Reklama na portáli

Práca s dodávateľmi: ako nadviazať efektívnu spoluprácu. Hlavné faktory ovplyvňujúce stratégiu malého podnikania Metódy práce s dodávateľmi: klady a zápory každého z nich

Faktor konkurencieschopnosti je priamou príčinou, ktorej prítomnosť je nevyhnutná a dostatočná na zmenu jedného alebo viacerých kritérií konkurencieschopnosti.

Konkurenčný vplyv zo strany dodávateľov závisí najmä od toho, aké dôležité sú tieto nákladové zložky pre kupujúceho (ak dodávka určitej skupiny dodávateľov tvorí významný podiel na celkových nákladoch, potom sa miera vplyvu zo strany dodávateľov zvyšuje)

Vplyv dodávateľov je silnejší, ak sa vyskytnú tieto faktory:
- výrobné náklady hrajú pre kupujúceho dôležitú úlohu;
- dodávateľmi je niekoľko veľkých podnikov, ktoré nie sú obmedzované intenzívnou konkurenciou;
- produkty dodávateľov sú natoľko diferencované, že pre kupujúceho je ťažké a nákladné prejsť od jedného dodávateľa k druhému;
- nákupcovia nie sú pre dodávateľské spoločnosti dôležitými klientmi, t. j. dodávatelia nie sú obmedzení na konkrétne odvetvie;
- dodávatelia nekonkurujú výrobcom náhrad v iných odvetviach;
- existuje reálna hrozba priamej integrácie jedného alebo viacerých dodávateľov do podnikania v odvetví kupujúceho.
- nákupné podniky nevykazujú tendenciu integrovať sa do dodávateľských trhov.
Sila vplyvu na výrobcov tovarov/služieb a ich schopnosť obchodovať s kupujúcimi je silnejšia, keď:
-spotrebitelia sú významní a je ich málo, nakupujú tovar vo veľkých množstvách;
- objem spotreby predstavuje významnú časť všetkých tržieb v priemysle;
-priemysel dodávajúci tovar na trh pozostáva z veľkého počtu relatívne malých predajcov;
-produkty ponúkané na predaj rôznymi predajcami sú pomerne dobre štandardizované a spotrebitelia môžu ľahko nájsť alternatívnu možnosť nákupu, náklady na prechod k novému predajcovi sú prakticky nulové;
- zakúpené produkty nie sú dôležitou súčasťou komponentov kupujúceho;
-ekonomicky výhodný pre spotrebiteľa je prax nakupovania komponentov od viacerých predajcov v porovnaní s pripútaním k jednému predajcovi;

21. Metódy analýzy konkurenčných výhod: ich klasifikácia a podstata.

Konkurenčná výhoda- je to systém, ktorý má určitú výlučnú hodnotu, ktorá mu dáva nadradenosť nad konkurentmi v ekonomickej, technickej a organizačnej sfére činnosti, schopnosť efektívnejšie riadiť dostupné zdroje. Často sa rozlišuje nasledujúcich päť skupín faktorov konkurenčnej výhody: zdrojové, technologické, inovačné, globálne, kultúrne. Danú skladbu faktorov konkurenčných výhod možno doplniť o organizačné a štrukturálne faktory, ktorým kedysi venoval pozornosť J. Schumpeter. Patrí medzi ne veľké množstvo faktorov, ktoré prispievajú k dosiahnutiu synergického efektu prostredníctvom: reštrukturalizácie aktivít spoločnosti predajom málo ziskových a neperspektívnych obchodných jednotiek; zjednodušenie výrobného systému; fúzie a akvizície v strategicky perspektívnych odvetviach; globalizácia obchodných transakcií. M. Porter identifikuje dva typy konkurenčnej výhody podniku: nízke náklady a diferenciáciu produktov. Nízke náklady odrážajú schopnosť firmy vyvinúť produkt za nižšie náklady ako jej konkurenti. Diferenciácia je schopnosť poskytnúť kupujúcemu jedinečnú a väčšiu hodnotu vo forme vysoko kvalitných produktov, nových produktov na trhu, vysoko kvalitných popredajných služieb atď.

Konkurencia má výhody: cenové výhody, výhody diferenciácie, marketingové výhody.

V tomto článku sa pozrieme na faktory ovplyvňujúce stratégiu malého podnikania. V už som spomenul faktory ovplyvňujúce stratégiu malého podnikania. V tomto článku sa chcem tejto problematike venovať podrobnejšie. Pri výbere stratégie musí malý podnik zvážiť množstvo faktorov. Zastavme sa pri najvýznamnejších z nich, ktorých vplyv na podnikanie je obzvlášť veľký a bez ktorých sa malé podniky nezaobídu v konkurenčných výhodách na trhu.

Úvod.

Majitelia malých podnikov si musia neustále uvedomovať potrebu zmeny obchodnej stratégie pod tlakom faktorov, ako je zvýšená konkurencia, zmeny v ekonomike, nové regulácie, alebo faktory ako znížená produktivita, zvýšené obchodné náklady, vysoká fluktuácia zamestnancov, zvýšené výrobné náklady, a zmeny cien materiálov a komponentov atď.

Všetky faktory, ktoré ovplyvňujú stratégiu a od ktorých závisí život podniku, sú rozdelené do troch skupín: prostredia (vonkajšie faktory), vnútorné faktory a morálne a etické faktory.

Takmer všetky faktory ovplyvňujúce stratégiu môžu mať pozitívny aj negatívny vplyv na podnikanie. Úlohou malých podnikateľov je zabezpečiť, aby faktory ovplyvňujúce stratégiu prevyšovali pozitívne a pokiaľ možno minimalizovali negatívne.

Charakter vplyvu faktorov na obchodnú stratégiu.

Charakter vplyvu faktorov na obchodnú stratégiu je odlišný a nie rovnocenný. A každá obchodná stratégia na dosiahnutie komparatívnej výhody oproti iným podnikom musí dosiahnuť optimálnu rovnováhu medzi faktormi, ktoré prispievajú k podnikaniu, a faktormi, ktoré sú preň nebezpečné. Charakter pôsobenia na rôzne faktory možno znázorniť vo forme diagramu.

Povaha vplyvu rôznych faktorov na podnikanie.

Diagram ukazuje, že na vytvorenie konkurenčnej výhody oproti iným podnikom pôsobiacim na rovnakom trhu majú priamy vplyv iba dva faktory – externý a interný a tretí faktor (šípka je farebne zvýraznená) ovplyvňuje nepriamo. Konkrétnejšie sa tomu budem venovať neskôr. Všetky tri faktory však môžu priamo ovplyvniť obmedzenie obchodných príležitostí.

Z diagramu je tiež zrejmé, že faktory ovplyvňujúce podnikanie môžu prispieť k rozvoju podnikania a viesť k jeho kolapsu.

V budúcnosti sa budeme zaoberať tým, ako rôzne skupiny faktorov ovplyvňujú stratégiu malých podnikov.

Faktory ovplyvňujúce stratégiu. Vonkajšie faktory (životné prostredie).

Prostredie je prostredie, v ktorom podnik existuje a s ktorým prichádza do styku, je to súhrn všetkých faktorov, ktoré sú mimo podniku, ale priamo ovplyvňujú jeho činnosť.

Najdôležitejšie z týchto faktorov sú:

— spoločensko-politické podmienky, v ktorých existuje podnikanie;

— zákony, normy a pravidlá, v ktorých podnik existuje;

— trhové príležitosti, ich veľkosť, stupeň rizika, podmienky hospodárskej súťaže;

— interakcia s dodávateľmi surovín, materiálov a komponentov;

— interakcia so spotrebiteľmi obchodných produktov;

— interakcia s konkurentmi;

— vplyv vedeckého a technologického pokroku.

Nevidím zmysel podrobne sa zaoberať každým z týchto faktorov. Zdá sa mi, že ich samotný názov veľa vysvetľuje. Navyše, takmer o každom z nich som už na tejto stránke viackrát písal. Napríklad: môžete sa pozrieť na interakciu s dodávateľmi surovín, materiálov a komponentov v , o interakcii so spotrebiteľmi obchodných produktov - v a v , o interakcii s konkurentmi - v , o vplyve vedeckého a technologického pokroku - v .

Ako je možné vidieť z diagramu, vonkajšie faktory ukladajú podnikovej stratégii množstvo obmedzení, ale pri správnom prispôsobení a správnom použití môžu poskytnúť významné výhody oproti konkurentom. Úspech podnikania do značnej miery závisí od interakcie s prostredím. Úspech či neúspech jeho podnikania priamo závisí od toho, ako rýchlo podnikateľ objaví a využije príležitosti vznikajúce v prostredí a predvída v ňom nebezpečné trendy.

Faktory ovplyvňujúce stratégiu. Vnútorné faktory.

Už z názvu je úplne jasné, že interné faktory sú všetky vnútorné faktory a procesy vyskytujúce sa v podniku a ovplyvňujúce jeho život. Medzi vnútorné faktory patria:

— silné a slabé stránky podniku;

— konkurenčné výhody podnikania;

— osobné ambície a schopnosti majiteľov podnikov;

— obchodná štruktúra, jej schopnosť prebudovať sa a prispôsobiť sa zmenám životného prostredia;

— technologické možnosti;

— ekonomické príležitosti, správne využívanie a riadenie financií;

— správne obchodné riadenie;

— podnikanie;

— interakcia s obchodnými zamestnancami, dostupnosť kvalifikovaného personálu.

Ani v tomto prípade nevidím zmysel podrobne sa zaoberať každým z týchto faktorov. Takmer o každom z nich som už na tejto stránke viackrát písal. Napríklad: môžete sa pozrieť na efektivitu podnikania v a v, o správnom používaní a hospodárení s financiami - v a v, o práci s personálom - v a atď.

Ako vidno z diagramu, interné faktory môžu uvaliť množstvo obmedzení na obchodnú stratégiu, ale ak sa používajú správne a efektívne, môžu poskytnúť malým podnikom značné výhody oproti konkurentom. Hlavnou vecou je správne a hospodárne využívať zdroje, ktoré má podnik k dispozícii, a vyhnúť sa vážnym chybám pri vedení malého podniku. O možných, typických chybách podnikateľov som toho napísal dosť (pozri o chybách malých podnikateľov).


Chcel by som poznamenať, že vnútorné faktory sú predvídateľnejšie ako vonkajšie, ľahšie sa predpovedajú. Aj keď sa mnohé vnútorné faktory v procese podpory podnikania môžu výrazne meniť v reakcii na zmeny prostredia, závisia od zmien vonkajších faktorov.

Faktory ovplyvňujúce stratégiu. Morálne a etické faktory.

Morálne a etické faktory zahŕňajú:

— morálne hodnoty akceptované v spoločnosti;

— osobné morálne vlastnosti majiteľov podnikov;

— firemnú kultúru tak samotného podniku, ako aj jeho vlastníkov a manažérov.

Morálne faktory zvyčajne zohrávajú v obchodnej stratégii obmedzujúcu úlohu. Túžba povedať pravdu, neklamať partnerov, svojich zamestnancov, dodávateľov, klientov – to všetko sú obmedzenia, ktoré ovplyvňujú. Pozrime sa však na problém hlbšie.

Nie je žiadnym tajomstvom, že nemálo podnikateľov sa pokúša vyhnúť platbám podvodnými prostriedkami. Môžu sa z toho na chvíľu dostať a priniesť biznis. Toto však nemôže dlho pokračovať. Podnik zatvoria a dokonca môžu byť stíhaní aj majitelia. Alebo napríklad iný, typický príklad. Myslím si, že mnohí čitatelia sa stretli s klamaním, falošnou reklamou v obchodoch, snahou predať za každú cenu nekvalitný, niekedy exspirovaný produkt. Ako dlho bude tento obchod trvať?

Áno, z krátkodobého hľadiska môžu podvody a podvody poskytnúť podniku konkurenčnú výhodu. Ale len na krátky čas. Preto som v diagrame inou farbou zvýraznil prepojenie medzi morálnymi a etickými faktormi a konkurenčnou výhodou.

Príkladov porušovania morálnych a etických noriem je oveľa viac. To zahŕňa nedostatočné odmeňovanie vašich zamestnancov, klamanie dodávateľov, klamanie obchodných partnerov atď. atď. Toto všetko sa aj tak veľmi rýchlo skončí.

Niektorí podnikatelia špeciálne vytvárajú podniky, aby oklamali, oklamali naivných klientov. Pozoruhodným príkladom sú najmä pyramídy prezlečené za obchod. Neexistujú už dlho, ale darí sa im ukradnúť veľa peňazí od dôverčivých občanov. Na túto tému som na stránke napísal veľa.

Ako vidíte, pri vytváraní obchodnej stratégie z dlhodobého hľadiska je potrebné brať do úvahy morálne a etické faktory a predovšetkým ako limitujúce faktory.

Závery.

V tomto článku sme sa stručne pozreli na faktory, ktoré ovplyvňujú stratégiu malého podnikania. Už som napísal, že všetky faktory môžu mať znamienko „plus“ alebo „mínus“. Samozrejme, mnohé faktory sú vzájomne prepojené a navzájom sa ovplyvňujú.

Často sa však menia vnútorné aj vonkajšie faktory. Môžu sa objaviť nové faktory, ktoré nezapadajú do pôvodnej obchodnej stratégie. Môžu vám otvoriť nové obchodné vyhliadky alebo nové príležitosti na zlepšenie malého podnikania, alebo vás naopak prinútiť opustiť niektoré počiatočné nápady.

Vplyv dodávateľov na činnosť podniku spočíva v tom, že vytvárajú určitú komoditnú závislosť, ktorej sila závisí od stavu konkrétneho trhu so zdrojmi. Napríklad stanovenie neprimerane vysokých cien za ich tovar monopolistickými podnikmi môže podnik vystaviť riziku bankrotu. V takýchto podmienkach by mal podnik zamerať svoje úsilie na minimalizáciu závislosti od zdrojov.

Bez ohľadu na to, aké produkty dodávateľ poskytuje podniku, efektívnosť vzťahu podniku s ním závisí od množstva parametrov: úroveň špecializácie dodávateľa, náklady na prechod od jedného dodávateľa k druhému, dostupnosť alternatívnych dodávateľov. podobné zdroje atď. Okrem toho je veľmi dôležitá sila vzťahu medzi podnikom a dodávateľom (tu môže byť rozsah hodnôt v kontinuite od „príležitostných kontaktov“ po „dlhodobé spojenia“) a jeho povaha (od „ otvorená konfrontácia“ až „úzka spolupráca“).

Mnohé podniky sa snažia obmedziť okruh svojich dodávateľov a svoje úsilie sústreďujú nie na hľadanie cenových výhod, ale na budovanie silných, vzájomne výhodných vzťahov s tými, ktorí zostávajú. Tradične sa vzťahy medzi výrobcami a dodávateľmi podobali vzťahom medzi dvoma rivalmi uzavretými v neustálom súperení. Dnes si mnohé podniky uvedomujú, že úzka spolupráca im umožňuje dosiahnuť značné úspory, zlepšiť kvalitu tovarov a služieb a urýchliť uvedenie nových produktov na trh. Spolupráca s dodávateľmi prestala byť výnimkou a stala sa povinným pravidlom.

Konkurencieschopnosť je efektívnosť fungovania organizácie v krátkodobom horizonte.

Úlohou konkurenčnej analýzy je študovať schopnosti podniku organizovať a rozvíjať svoju hlavnú činnosť v reálnych podmienkach, berúc do úvahy nestabilitu environmentálnych faktorov a ich neistotu.

Dodávatelia majú možnosť priamo ovplyvňovať výkonnosť svojich zákazníkov a klientov. Silní dodávatelia sú schopní zvýšiť alebo znížiť ceny svojich tovarov, ako aj zvýšiť alebo znížiť kvalitu dodávaných tovarov a služieb.

Konkurenčný vplyv zo strany dodávateľov je výrazne znížený, ak tovar, ktorý dodávajú, je štandardnou spotrebou, dodávanou na otvorený trh veľkým počtom firiem, ktoré plne uspokojujú dopyt. Potom už stačí len vybrať niekoľko výrobcov zo zoznamu dodávateľov a zadať im objednávky, čím medzi nimi vznikne konkurencia. V tomto prípade môžu dodávatelia ovplyvniť trh, keď je ponuka ich produktov obmedzená a spotrebitelia pociťujú takú naliehavú potrebu, že sú pripravení súhlasiť s podmienkami, ktoré sú pre dodávateľov výhodnejšie a výhodnejšie. Konkurenčná sila dodávateľa sa znižuje, ak sa na trhu objaví veľké množstvo substitútov a prechod k nim si nevyžaduje veľké náklady.

Konkurenciu zo strany dodávateľov je možné analyzovať z pohľadu potreby nadviazania obchodných kontaktov a možnosti ich nahradenia, ak sa vzťah medzi dodávateľom a firmou vyostrí.

Sila vplyvu dodávateľa na spotrebiteľa je určená množstvom faktorov, najmä:

Rovnováha ponuky a dopytu;

Stupeň špecializácie nakupovaného tovaru;

Schopnosť spotrebiteľa začať vytvárať analógový alebo náhradný produkt vyrobený dodávateľom alebo ho nakupovať od iných dodávateľov, čo následne znižuje konkurenčnú silu súčasného dodávateľa;

Podiel spotrebiteľských nákupov od daného dodávateľa na celkovom objeme nákupov (čím väčší podiel, tým vyššia závislosť od dodávateľa);

Záujem konkurenčných spotrebiteľov o daného dodávateľa zvyšuje konkurenčnú silu dodávateľa;

Prítomnosť náhradného tovaru vyrábaného inými dodávateľmi robí spotrebiteľa nezávislejším od dodávateľa, to znamená, že znižuje jeho konkurenčnú silu.

Vplyv všetkých týchto faktorov možno vyjadriť v peňažnom vyjadrení, ktoré odráža náklady na prechod od jedného dodávateľa k druhému. Čím je vyššia, tým väčšia je konkurenčná sila dodávateľa a naopak.

Vyjednávacia sila dodávateľov ovplyvňuje ceny a kvalitu dodávaných produktov a služieb, čo následne ovplyvňuje ziskovosť odvetvia. Podmienky, za ktorých je vyjednávacia sila dodávateľov vysoká, zahŕňajú:

Podnik nie je pre dodávateľa dôležitým zákazníkom;

Dodávatelia sú malá skupina podnikov, ktoré majú väčší monopol ako podnik, ktorému slúžia;

Relatívna bezvýznamnosť výrobcu pre dodávateľov;

Význam produktov dodávateľov pre výrobcu;

Väčšia koncentrácia v odvetví dodávateľov ako v odvetví výrobcov;

Náklady na zmenu dodávateľa sú pomerne veľké v porovnaní s úsporami, ktoré možno dosiahnuť touto zmenou;

Nedostupnosť náhradných produktov;

Vysoká diferenciácia dodávateľov;

Schopnosť dodávateľa priamo sa integrovať s výrobcom.

Ideálne konkurenčné prostredie by teda bolo také, v ktorom majú dodávatelia a odberatelia slabé pozície; neexistujú žiadne dobré náhrady; bariéry vstupu sú vysoké; konkurencia medzi predajcami je mierna.

KURZOVÁ PRÁCA

Vplyv vonkajších faktorov prostredia na organizáciu


Úvod


V súčasnosti všetky procesy prebiehajúce v spoločnosti prebiehajú za účasti organizácií. Organizácia má vo svojej definícii množstvo znakov, ktoré z nej robia objekt závislý od vonkajšieho prostredia.

Vonkajšie prostredie zahŕňa politické, ekonomické, environmentálne podmienky a organizácie vrátane konkurenčných; dodávatelia a spotrebitelia, sociálna infraštruktúra atď.

Relevantnosť štúdie je zabezpečená rôznou mierou vplyvu vonkajšieho prostredia na organizáciu, čo má v konečnom dôsledku rôzne dôsledky na jej činnosť.

Organizácia je v stave neustálej výmeny s vonkajším prostredím, čím si poskytuje príležitosť prežiť. Ale zdroje vonkajšieho prostredia nie sú neobmedzené. A nárokuje si ich mnoho ďalších organizácií sídliacich v rovnakom prostredí. Preto vždy existuje možnosť, že organizácia nebude schopná získať potrebné zdroje z externého prostredia. To môže oslabiť jeho potenciál a viesť k mnohým negatívnym dôsledkom pre organizáciu.

V trhovej ekonomike musia podniky a organizácie včas reagovať na zmeny vonkajšieho prostredia a prispôsobiť tieto organizačné štruktúry týmto zmenám. Preto je potrebná ďalšia pozornosť k otázke podstaty organizácie, aby sa mohli hlbšie a vecnejšie vyriešiť konkrétne problémy.

Účelom tejto práce je študovať jedinečné charakteristiky environmentálnych faktorov, pomocou analýzy ktorých je možné určiť mieru ich vplyvu na činnosť organizácie.

V súlade s účelom štúdie sú jej hlavné ciele definované:

identifikovať podstatu a určiť typy prostredia organizácie;

charakterizovať priame environmentálne faktory;

charakterizovať environmentálne faktory nepriameho vplyvu;

študovať činnosť organizácie OJSC Gazprom;

analyzovať vplyv environmentálnych faktorov na OAO Gazprom;

navrhnúť spôsoby, ako zlepšiť interakciu OAO Gazprom s vonkajším prostredím.

Predmetom skúmania sú faktory vonkajšieho prostredia organizácie. Predmetom štúdia je vplyv vonkajšieho prostredia na organizáciu.

V procese písania práce v kurze boli použité empirické a teoretické metódy, ktoré umožnili čo najúplnejšie zvážiť túto tému. Empirické metódy: pozorovanie, experiment, indukcia, analógia, klasifikácia. Teoretické metódy: dedukcia, modelovanie, axiomatika, formalizácia.

Štruktúra práce zodpovedá účelu a cieľom štúdie – prvá časť práce je venovaná podstate prostredia organizácie. Podrobne analyzuje typy prostredia organizácie a charakterizuje vonkajšie faktory prostredia s priamym a nepriamym vplyvom. Druhá časť práce analyzuje činnosť OJSC Gazprom a vplyv vonkajších faktorov na ňu. Tretia časť práce poskytuje množstvo odporúčaní, ktoré možno použiť na zlepšenie interakcie spoločnosti Gazprom s vonkajším prostredím.


1. Pojem a charakteristika vonkajšieho prostredia


.1 Podstata a typy prostredia. Vonkajšie a vnútorné prostredie organizácie

Prostredie organizácie je súbor aktívnych subjektov a síl, s ktorými organizácia v tej či onej miere interaguje. Typicky sa rozlišuje vnútorné a vonkajšie prostredie organizácie.

Vnútorné prostredie zahŕňa vnútorné prostredie. Interné prostredie zahŕňa okrem vášho oddelenia aj ďalšie skupiny, zdroje a vybavenie v rámci vašej spoločnosti. Vnútorné prostredie je možné riadiť a kontrolovať.

Vonkajšie prostredie zahŕňa blízke a vzdialené prostredie. Bezprostredné prostredie (mikroprostredie) pozostáva z firiem a združení, s ktorými spoločnosť interaguje, a zahŕňa spotrebiteľov, dodávateľov, partnerov, konkurentov a iné skupiny, na ktoré môže spoločnosť pôsobiť. Vzdialené prostredie (makroprostredie) je niečo, čo firma nemôže ovplyvniť a nemôže kontrolovať.

Vnútorným prostredím organizácie je manažérsky produkčný potenciál podniku. Hlavnými zložkami vnútorného prostredia organizácie sú: ciele; štruktúra, pracovné zdroje; vybavenie, zásoby; technológie; organizačnej kultúry.

Vonkajšie prostredie označuje všetky podmienky a faktory, ktoré vznikajú v prostredí bez ohľadu na činnosť konkrétneho podniku, ale majú alebo môžu mať vplyv na jeho fungovanie, a preto si vyžadujú rozhodnutia manažmentu.

Súbor týchto faktorov a hodnotenie ich vplyvu na ekonomickú činnosť sú však u každého podniku iné. Typicky v procese riadenia podnik sám určuje, ktoré faktory a do akej miery môžu ovplyvniť výsledky jeho činnosti v súčasnom období a v budúcnosti. Závery prebiehajúceho výskumu alebo aktuálne udalosti sú sprevádzané vývojom špecifických nástrojov a metód na prijímanie vhodných manažérskych rozhodnutí.

Jedným zo spôsobov, ako definovať prostredie a uľahčiť účtovanie jeho vplyvu na organizáciu, je rozdeliť vonkajšie faktory do dvoch hlavných skupín: mikroprostredie (prostredie priameho vplyvu) a makroprostredie (prostredie nepriameho vplyvu).

Prostredie priameho vplyvu sa nazýva aj bezprostredné podnikateľské prostredie organizácie. Toto prostredie tvorí subjekty prostredia, ktoré priamo ovplyvňujú činnosť konkrétnej organizácie. Patria sem nasledujúce subjekty, o ktorých budeme ďalej diskutovať: dodávatelia, spotrebitelia, konkurenti, zákony a vládne orgány.

Nepriame environmentálne faktory alebo všeobecné vonkajšie prostredie zvyčajne nemajú taký významný vplyv na organizáciu ako priame environmentálne faktory. Je však potrebné ich neustále monitorovať, pretože nepriamy vplyv prostredia je zvyčajne zložitejší ako prostredie s priamym vplyvom. Makroprostredie vytvára všeobecné podmienky pre existenciu organizácie vo vonkajšom prostredí. Medzi hlavné vonkajšie environmentálne faktory nepriameho vplyvu patria: technologické, ekonomické, sociálno-kultúrne a politicko-právne, ako aj medzinárodné zmeny.

Meniace sa vonkajšie prostredie je oblasťou neustáleho záujmu organizácií. Analýza vonkajšieho prostredia trhu zahŕňa aspekty, ktoré majú priamy vplyv na úspech alebo neúspech organizácie. Tieto aspekty zahŕňajú meniace sa demografické podmienky, životné cykly rôznych produktov alebo služieb, ľahké prenikanie na trh, rozdelenie príjmov a úroveň konkurencie v odvetví.

Klasifikácia faktorov a kvalít vonkajšieho prostredia je vzhľadom na ich rôznorodosť značne odlišná a môže byť založená na rôznych princípoch. Pri dodržaní klasifikácie akceptovanej v manažmente môžeme navrhnúť nasledujúci zoznam charakteristík vonkajšieho prostredia: prepojenosť faktorov; zložitosť; mobilita; neistota.

Vzájomná prepojenosť faktorov prostredia sa vzťahuje na úroveň sily, s akou zmena jedného faktora ovplyvňuje ostatné faktory.

Zložitosť vonkajšieho prostredia sa týka počtu faktorov, na ktoré musí organizácia reagovať, ako aj úrovne variability každého faktora.

Fluidita prostredia je rýchlosť, ktorou dochádza k zmenám v prostredí organizácie. Mnohí výskumníci poukazujú na to, že prostredie moderných organizácií sa mení čoraz rýchlejšie.

Hoci je tento trend všeobecný, existujú organizácie, okolo ktorých je vonkajšie prostredie obzvlášť premenlivé. Predpokladá sa, že najrýchlejšie zmeny vo vonkajšom prostredí ovplyvňujú predovšetkým farmaceutický, chemický, elektronický, letecký, softvérový, biotechnologický a telekomunikačný priemysel.

Efektívne fungovanie organizácie predpokladá, že manažér má schopnosti pracovať v podmienkach neistoty vo vonkajšom prostredí a nedostatku dostatočných informácií na presné predpovedanie dynamiky potrieb spotrebiteľov a zmien vonkajších faktorov.


1.2 Vonkajšie prostredie: faktory priameho vplyvu


Vonkajšie prostredie priameho vplyvu na organizáciu je súbor faktorov, ktoré priamo ovplyvňujú činnosť organizácie a sú priamo ovplyvňované činnosťou organizácie.

Prostredie priameho vplyvu sa tiež nazýva bezprostredné podnikateľské prostredie organizácie alebo prostredie úloh. Ako sme už uviedli vyššie, zahŕňa to:

) spotrebitelia (jednotlivci a spoločnosti, vládne agentúry;

) dodávatelia materiálnych zdrojov, zariadení, energie, kapitálu a práce;

) vládne orgány a zákony;

) konkurenti - jednotlivci, skupiny jednotlivcov, firmy, podniky súťažia v dosahovaní rovnakých cieľov, snažia sa vlastniť rovnaké zdroje, výhody a zaujať pozíciu na trhu.

) Prvou skupinou vplyvu v trhovom prostredí sú spotrebitelia. Ide o jednotlivcov, domácnosti, ako aj firemných spotrebiteľov (podniky), ktorí využívajú tovary a/alebo služby výrobného podniku na uspokojenie svojich potrieb.

Profil kupujúceho je možné zostaviť na základe nasledujúcich charakteristík:

geografická poloha kupujúceho;

demografické charakteristiky kupujúceho (vek, vzdelanie, oblasť činnosti);

sociálno-psychologické charakteristiky kupujúceho, odrážajúce jeho postavenie v spoločnosti, štýl správania, vkus a zvyky;

postoj kupujúceho k produktu, odrážajúci, prečo si tento produkt kupuje, či je sám užívateľom produktu a ako produkt hodnotí.

Štúdiou spotrebiteľa spoločnosť tiež sama pochopí, aké silné je jeho postavenie vo vzťahu k nemu v procese vyjednávania. Ak má napríklad kupujúci obmedzenú možnosť vybrať si predajcu pre produkt, ktorý potrebuje, potom je jeho vyjednávacia sila výrazne oslabená. Ak naopak predávajúci musí za tohto kupujúceho hľadať náhradu za iného, ​​ktorý by mal menej možností pri výbere predávajúceho. Existuje množstvo faktorov, ktoré určujú obchodnú silu kupujúceho a musia byť nevyhnutne odhalené v procese spotrebiteľskej analýzy.

Medzi tieto faktory patrí: pomer miery závislosti kupujúceho od predávajúceho s mierou závislosti predávajúceho od kupujúceho; objem nákupov uskutočnených kupujúcim: úroveň informovanosti kupujúceho; dostupnosť náhradných produktov; náklady kupujúceho na prechod k inému predajcovi; citlivosť kupujúceho na cenu.

Všetka rôznorodosť vonkajších faktorov sa odráža na spotrebiteľovi a prostredníctvom neho ovplyvňuje organizáciu, jej ciele a stratégiu.

Je potrebné brať do úvahy faktory ovplyvňujúce správanie spotrebiteľov a ich dopyt.

) Dodávatelia zabezpečujú dodávku druhov zdrojov potrebných pre fungovanie organizácie. Hlavnými zdrojmi sú suroviny, energie, zariadenia a technológie, finančné a informačné zdroje, ako aj pracovná sila.

Tradične sa vzťah medzi výrobcami (spotrebiteľskou spoločnosťou surovín) a dodávateľmi podobal vzťahu dvoch rivalov vo večnej konfrontácii. Vzťahy s dodávateľmi často priamo ovplyvňujú zvolenú stratégiu rozvoja podnikania.

Vzťahy s dodávateľmi finančných prostriedkov boli vždy špeciálne štruktúrované. Táto skupina zahŕňa bankové a úverové inštitúcie, investičné a rizikové fondy, súkromných investorov a akcionárov. Schopnosť rozvíjať podnikanie často závisí od schopnosti prilákať ďalšie financie. Preto je pre každú komerčnú organizáciu veľmi dôležité, ako atraktívne vyzerá pre investície. V Rusku teraz čoraz viac veľkých podnikov – lídrov v tomto odvetví – prechádza na západné štandardy vykazovania, zavádzajú podnikovú kultúru a posudzujú goodwill. Imidž sa stáva ich zbraňou v boji o „priazeň peňazí“.

) Každá organizácia má špecifické právne postavenie, či už ide o jediného vlastníka, spoločnosť, spoločnosť alebo neziskovú spoločnosť. To určuje, ako môže organizácia vykonávať svoje podnikateľské aktivity a aké dane musí platiť.

) Štúdium konkurentov, s ktorými musí organizácia súťažiť o zdroje získané z externého prostredia, je zamerané na identifikáciu ich silných a slabých stránok a na základe toho budovanie svojej konkurenčnej stratégie. Konkurenčné prostredie podniku je chápané ako súbor subjektov a trhových faktorov, ktoré ovplyvňujú vzťah medzi výrobcom (predajcom) a spotrebiteľom produktu.

Gaidaenko T.A. konštatuje, že: konkurenčné prostredie trhu je determinované druhom konkurencie a trhovou štruktúrou, ako aj ďalšími faktormi rozvoja rôznych organizačných a právnych foriem vlastníctva subjektov trhu a charakterom vládnej regulácie. Štruktúru trhu charakterizuje:

) stupeň monopolizácie;

) úroveň diferenciácie konkurenčných produktov;

) prítomnosť prekážok vstupu na trh;

) úroveň integrácie firiem;

) stupeň diverzifikácie výroby tovaru;

) úroveň a štruktúru nákladov na výrobu a predaj výrobkov.

Pri hodnotení konkurenčného prostredia je tiež dôležité identifikovať konkurenčné sily, ktoré určujú atraktivitu odvetvia a postavenie firiem v konkurencii. Konkurencia je tvorená nielen vnútroodvetvovými konkurentmi, ktorí vyrábajú podobné produkty a predávajú ich na rovnakom trhu. Subjektmi konkurenčného prostredia sú aj tie organizácie, ktoré môžu vstúpiť na trh a tie, ktoré vyrábajú substitučný produkt.

Vplyv takého faktora, akým je konkurencia, na organizáciu sa prejavuje v mnohých aspektoch riadenia. V mnohých prípadoch sú to konkurenti, nie spotrebitelia, kto určuje, aký druh produkcie možno predať a akú cenu možno účtovať. Podceňovanie konkurentov a preceňovanie trhov vedú aj tie najväčšie spoločnosti k výrazným stratám a krízam.

Môžeme teda povedať, že priame environmentálne faktory nie sú ničím iným ako generátorom aktivít organizácie, jej rýchlej reakcie a implementácie určitých akcií. Majú priamy vplyv na organizáciu, a preto si vyžadujú osobitnú pozornosť vedenia.


.3 Nepriame faktory prostredia


Nepriame environmentálne faktory alebo všeobecné vonkajšie prostredie zvyčajne neovplyvňujú organizáciu tak výrazne ako priame environmentálne faktory. Vedenie ich však musí brať do úvahy. Prostredie s nepriamym vplyvom je zvyčajne zložitejšie ako prostredie s priamym vplyvom. Preto sa pri jej štúdiu väčšinou spoliehajú predovšetkým na prognózy.

Nepriame environmentálne faktory zahŕňajú:

)technológie;

)stav ekonomického prostredia;

)sociokultúrne faktory;

)legislatívne a politické faktory;

)medzinárodné zmeny.

Uvažujme o možných smeroch vplyvu každého z vyššie uvedených faktorov na podnik.

)Technológia je súbor prostriedkov, procesov, operácií, ktorými sa prvky vstupujúce do výroby premieňajú na výstupné.

Technologické zmeny zahŕňajú vedecké a technologické inovácie v konkrétnom odvetví, ako aj v spoločnosti ako celku. Technológia je veľmi dôležitá interná premenná aj vonkajší faktor. Ako externý faktor odráža úroveň vedecko-technického rozvoja ovplyvňujúceho organizáciu, napríklad v oblastiach automatizácie, informácií atď.

Ekonomické zmeny odrážajú všeobecnú ekonomickú situáciu v krajine alebo regióne, v ktorom spoločnosť pôsobí. Ekonomické faktory sú najvýznamnejšie, keďže súčasný a predpokladaný stav ekonomiky môže negatívne ovplyvniť strategické ciele organizácie. Ukazovatele ako miera inflácie, stabilita národnej meny, medzinárodná platobná bilancia, daňová sadzba, kúpna sila obyvateľstva, dynamika HNP, HDP, miera nezamestnanosti, úrokové sadzby, ako aj hlavné trendy v zmenách v štruktúre odvetví a organizačných formách riadenia, treba neustále diagnostikovať a hodnotiť .

Manažment musí byť schopný posúdiť, ako bude činnosť organizácie ovplyvnená všeobecnými zmenami v ekonomike. Stav globálnej ekonomiky ovplyvňuje náklady na všetky vstupy a schopnosť spotrebiteľov nakupovať určité tovary a služby.

Je dôležité pochopiť, že konkrétna zmena stavu ekonomiky môže mať pozitívny dopad na niektoré organizácie a negatívny dopad na iné.

)Činnosť spoločnosti sa odohráva v komunite. V procese tejto činnosti podnik nadväzuje vzťahy s rôznymi prvkami štruktúry spoločnosti. To určuje vplyv faktorov sociálneho a kultúrneho prostredia na podnik. Sociokultúrne faktory makroprostredia zahŕňajú demografické charakteristiky, normy, zvyky a životné hodnoty krajiny, v ktorej organizácia pôsobí. Sociokultúrne faktory ovplyvňujú formovanie dopytu obyvateľstva, pracovných vzťahov, mzdovej úrovne, pracovných podmienok a pod.

V prvom rade sa uvažuje o demografickej situácii, v rámci ktorej sa zohľadňuje geografické rozloženie a hustota obyvateľstva, pohlavie a veková štruktúra, sociálna stratifikácia spoločnosti, národná homogenita, úroveň vzdelania obyvateľstva, ako aj úroveň príjmov. účtu.

Faktory systému sociálnych noriem: sociálne správanie a kultúrne prostredie majú veľký vplyv na činnosť firiem. Medzi tieto faktory patria sociálne hodnoty a akceptované princípy správania (napríklad postoj k práci, trávenie voľného času), sociálne očakávania. K dôležitým témam v súčasnosti patrí prevládajúci príklon k podnikaniu v spoločnosti, úloha žien a národnostných menšín v spoločnosti, zmeny v sociálnych postojoch manažérov a hnutie za ochranu záujmov spotrebiteľov.

Osobitnú úlohu zohrávajú sociálne a organizačné štruktúry – strany, odbory, tlač, spotrebiteľské združenia, mládežnícke organizácie.

)Legislatívny a politický faktor je založený na federálnych a miestnych legislatívnych aktoch, ako aj na politických akciách, ktoré sú zamerané na vytvorenie kontroly nad činnosťou organizácií. Politickú zložku vonkajšieho prostredia je potrebné najprv preštudovať, aby bolo jasné, aké sú zámery vládnych orgánov v oblasti rozvoja spoločnosti a prostriedkov, ktorými chce štát realizovať svoju politiku.

Určité aspekty politického prostredia sú pre organizačných lídrov mimoriadne dôležité. Jedným z nich je sentiment administratívy, zákonodarných orgánov a súdov k podnikaniu. Tieto nálady úzko súvisia so sociokultúrnymi trendmi a v demokratickej spoločnosti ovplyvňujú vládne kroky, ako je zdaňovanie príjmov právnických osôb, uvalenie daňových úľav alebo preferenčných obchodných taríf, požiadavky na náborové a propagačné praktiky menšín, právne predpisy na ochranu spotrebiteľa a ceny a mzdy. kontroly.

Politická stabilita má veľký význam pre spoločnosti s pôsobnosťou alebo trhmi v iných krajinách. Národné konflikty, aktivity teroristických organizácií alebo nestabilné politické režimy sú podmienky, ktoré bránia rozvoju bežných aktivít. Zvyšujú majetkové, prevádzkové a finančné riziká.

)Medzinárodné zmeny vo vonkajšom prostredí znamenajú udalosti mimo krajiny pôvodu spoločnosti a príležitosti na rozvoj podnikania spoločnosti v iných krajinách. Z medzinárodného prostredia vznikajú noví konkurenti, nákupcovia a dodávatelia. Formuje aj nové technologické a spoločenské trendy. Proces globalizácie teraz pokrýva čoraz viac krajín. Preto aj firmy, ktoré sa orientujú len na domáci trh, sú nútené uvažovať v medzinárodnom meradle, hodnotiť potenciál a hrozby vonkajšieho medzinárodného prostredia.

Ak to zhrnieme, môžeme povedať, že nepriame faktory môžu mať rôznu mieru vplyvu na organizáciu, súvisia predovšetkým so špecifikami činnosti spoločnosti, jej podielom na trhu, interakciou so zahraničnými partnermi, stupňom rozvoja základne informačných technológií a stavom ekonomiky ako celku.


2. Analýza vplyvu environmentálnych faktorov na organizáciu (na príklade OJSC Gazprom)


.1 Charakteristika činnosti OJSC Gazprom


OJSC Gazprom je globálna energetická spoločnosť. Hlavnými činnosťami sú geologický prieskum, výroba, preprava, skladovanie, spracovanie a predaj plynu, plynového kondenzátu a ropy, ako aj výroba a predaj tepla a elektriny. OJSC Gazprom je ruská spoločnosť na výrobu a distribúciu plynu, najväčšia spoločnosť v Rusku (podľa časopisu Expert), najväčšia plynárenská spoločnosť na svete, vlastní najdlhší systém prepravy plynu (viac ako 160 000 km). Je svetovým lídrom v tomto odvetví. Podľa zoznamu Forbes z roku 2010 je Gazprom z hľadiska tržieb na 24. mieste medzi svetovými spoločnosťami. Podľa hodnotenia Fortune Global 500 sa Gazprom na konci roka 2009 stal najziskovejšou spoločnosťou na svete pred americkým Exxon Mobil, pričom z hľadiska celkových príjmov obsadil 50. miesto. Spoločnosť je celkovo na 22. mieste v rebríčku Fortune Global 500 (2009).

Gazprom vidí svoje poslanie v spoľahlivom, efektívnom a vyváženom zásobovaní spotrebiteľov zemným plynom, inými druhmi energetických zdrojov a ich spracovanými produktmi.

Gazprom má najbohatšie zásoby zemného plynu na svete. Jeho podiel na svetových zásobách plynu je 18%, v ruštine - 70%. Gazprom predstavuje 15 % celosvetovej a 78 % ruskej produkcie plynu. V súčasnosti spoločnosť aktívne realizuje rozsiahle projekty rozvoja zdrojov plynu na polostrove Jamal, arktického šelfu, východnej Sibíri a Ďalekého východu, ako aj množstvo projektov na prieskum a ťažbu uhľovodíkov v zahraničí.

Gazprom je spoľahlivým dodávateľom plynu pre ruských a zahraničných spotrebiteľov. Spoločnosť vlastní najväčšiu sieť na prepravu plynu na svete - Jednotný systém zásobovania plynom v Rusku, ktorého dĺžka presahuje 161 tisíc km. Gazprom predáva viac ako polovicu plynu, ktorý predáva na domácom trhu. Okrem toho spoločnosť dodáva plyn do 30 krajín blízkeho i vzdialeného zahraničia.

Gazprom je jediným ruským výrobcom a vývozcom skvapalneného zemného plynu a zabezpečuje približne 5 % celosvetovej produkcie LNG.

Spoločnosť je jedným z piatich najväčších producentov ropy v Ruskej federácii a zároveň je najväčším vlastníkom výrobných aktív na jej území. Ich celkový inštalovaný výkon predstavuje 17 % z celkového inštalovaného výkonu ruského energetického systému.

Strategickým cieľom je vybudovať OAO Gazprom ako lídra medzi globálnymi energetickými spoločnosťami prostredníctvom rozvoja nových trhov, diverzifikácie aktivít a zabezpečenia spoľahlivosti dodávok.

Poslaním spoločnosti je rozvoj a posilnenie domácej dodávky plynu odberateľom u nás a zároveň posilnenie spoľahlivosti dlhodobých vzťahov súvisiacich s exportom produktov.

Vedenie Gazpromu vidí realizáciu strategického cieľa v etablovaní sa spoločnosti na vedúcej pozícii, prostredníctvom rozvoja nových trhových horizontov, zamerania sa na spoľahlivosť dodávok a diverzifikáciu aktivít.

Patrí medzi ne najväčší systém prepravy plynu na svete s dĺžkou 159,5 tisíc km « Gazprom » . Systém funguje nepretržite a prepravuje plyn na obrovské vzdialenosti v rámci krajiny aj do zahraničia. Dcérske plynárenské distribučné spoločnosti, ktorých počet dosiahol 165, obsluhujú plynovody s dĺžkou 445,3 tisíc km, vďaka čomu je možné prepravovať zemný plyn v objeme až 164,3 miliardy metrov kubických. m.

Zásoby zemného plynu spoločnosti sú najväčšie na svete. Údaje k 31.12.2008 sú nasledovné: zásoby plynu v kategóriách A+B+C1 boli odhadnuté na 33,1 bilióna. kocka m.; zásoby uhlíka dosiahli 27,3 miliardy tce. t Celková hodnota rezerv za toto obdobie predstavovala 230,1 miliardy dolárov.

Medzi prioritné oblasti Gazpromu patrí rozvoj zdrojov plynu na Ďalekom východe a východnej Sibíri, na Jamalskom polostrove a v arktickom šelfe. Spoločnosť sa ako koordinátor podieľa na programe vytvorenia jednotného systému výroby a prepravy plynu na Ďalekom východe a východnej Sibíri.

OAO Gazprom prísne dodržiava normy environmentálnej legislatívy u nás aj v zahraničí.

V minulom roku spoločnosť realizovala program plynofikácie regiónov Ruskej federácie v 64 regiónoch našej krajiny. V tomto roku (2009) plánuje Gazprom implementovať program v 69 regiónoch našej krajiny.

Kapitalizácia spoločnosti v minulom roku klesla o 7 % na 241,1 miliardy USD, čo však Gazpromu nezabránilo udržať si vedúcu pozíciu v tomto segmente trhu (informácie za rok 2009).


2.2 Analýza faktorov prostredia


Vonkajšie environmentálne faktory ovplyvňujúce činnosť OJSC Gazprom zahŕňajú: charakteristiku ekonomickej situácie v odvetví; hlavné faktory, ktoré bránia rozvoju plynárenského priemyslu v Rusku; dodávatelia; konkurentov; akcionárov.

)Charakteristika ekonomickej situácie v odvetví.

Súčasná ekonomická situácia na globálnom energetickom trhu:

ropa je nosičom energie globálneho významu, plyn je hlavne regionálny, uhlie je lokálne;

prudký nárast spotreby uhľovodíkov, ktorý nebude v dohľadnej dobe nahradený alternatívnymi zdrojmi energie;

prudký nárast energetických potrieb rozvojových ázijských krajín vzhľadom na pokračujúci hospodársky rast, rýchly rast populácie a mimoriadne vysokú energetickú náročnosť národných hospodárstiev;

zväčšujúca sa priepasť medzi objemami spotreby (rastúce) a objemami výroby (znižovanie) uhľovodíkov v rozvinutých krajinách;

obmedzené možnosti ďalšieho rastu produkcie zvyšujú riziká spojené s možnou destabilizáciou trhu;

úroveň zásobovania svetového hospodárstva zásobami ropy a plynu sa znižuje; nedostatok (dočasných) kapacít na rafináciu a prepravu ropy a obmedzená dodatočná kapacita na výrobu ropy;

poukazuje na záujem priemyselných spotrebiteľov o problémy rozvoja alternatívnej energie;

rastie význam projektov na výrobu a dodávku skvapalneného zemného plynu (LNG);

v mnohých krajinách sa obnovuje záujem o jadrovú energiu;

aktív na fúzie a akvizície je čoraz menej, takže v posledných rokoch k hlavným fúziám dochádza výlučne v rámci jednej krajiny alebo spoločného geopolitického priestoru;

rast politických rizík v regiónoch najbohatších na uhľovodíky.

) Hlavné faktory, ktoré bránia rozvoju plynárenského priemyslu (na príklade Gazpromu) v Rusku:

politika Gazpromu, pre ktorú je nerentabilné rozvíjať domáci trh za podmienok existujúcich domácich taríf za plyn;

zaostávanie tempa rastu výroby v porovnaní s tempom rastu spotreby plynu;

potreba investovať značné prostriedky do rozvoja nových oblastí;

zameranie sa na nákup plynu zo Strednej Ázie namiesto investícií do výrobných projektov;

politika uplatňovaná na štátnej úrovni s cieľom zabrániť zahraničným spoločnostiam, aby boli prevádzkovateľmi rozvoja najsľubnejších objektov (Yamal, pole Shtokman);

kritický stav existujúcej infraštruktúry na vývoz ropy a problém modernizácie existujúceho systému plynovodov;

monopolný charakter ruského plynárenského priemyslu.

Medzi hlavných spotrebiteľov energetických zdrojov na domácom trhu patrí elektroenergetika, hutníctvo, agrochemikália, cementárenský priemysel, obyvateľstvo a i. Hlavnými spotrebiteľmi produktov Gazpromu na zahraničnom trhu sú Ďaleká krajina, SNŠ a Pobaltie.

) Dodávatelia

Hlavnými dodávateľmi plynu sú: Uzbekistan, Turkménsko a Kazachstan, s ktorými bola nedávno uzavretá dlhodobá dohoda o dodávkach zemného plynu.

Dodávateľmi materiálno-technických zdrojov pre potreby Gazpromu v Rusku sú spoločnosti ako CJSC Roselektropromholding (St. Petersburg), CJSC Sevzaptruboprovodstroy (dcérska spoločnosť Gazpromu), LLC Gazkomplektimpex atď.

Dlhodobé zmluvy s dodávateľmi zaručujú organizácii najvyššiu kvalitu dodávaných produktov, ako aj ich včasné dodanie. Dohody s Turkménskom, Uzbekistanom a Kazachstanom sú uzatvorené na rok a ceny týchto dodávateľov sa výrazne líšia od trhových, pretože stredoázijské krajiny ležiace v strede kontinentu nemajú alternatívne trasy na export svojho plynu, napr. , do európskeho regiónu. Od roku 2009 dodávatelia zo Strednej Ázie zvýšili ceny plynu predávaného do Ruska na európsku úroveň, čo zodpovedajúcim spôsobom ovplyvnilo nákupné ceny produktov pre spotrebiteľov na zahraničnom trhu.

) Súťažiaci

Na domácom trhu okrem Gazpromu pôsobí množstvo spoločností ako Lukoil, Rosnefť či Novatek. V súčasnosti sa rozvíjajú pomerne rýchlo (13% z celkového objemu ruskej produkcie plynu), avšak s monopolom na infraštruktúru Gazprom v skutočnosti kontroluje všetkých konkurentov v Rusku a snaží sa vyhnúť liberalizácii plynárenského priemyslu v našej krajine.

Gazprom má výhradné práva na export plynu, vlastní rozsiahlu ruskú infraštruktúru na prepravu plynu a predstavuje 87 % celkovej produkcie plynu v krajine. Životnosť produkcie Gazpromu s overenými zásobami je približne 30 rokov, čo je viac ako u väčšiny konkurentov.

Iná je situácia na zahraničnom trhu. Ako je známe, od roku 1998 prebieha v EÚ liberalizácia trhu s plynom s cieľom zvýšiť konkurenciu, zabezpečiť spoľahlivosť dodávok, vytvoriť jednotný trh s plynom v Európe a znížiť ceny pre konečných spotrebiteľov. Táto reforma však zatiaľ nepriniesla očakávané výsledky. Ceny plynu naďalej rastú, pre nezávislých prevádzkovateľov je sťažený prístup k zásobníkom zemného plynu, cezhraničný predaj plynu je obmedzený a informačná podpora účastníkov trhu nie je uspokojivá. V dôsledku toho má Gazprom v kontexte oslabovania európskych národných plynárenských monopolov dobré možnosti konkurovať ostatným dodávateľom plynu na európskom trhu. Rusko si zachová svoj štatút regionálneho energetického lídra. EÚ zostane v blízkej budúcnosti najväčším trhom pre ruské energetické zdroje.

Napriek vedúcemu postaveniu Gazpromu medzi európskymi plynárenskými spoločnosťami má táto organizácia vážnych konkurentov v iných krajinách. Je to spôsobené nárastom podielu ropy a plynu na energetickej bilancii severnej Afriky (Alžírsko, Líbya, Egypt), ako aj štátov kaspického regiónu, Strednej Ázie a Blízkeho východu. Množstvo projektov plynovodov, ktoré sa očakávajú v priebehu nasledujúcich 5 rokov, má obmedziť vplyv Ruska. Čína zasa zrealizuje množstvo projektov, ktoré znížia aj jej závislosť od ruských uhľovodíkov: ropovody a plynovody z Kazachstanu, plynovody z Turkménska.

So vstupom Gazpromu na zahraničný trh sa spája množstvo problémov. Medzi ne patria: problém modernizácie existujúceho plynovodného systému, nedostatok investícií do výrobných projektov, zaostávanie v úrovni využívania najperspektívnejších technológií, obmedzené možnosti dodávok ropovodov do Európy, pretrvávanie tranzitných rizík, nedoriešenie povaha mnohých problémov v rámci EÚ a faktická absencia spoločného pohľadu na cestu k zaisteniu energetickej bezpečnosti.

V tejto súvislosti medzi prioritné opatrenia na zmenu súčasného stavu patria: zvýšená pozornosť na úrovni štátu aj zo strany najväčších ropných a plynárenských spoločností domácemu sektoru plynárenstva a ťažby ropy; stimulácia investícií do reprodukcie nerastných surovín a rozvoja ložísk; investície do národných ťažobných projektov vo východnej Sibíri a na Ďalekom východe, na Sachaline, v severnom šelfe atď.; udržiavanie a rozširovanie prítomnosti ruských spoločností v sektore palív a energie v Iraku, Iráne a ďalších krajinách v regióne; osobitná pozornosť sa musí venovať projektom výroby LNG ako najsľubnejším z hľadiska budúcnosti celosvetového sektora palív a energetiky; zvýšenie technologickej bezpečnosti a prevádzkovej efektívnosti sietí na prepravu energie; rozšírenie dodávok uhľovodíkov na trhy v Európe prostredníctvom výstavby ďalších energetických prepravných trás (do severnej, južnej Európy a na Balkán) a konsolidácie na ázijsko-tichomorskom trhu; Ruské ropné a plynárenské spoločnosti potrebujú využiť priaznivé vonkajšie podmienky na rekonštrukciu výrobných zariadení s využitím moderných technológií a na rozvoj obchodnej siete, ktorá zníži výrobné náklady a ponúkne na zahraničných trhoch konkurencieschopnejší produkt.

Napriek tomu, bez ohľadu na existujúce bariéry, Gazprom každý rok zlepšuje svoju pozíciu na globálnom trhu s energiou, zameriava sa na vážne posilnenie svojej konkurenčnej pozície na európskom a svetovom trhu s uhľovodíkmi, čo nám umožňuje s istotou hovoriť o našej krajine ako o jednom zo svetových energetických lídrov.

) Akcionári

Autorizovaný kapitál OJSC Gazprom je 118 miliárd 367 miliónov 564,5 tisíc rubľov. Je rozdelená na 23 miliárd 673 miliónov 512,9 tisíc kmeňových akcií s nominálnou hodnotou 5 rubľov. každý. Celkový počet osôb zapísaných v registri akcionárov OJSC Gazprom k 29.12.2009 bol 49 047 (medziročný pokles o 4,4 %) vrátane počtu nominálnych vlastníkov - 12.

V roku 2009 si akcie OJSC Gazprom zachovali pozitívnu dynamiku kotácií. Ku koncu roka sa kmeňové akcie spoločnosti na Moskovskej medzibankovej menovej burze (MICEX) zvýšili o 13 %, ADR (americký vkladový list vydaný na akcie OAO Gazprom, čo zodpovedá štyrom kmeňovým akciám OAO Gazprom) vzrástli v cene o 23 %.

Priemerná kapitalizácia spoločnosti OAO Gazprom v roku 2009 vzrástla o 8,2 % a dosiahla 259,0 miliárd USD. Vo vykazovanom roku teda spoločnosť OAO Gazprom obsadila vedúce miesto z hľadiska trhovej kapitalizácie medzi európskymi spoločnosťami a medzi európskymi spoločnosťami patrí tretie miesto (po PetroChina a ExxonMobil). najväčšie energetické spoločnosti na svete podľa tohto ukazovateľa. Hlavným cieľom Dividendovej politiky OAO Gazprom je rešpektovať právo akcionárov na dividendy a zároveň zabezpečiť rovnováhu záujmov akcionárov a spoločnosti. Počas rokov 2005-2009 OAO Gazprom neustále zvyšuje objem výplat dividend. Dividenda na akciu sa za toto päťročné obdobie zvýšila 6,4-krát.

Na základe výsledkov práce za rok 2009 predstavenstvo odporúča vyplatiť akcionárom dividendy vo výške 2,66 rubľov. na akciu, čo je o 4,7 % viac ako v roku 2008.

Ako výsledok kapitoly môžeme konštatovať, že OJSC Gazprom zohráva dôležitú úlohu v plynárenskom priemysle krajiny a sveta, a to najmä vďaka špecifikám svojich činností, ktoré ukazujú vzájomný vzťah a závislosť organizácie od vonkajšieho prostredia a jeho podnebie.


Je potrebné chápať dôležitú úlohu vonkajšieho prostredia ako faktora priameho vplyvu na činnosť organizácie, vykonávanie analýz a prijímanie vhodných rozhodnutí o situácii na trhu, v ekonomike krajiny a sveta ako celý.

Formálnu finančnú nezávislosť od štátu a často aj pomyselné trhové slobody dnes nahrádza skutočná závislosť od trhových podmienok, akcionárov a investorov, materských a dcérskych spoločností, od federálnych a komunálnych úradníkov a napokon od zločineckých štruktúr, ktoré sa celkom úspešne daria prispôsobenie sa novým ekonomickým podmienkam.

Z analýzy vyplýva, že OAO Gazprom má nedostatočne efektívnu štruktúru riadenia, ktorá si vyžaduje určité úpravy dôležité pre budúcnosť organizácie. Identifikoval som nasledujúce body, ktorým je potrebné venovať pozornosť: 1) optimalizácia konštrukcie ako celku; 2) zvýšenie efektívnosti OAO Gazprom ako vertikálne integrovanej spoločnosti a optimalizácia riadiacej štruktúry hlavných činností jej dcérskych spoločností; 3) zlepšenie efektívnosti investičných aktivít.

V prvom bode je potrebné zlepšiť metódy riadenia, regulačné postupy a systém rozpočtovania na úrovni materskej spoločnosti.

V rámci druhej úlohy sa určité druhy činností sústredili do špecializovaných dcérskych spoločností so 100 %-ným podielom účasti v OJSC Gazprom.

Pre zvýšenie efektívnosti investičných aktivít boli založené 100% špecializované dcérske spoločnosti Gazprom Invest West LLC, Gazprom Invest Vostok LLC a Gazprom Invest South LLC.

Pokračovaním prác na reforme vnútornej štruktúry riadenia spoločnosti s cieľom zabezpečiť štrukturálnu transparentnosť spoločnosti a vizuálnu identifikáciu spoločnosti OAO Gazprom v Rusku a v zahraničí bolo vypracovanie základných princípov pre zostavovanie obchodných názvov dcérskych spoločností, podľa ktorých názov dcérska spoločnosť musí obsahovať názov materskej organizácie – Gazprom “

Predstavenstvo vzalo na vedomie informáciu o výsledkoch aplikácie Predpisov o obstarávaní tovarov, prác a služieb skupinou Gazprom, ktoré nadobudli účinnosť 1. januára 2011.

Vysoká ekonomická efektívnosť súťažných obstarávaní bola zabezpečená v rámci zlepšenia systému obstarávania tovarov, prác a služieb skupiny Gazprom a uplatňovania pravidiel obstarávania. Zaviedla sa najmä prax tvorby ročného konkurenčného plánu obstarávania pre Skupinu a oznamovanie nákupov, optimalizoval sa systém analýzy aktuálnych trhových cien nakupovaného tovaru (práce, služby) a rozšírilo sa vyhľadávanie potenciálnych účastníkov, predovšetkým priame výrobcov a oficiálnych predajcov (distribútorov).


Záver


Napriek veľkému rozvojovému potenciálu sa v ruskom plynárenskom priemysle nahromadilo veľa problémov, ktoré spôsobili pokles miery rastu, efektívnosti využívania zdrojov a investičných príležitostí. Rossiniho plynárenstvo sa dnes nachádza v období zmeny strategických cieľov svojho rozvoja a čelí potrebe riešenia problémov stabilizácie objemov výroby, neprerušovanej dodávky spotrebiteľom a zvyšovania konkurencieschopnosti na zahraničných trhoch.

V procese tvorby práce som na príklade OAO Gazprom zvažoval hlavné teoretické aspekty environmentálnych faktorov, ich kľúčové vlastnosti a špecifiká.

Dospel som k záveru, že pre tento predmet štúdia je externé prostredie najvýznamnejším faktorom jeho činnosti a od jeho stavu závisí finančná kondícia (miera efektívnosti využívania a dostupnosti zdrojov, vplyv konkurencie, zmluvné podmienky). vzťahy s dodávateľmi, ekonomická situácia v odvetví, v krajine a vo svete).

Možno tiež povedať, že OAO Gazprom má niektoré znaky svojej organizačnej štruktúry, ktoré ovplyvňujú finančný výsledok jeho činnosti, a to: nadmernú centralizáciu riadenia, dôraz na vertikálne prepojenia na úkor horizontálnych, nepomer medzi uvedenými požiadavkami a rozdeľovaním zdrojov.

Na záver chcem teda povedať, že organizácia je dostatočne rozvinutá, vzhľadom na jej dlhé obdobie existencie na trhu a vývoj jej riadiacej štruktúry.

OJSC Gazprom má veľké pohľadávky. To znamená, že finančné prostriedky spoločnosti držia jej partneri na „bezúročnej pôžičke“. Nárast pohľadávok naznačuje neobozretnú úverovú politiku podniku voči zákazníkom, zvýšenie objemu predaja alebo platobnú neschopnosť niektorých zákazníkov. Prítomnosť dlhu po lehote splatnosti, neefektívnosť opatrení na jeho vymáhanie a zvýhodnené podmienky poskytovania úverov vytvárajú problémy so súčasnou platobnou schopnosťou podniku, čím zvyšujú riziko nesplatenia dlhov a poklesu zisku. Systematické zrýchľovanie obratu môže podnik dosiahnuť len tým, že sa vyhne iracionálnemu využívaniu pracovného kapitálu. Jednou z oblastí správy pohľadávok, ktorá ju pomôže znížiť, môže byť posilnenie kontroly nad ňou prostredníctvom vytvorenia špeciálnej jednotky v podniku. Triedenie databázy podľa kritéria „objem pohľadávok“ vám umožňuje identifikovať protistrany, ktoré majú voči spoločnosti najväčší dlh. Čo sa týka veľkých dlžníkov, bez ohľadu na dĺžku trvania dlhu, je vhodné zaviesť preventívne a stimulačné opatrenia a zaviesť sledovanie ich finančnej situácie.


Bibliografia

nepriamy vplyv vonkajšieho prostredia

1. Gaidaenko T.A. Marketingový manažment. Kompletný kurz MBA. Zásady manažérskych rozhodnutí a ruská prax. - M.: Vydavateľstvo Eksmo, 2005. - 480 s.

Základy manažmentu. Výchovno-metodická príručka./komp. E.V. Tyuryuhanova, I.S. Dolgopolovej. - Irkutsk: Vydavateľstvo BGUEP, 2005. - 92 s.

Časopis „The Art of Management“ č. 8 (32) / 2004. Ako fungujú tí najmobilnejší. Levitsky P., Yurlov S.

4. Aaker, D.A. Strategické riadenie trhu / D.A. Aaker. - M.: Peter, 2007. - 495 s.

5. Vesnin V.R. Manažment: Učebnica. - M.: Prospekt, 2007

Korotkov E.M. Zvládanie. - M.: INFRA-M, 2009. (známka UMO)

Porshnev A.G. Vedenie organizácie: Učebnica / Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A. - M.: INFRA-M, 2008 54 s.

8. Časopis Forbes č.10 / 2005.

9. Vikhansky O.S. Manažment: Učebnica / Vikhansky O.S., Naumov A.I. - M.: Ekonóm, 2006

Ogarkov A.A. Riadenie organizácie: Učebnica. - M.: Eksmo, 2006.

Sheremet A.D., Negashev E.V. Metodika finančnej analýzy činnosti obchodných organizácií. - M.: INFRA-M, 2003.

. #"ospravedlniť">. Protikrízový manažment: učebnica pre vysokoškolákov / Ed. A.T. Zub. - M.: Aspect Press, 2005.

Baldin K.V., Bystrov O.F., Rukosuev A.V. Protikrízový manažment: makro a mikroúroveň: Učebnica. - M.: Dashkov a K, 2005.

Dracheva E.L., Yulikov L.I. Zvládanie. M.: Academia, 2009.

Ermakov E.V. Riadenie organizácie. M.: MPSI, 2007. - 28 s.

Kirillova N.B. Správa médií ako integrujúci systém. M.: Akademický projekt, 2008. - 111 s.

Rozhodnutia manažmentu spoločnosti Lifshits A.S. M.: Knorus, 2009. - 248 s.

Ogvozdin V.Yu. Krátky kurz manažmentu. M.: Finpress, 2004. - 176 s.

Slabov S.S. Základy manažmentu. M.: Vydavateľstvo. Moskovská štátna univerzita, 2004. - 22 s.

Semenov Yu.G. Organizačná kultúra. M.: Logos, Univerzitná kniha, 2006. - 356 s.

Teležnikov V.I. Zvládanie. Mn.: BSEU, 2008. - 50 s.

Elvesson M. Organizačná kultúra. Petrohrad: Humanitárne centrum, 2005. - 150 s.

Turmanidze, T.U. Ekonomické hodnotenie investícií: učebnica pre vysoké školy / T.U. Turmanidze. - M.: Ekonomika, 2009. - 41 s.

Jakovlev A.A. Agenti modernizácie. M.: Štátna vysoká škola ekonomická, 2007. - 66 s.


Doučovanie

Potrebujete pomôcť so štúdiom témy?

Naši špecialisti vám poradia alebo poskytnú doučovacie služby na témy, ktoré vás zaujímajú.
Odošlite žiadosť s uvedením témy práve teraz, aby ste sa dozvedeli o možnosti konzultácie.

Veľkoobchod tvorí medzičlánok medzi výrobcami (dodávateľmi) a spotrebiteľmi (maloobchodníkmi). Dodávatelia aj spotrebitelia teda ovplyvňujú činnosť veľkoobchodu a marketingové rozhodnutia. Aktivity marketingového mixu môžu priniesť negatívne výsledky bez zohľadnenia vplyvu týchto faktorov.

Dodávatelia ovplyvňujú v činnosti firmy tieto faktory: 1) kvalita tovaru. Produkty ponúkané veľkoobchodníkom musia mať najlepšiu možnú kvalitu. Preto LLC „Spoločnosť „HDC“ priamo spolupracuje s výrobnými závodmi, ktoré vyrábajú produkty podľa medzinárodných noriem kvality ISO 9000; 2) cena. Pre zníženie negatívnych dôsledkov tohto faktora sa spoločnosť zaoberá nákupnými činnosťami od viacerých dodávateľov s cieľom relatívnej nezávislosti. Okrem toho sa spoločnosť snaží uzatvárať zmluvy s dodávateľmi s fixnými cenami na dlhé obdobie. Neustále sa monitorujú aj zmeny v cenovej politike iných dodávateľov; 3) sortiment - skúmaním vkusu a preferencií spotrebiteľov sa vyberajú dodávatelia, ktorých autodiely sú najviac žiadané; 4) množstvo tovaru - firma plánuje nakúpiť také množstvo tovaru, aby boli zabezpečené nasledovné podmienky (dodanie v požadovanom množstve spotrebiteľom, udržiavanie potrebných zásob na sklade, zľavy za objem nakupovaných produktov, organizovanie rozvozu) ; 5) včasnosť - HDC Company LLC plánuje nakupovať tovar presne načas, čo je výhodné pre kupujúceho. Za týmto účelom sa dohodnú s dodávateľmi podmienky prepravy, ďalšie doručenie konečnému spotrebiteľovi zabezpečuje vlastnou dopravou, v prípade potreby aj prenajatou dopravou. Hlavnými dodávateľmi sú závod na výrobu ložísk Melitopol LLC, závod na ložiská Charkov OJSC - HARP (KharP) - ložisko Charkov, závod na výrobu traktorov v Charkove OJSC, automobilový závod Kremenčug CJSC (KrAZ CJSC), automobilový závod v Záporoží CJSC (ZAO "AVTOZAZ"). Výber dodávateľov je daný optimálnou cenou a kvalitou a možnosťou včasného dodania. Spoločnosť má uzatvorené dealerské zmluvy a je priamym zástupcom, čo zabezpečuje najlepšie dodacie podmienky.

Spotrebitelia sú jedným z najvýznamnejších nekontrolovateľných faktorov. Úspešnosť podnikania závisí od uspokojovania potrieb spotrebiteľov tým najlepším možným spôsobom. Hoci podnik určuje výber cieľového trhu pre autodiely, nemôže kontrolovať jeho charakteristiky. Môže na ne len reagovať - ​​objemy a rozsah objednaných dodávok tovarov a služieb, relatívna pozornosť k cenám, formy vlastníctva maloobchodných predajní, miera ich koncentrácie v oblasti služieb a pod. - to všetko potenciálne ovplyvňuje nákup. veľkoobchodných produktov zákazníkmi jedného alebo druhého typu alebo objemu týchto produktov.

Spotrebitelia priamo ovplyvňujú úroveň dopytu a nepriamo ovplyvňujú množstvo ďalších rozhodnutí v oblasti marketingu, sortimentnej politiky, cien, motivačných metód a umiestnenia podniku.

V HDC Company LLC tieto problémy rieši obchodné oddelenie identifikáciou potrieb (realizácia prieskumov, vyjednávanie so zákazníkmi). Zistil sa napríklad nedostatok pneumatík pre nákladné autá a traktory, ktoré boli zakúpené v Moskve za drahšiu cenu a nízku kvalitu. Reakciou na to boli nákupy z ukrajinských fabrík s veľkými výrobnými kapacitami a výrobnými skúsenosťami, ktoré mali záujem hľadať odbytový trh v Rusku, ponúkať produkty za nižšiu cenu. Okrem toho spoločnosť presadzuje primeranú cenovú politiku s cieľom prilákať kupujúcich (relatívne nízka prirážka, nižšia ako u konkurentov, systém zliav), snaží sa vytvárať dlhodobé partnerstvá s kupujúcimi (prilákať stálych zákazníkov) a zaoberá sa zlepšovaním služieb. , vyšlo najavo, že pre kupujúcich sú atraktívne odložené platby, rýchle dodanie a dostupnosť zásob na sklade (k tomu má firma možnosť priamych dodávok alebo uskladnenia tovaru v sklade, úver).

Dodávatelia a spotrebitelia majú obrovský vplyv na aktivity LLC „Company HDC“ a na rozhodnutia, ktoré robí vo všetkých oblastiach činnosti, vrátane marketingu. Dodávatelia ovplyvňujú cenu autodielov, kvalitu, šírku sortimentu, včasnosť dodávok, spotrebitelia priamo ovplyvňujú úroveň dopytu a nepriamo ovplyvňujú cenu, spôsoby propagácie, sortiment. Preto sa veľkoobchodný podnik musí zamerať na spotrebiteľov a dodávateľov a zohľadňovať ich vplyv. Negatívny vplyv dodávateľov je možné znížiť vyhľadávaním najpokročilejších podnikov z hľadiska kvality a sortimentu, nákupom od mnohých dodávateľov namiesto jedného – čím sa vytvorí relatívna nezávislosť veľkoobchodu. Pre spotrebiteľov je dôležitá široká ponuka, kvalita, zľavy a odložené platby, úroveň služieb a schopnosť doručiť tovar načas. HDC Company LLC to zohľadňuje pri formulovaní svojej marketingovej politiky a sleduje zmeny v preferenciách spotrebiteľov a reakcie na prebiehajúce marketingové aktivity.

Kapitola 5 Hlavné smery zlepšovania marketingových aktivít podniku

Analýza ekonomického potenciálu LLC „Spoločnosť „HDC“ na roky 2005 - 2007 uvedená v kapitole 2 práce v kurze ukázala, že zisky, aj keď sú dosť vysoké, majú tendenciu klesať pri zachovaní úrovne nákladov. Môže to byť spôsobené rôznymi faktormi: zvýšená konkurencia na trhu s autodielmi, presýtenie predajného trhu v regióne Belgorod a zníženie kvality práce veľkoobchodného podniku. To všetko hovorí o potrebe zlepšiť marketingové aktivity podniku zamerané na zvýšenie objemu predaja a v konečnom dôsledku aj zisku a konkurencieschopnosti.

Predovšetkým je potrebné v organizačnej štruktúre podniku odstrániť funkcie veľkoobchodných nákupov od dodávateľov z obchodného oddelenia (analýza a vyhľadávanie dodávateľov, proces vyjednávania, zmluvné práce, organizovanie nákupov a dodávka do skladu) a vytvorte oddelenie nákupu. Pretože obchodné oddelenie vykonáva príliš veľa funkcií, ktoré sťažujú zameranie sa na hlavné, vlastne predajné aktivity. Efektívnosť a kvalita práce neustále klesá. Dokazujú to aj prevádzkové skúsenosti iných obchodných spoločností, ako sú Trading House Perekrestok, Eldorado, Wal-Mart. Tieto dve nákupné oddelenia však musia navzájom veľmi úzko spolupracovať, keďže ich činnosti sú vzájomne prepojené.

Z hľadiska organizácie marketingového komplexu v podniku neexistuje žiadny program činností vypracovaný a schválený vedením, či už písomne ​​alebo ústne. Činnosť obchodného oddelenia sa redukuje na dodržiavanie pokynov vedúceho organizácie v konkrétnych otázkach a nie na systematickú činnosť. Podľa môjho názoru je táto nevýhoda významná: vývoj programu vám umožňuje systematizovať činnosti celého marketingového komplexu; hodnotiť efektívnosť prebiehajúcich činností; Umožňuje prepojiť predajné aktivity s celkovou stratégiou spoločnosti; umožňuje sledovať činnosť a konečný výkon pracovníkov obchodného oddelenia, ak do programu zadáte kontrolné ciele, ktoré je potrebné dosiahnuť.

Spoločnosť nevykonáva úplnú analýzu konkurentov (predovšetkým sa študuje cenová politika), ale je potrebné vykonať komplexnú štúdiu konkurentov (sortiment produktov, úroveň služieb, propagačné aktivity, výhody a nevýhody).

Z analýzy ekonomického potenciálu vyplynulo aj značné množstvo pohľadávok, čo nie je vždy pozitívny faktor a v kríze sa nebezpečenstvo zvyšuje, keďže dlžníci môžu skrachovať a nesplácať dlh. V tejto súvislosti sa v marketingových aktivitách na stimuláciu predaja navrhuje zmeniť politiku dodávania tovaru na úver: poskytovať tovar s odloženou platbou len spoľahlivým zákazníkom v rámci určitých pevných záruk, vrátane majetku alebo fixných aktív dlžníka; skrátiť lehotu na splatenie dlhu, po uplynutí ktorej sa uplatňujú opatrenia vrátane prípravných opatrení; vykonávať opatrenia na udržanie klientov v súvislosti s aktuálnou situáciou (rokovania, vysvetlenie realizovateľnosti prijatých opatrení). Tým sa znížia pohľadávky pri zachovaní zákazníckej základne.

Revidovať by sa mala produktová (sortimentná) politika, ktorá nebude pozostávať z ponuky všetkých typov autodielov, ale iba tých, po ktorých je dopyt buď malý, ale stabilný, alebo produktov, po ktorých dopyt neustále rastie. Efektívne riadenie obstarávania zahŕňa zoraďovanie tovaru za určité časové obdobia (štvrťrok, rok) podľa kategórie (zvýšenie objemu predaja; zníženie objemu predaja; tovar, ktorého objem predaja sa zmenil len málo). Ďalej sa analyzujú ukazovatele, aby sa zistilo, čo spôsobilo pokles zisku z tovaru, a prijme sa rozhodnutie o odmietnutí tohto tovaru, znížení jeho celkového objemu nákupov alebo zvýšení množstva práce na stimuláciu tohto tovaru.

Zúčtovanie s protistranami sa uskutočňuje bezhotovostne, platba v hotovosti preto môže viesť k zvýšeniu klientskej základne prilákaním nových spotrebiteľov a rozšírením spolupráce s existujúcimi klientmi.

Pre čo najlepšiu propagáciu spoločnosti a jej produktov a služieb je vhodné vytvoriť webovú stránku a zapojiť sa do elektronického obchodu. Náklady tvoria vytvorenie a správa stránky a mesačná platba za doménu (registrovaná adresa), čo je zanedbateľná čiastka. Výhody vytvorenia webovej stránky však ďaleko prevýšia náklady a môžu pozostávať z niekoľkých smerov, ktoré súčasne ovplyvňujú ziskovosť spoločnosti LLC „HDC Company“: 1) zvýšenie zákazníckej základne vďaka tým, ktorí navštívili stránku na internete, a nie nevyhnutne z oblasti Belgorod; 2) uznanie spoločnosti, vytvorenie pozitívneho imidžu; 3) zrýchlenie obratu tovaru; 4) nižšie náklady v porovnaní s reklamou a kampaňami na upútanie pozornosti (výstavy, reportáže, články) a veľkého publika na celom svete. Na to musí stránka spĺňať niekoľko podmienok: 1) katalóg musí byť prezentovaný s celým sortimentom, cenami a zľavami v reálnom čase as neustálou aktualizáciou; 2) je tiež vhodné umiestniť certifikáty kvality výrobkov, ocenenia spoločnosti, mená dodávateľov známych klientov a dodávateľov - to má pozitívny vplyv na imidž spoločnosti ako dodávateľa kvalitných výrobkov výrobného štandardu. Môže to byť len webová stránka informujúca o spoločnosti a jej produktoch, alebo si môžete vytvoriť elektronický obchod s platbami prostredníctvom elektronických platobných systémov a objednávkami prostredníctvom webovej stránky.

Pre zlepšenie marketingových aktivít je teda potrebné zmeniť funkcie obchodného oddelenia v organizačnej štruktúre (odstránenie nákupných aktivít, zameranie úsilia na marketing) a vytvorenie nákupného oddelenia, čím sa vytvorí efektívna interakcia medzi nimi. Činnosť obchodného oddelenia musí byť organizovaná a regulovaná vytvorením marketingového plánu (programu) podniku, ktorý popisuje vykonávané činnosti, ciele a zámery a referenčné hodnoty. Nákupné aktivity by sa mali organizovať na jednej strane zisťovaním preferencií spotrebiteľov prostredníctvom rôznych prieskumov (dotazníkov) a na druhej strane na základe riadenia obstarávania na základe kritéria efektívnosti predaja. Vyrovnanie s protistranami (kupcami) je možné aj v hotovosti. Vytvorenie internetovej stránky prispeje k efektívnej propagácii autodielov a uznaniu spoločnosti pri nízkych nákladoch a širokému publiku.