M. Magura

Głupotą jest powtarzanie w kółko tych samych działań w nadziei uzyskania innego rezultatu. Większość rosyjskich firm, począwszy od października do listopada 2008 r., nagle poczuła, że ​​otoczenie stało się znacznie bardziej zagrażające dla ich biznesu niż do niedawna. Koniec 2008 roku upłynął pod znakiem światowego kryzysu gospodarczego, który dotknął Rosję i inne kraje. Wielu podejmuje nawet próby porównania sytuacji, która zaistniała dzisiaj w kraju, z niewypłacalnością z 1998 r.

Oczywiście pewne działania antykryzysowe podejmowane są na poziomie rządu federalnego i władz regionalnych, ale nie usuwa to z porządku obrad konieczności opracowania programu antykryzysowego dla każdej organizacji z osobna. Najważniejszym pytaniem dla zarządzających większością firm jest: co należy zrobić w obecnych warunkach?

W 2004 roku prowadziłem seminarium na temat zarządzania kryzysowego dla firmy Yuganskneftegaz. Organizacja była w tamtym momencie najdroższym aktywem firmy JUKOS. Seminarium to odbyło się na kilka dni przed aukcją pożyczek na akcje, na której miała zostać sprzedana Jugansknieftiegaz w celu spłacenia długów Jukosu wobec budżetu federalnego. Zakładano, że po aukcji nastąpi zmiana właściciela spółki.

W tym momencie kryzysu zespołu i działalności produkcyjnej przedsiębiorstwa najwyższe kierownictwo wykazało się dużą odpowiedzialnością za przyszłość firmy. Choć żadna z członków kadry kierowniczej najwyższego szczebla nie była pewna utrzymania swojej pozycji w zarządzie pod rządami nowego właściciela, nie było jednak oznak bierności. Dzięki temu możliwe było wykonanie ogromnej ilości prac w krótkim czasie. Seminarium pozwoliło nam na dokładniejsze określenie najważniejszych bieżących problemów firmy oraz strategii działań priorytetowych w obecnych warunkach.

Niestety, dziś, znajdując się w kryzysie, menedżerowie wielu rosyjskich firm nie czują się tak odpowiedzialni za swoich pracowników i często przyjmują postawę wyczekiwania, nie podejmując aktywnych działań w celu opracowania adekwatnej strategii zarządzania antykryzysowego. do zmienionych okoliczności.

Pod koniec XX wieku najpoważniejszym problemem rosyjskiej gospodarki były niskie kwalifikacje menedżerskie jej przywódców. Biorąc pod uwagę, że pierwsza dekada XXI wieku już dobiega końca, można założyć, że zarządzanie w Rosji zrobiło krok do przodu w porównaniu z tym, co było 10-20 lat temu. Ale niestety tak nie jest. Znajomość działań kierownictwa wielu rosyjskich firm w dobie obecnego kryzysu pokazuje, że w ostatnich latach nie pojawiły się żadne nowe trendy.

Działania antykryzysowe kierownictwa większości rosyjskich firm sprowadzają się do dość ograniczonego zestawu: cięcia kosztów (ożywienia finansowego), restrukturyzacji, optymalizacji zatrudnienia, rezygnacji z większości projektów związanych z rozwojem biznesu oraz wyczekiwania. postawa.

Miałem okazję współpracować z kilkudziesięciu firmami, które we własnym rozwoju próbowały przezwyciężyć zjawiska kryzysowe. Były to firmy, które działały w różnych sektorach gospodarki i miały swoją specyfikę. Jednak te pierwotne problemy wewnętrzne, które utrudniały przedsiębiorstwom przezwyciężenie zjawisk kryzysowych w ich funkcjonowaniu, niewiele od tego zależały.

Głównie są to następujące problemy:

niezadowalająca jakość zarządzania;

brak spójności w pracy kadry zarządzającej;

brak jasnej strategii działania wśród kadry zarządzającej przedsiębiorstwem;

brak wsparcia działań zarządczych ze strony siły roboczej.

Niska jakość zarządzania

Kierownictwo większości rosyjskich firm nie ma zwyczaju analizowania własnych działań zarządczych.

W czasach kryzysu ten nawyk może być bardzo przydatny. Tworzenie programu antykryzysowego w oderwaniu od analizy praktyki zarządzania jest niemożliwe. Nieefektywne zarządzanie jest dziś jedną z najczęstszych wewnętrznych przyczyn uniemożliwiających rosyjskim przedsiębiorstwom przezwyciężenie kryzysu. A jeśli do niedawna
Jeżeli dotychczasowa praktyka zarządzania w organizacji dawała mniej lub bardziej zadowalające rezultaty, to w zmienionych warunkach jej niedoskonałość staje się oczywista.

Przykładem upadku programu antykryzysowego, który nie obejmuje działań mających na celu poprawę jakości zarządzania, jest zakład im. I. A. Lichaczewa (AMO ZIL).

Rząd moskiewski zobowiązał się do wyciągnięcia tego przedsiębiorstwa z kryzysu. Kompleksowy program antykryzysowy obejmował rozwój obsługi marketingowej przedsiębiorstwa; doskonalenie działań działów zajmujących się relacjami międzynarodowymi w celu rozszerzenia sprzedaży produktów za granicę; rozbudowa w Moskwie systemu obsługi posprzedażowej pojazdów samochodowych produkcji AMO ZIL; poprawę asortymentu i zwiększenie wolumenu konkurencyjnych towarów konsumpcyjnych. Ponadto zgodnie z biznesplanem antykryzysowym przewidywano zwiększenie produkcji konkurencyjnych produktów odpowiadających współczesnym potrzebom gospodarki miejskiej; redukcja kosztów; restrukturyzacja zakładów produkcyjnych; pozyskanie dodatkowych środków ze sprzedaży i wynajmu zwolnionych nieruchomości i działek. Nie przewidziano tylko jednej rzeczy - poprawy jakości działań zarządczych. Efektem jest fiasko programu antykryzysowego.

Niska jakość zarządzania większością przedsiębiorstw objawia się dość jednolicie:

nie ma jasności w definiowaniu celów, misji i wartości organizacji;

niespójność w pracy działów;

dużo niepotrzebnej dokumentacji, biurokratyzacja procesu zarządzania;

irracjonalne wykorzystanie dostępnych zasobów;

błędy w realizacji funkcji kontrolnych (nadmierna lub osłabiona kontrola);

duży wolumen „obrotów”, który nie daje możliwości analizy sytuacji i pracy na przyszłość;

duplikacja w podejmowaniu decyzji.

Brak spójności w zespole zarządzającym

Przezwyciężenie kryzysu wymaga spójnej i efektywnej pracy kadry zarządzającej. Trudności w przezwyciężeniu kryzysu zależą nie tylko od niekorzystnego wpływu czynników zewnętrznych, ale także od niskich kompetencji kierownictwa firmy. Kiedy porównujesz sytuację w różnych przedsiębiorstwach, w różnych firmach, dziwisz się, jak podobne są przyczyny, które prowadzą do utraty spójności w pracy kadry zarządzającej.

Zwykle są to następujące przyczyny:

brak silnego lidera, zdolnego zjednoczyć i poprowadzić zespół zarządzający;

różnice w systemie priorytetów i kluczowych wartości pomiędzy członkami kadry zarządzającej;

niska świadomość członków kadry zarządzającej w kluczowych kwestiach związanych z działalnością firmy;

kultura relacji, która wykształciła się w zespole zarządzającym, nie zachęca jego członków do wzajemnej pomocy;

rozbieżności w ocenach sytuacji i sposobów wyjścia z kryzysu;

rozbieżność interesów pomiędzy członkami kadry kierowniczej;

brak wspólnego programu działania.

Brak jasnej strategii działania wśród kadry zarządzającej przedsiębiorstwem

Bierność wielu firm w czasie kryzysu wcale nie oznacza lodowatego spokoju w obliczu zbliżającej się burzy. Wręcz przeciwnie: sytuacja w większości przypadków jest dość nerwowa. Bierność tłumaczy się przede wszystkim brakiem zrozumienia, co należy zrobić w obecnych warunkach.

Istnieje kilka bardziej typowych powodów:

brak pewności co do trafności własnej oceny aktualnej sytuacji;

różnice w rozumieniu ostatecznego celu pomiędzy członkami zespołu zarządzającego;

brak jednolitego programu działania;

brak obiektywnych informacji;

brak informacji o stanie przedsiębiorstwa i rynku;

niechęć większości menedżerów do porzucenia zwykłego modelu zarządzania w zmieniających się warunkach.

Brak wsparcia działań zarządczych ze strony załogi

Nie da się zbudować żadnego programu działania bez uwzględnienia zachowań pracowników firmy w kontekście kryzysu. Brak wsparcia działań kierownictwa ze strony pracowników organizacji znacząco komplikuje pomyślną realizację strategii antykryzysowej.

Do głównych przyczyn osłabienia tego wsparcia można zaliczyć:

niepewność pracowników firmy co do przyszłości, obawa przed utratą pracy;

pogorszenie wizerunku kierownictwa w oczach personelu organizacji;

brak zainteresowania pracowników realizacją celów wyznaczonych przez kierownictwo;

brak zrozumienia przez pracowników istoty czynności i przydzielonych zadań;

negatywne doświadczenia z przeszłości;

pogłębianie napięć społecznych w przedsiębiorstwie;

kierownictwo nie przekazuje niezwłocznie pracownikom informacji, które są głównym przedmiotem zainteresowania osób znajdujących się w sytuacji kryzysowej.

Skuteczna wymiana informacji pomiędzy zarządem a pracownikami firmy jest szczególnie istotna w okresie uruchamiania programu antykryzysowego, kiedy niekontrolowane rozprzestrzenianie się plotek może zniweczyć wszelkie wysiłki. Ważne jest, aby informacja przekazywana pracownikom była zrozumiała i wielokrotnie powtarzana dla lepszego przyswojenia. Na przykład kierownictwo Wołgogradskiej Fabryki Ciągników OJSC, wdrażając program antykryzysowy dla swojego przedsiębiorstwa, zwróciło szczególną uwagę na opracowanie i wdrożenie zestawu środków zapewniających wszystkie niezbędne informacje w każdym miejscu pracy. Jednocześnie szczególną wagę przywiązywano do zaangażowania w realizację programu jak największej liczby osób, które „wspierają” przedsiębiorstwo i czują się odpowiedzialne za jego przyszłość.

Przykłady udanych działań w czasie kryzysu Czy jest sens uczyć się, jak inne firmy poradziły sobie z kryzysem i czy poznanie doświadczeń innych osób w zarządzaniu w czasie kryzysu może pomóc w rozwiązaniu własnych problemów? Praktyka zarządzania daje pozytywną odpowiedź na to pytanie. Faktem jest, że dorośli, jak pokazują badania psychologów, opanowując nowe formy i modele zachowań, niezbędne do skutecznego przezwyciężenia kryzysu, w dużej mierze polegają na naśladowaniu. Należy pamiętać, że zarówno na co dzień, jak i w biznesie uczenie się na cudzym przykładzie przydaje się tylko wtedy, gdy cudze doświadczenie zostanie wykorzystane krytycznie, biorąc pod uwagę jego zgodność z warunkami, w jakich funkcjonuje Twoja firma.

Szczególnie interesują mnie działania zagranicznych firm działających w Rosji w czasie kryzysu. Tym samym dyrektor zarządzający Toyoty Rosja, Peter Engel, w wywiadzie udzielonym 9 grudnia opowiedział o krokach, jakie firma podejmuje w obliczu kryzysu. Tworzy się specjalną komisję, która ma rozwiązywać problemy powstałe w czasie kryzysu. Kolejnym krokiem, który firma uważa za szczególnie ważny w czasach kryzysu, jest skupienie się na szkoleniu personelu. Odbywa się to w celu optymalizacji procesów biznesowych (czego nigdy nie robiliśmy w „cichych” czasach) i jak najlepszego wykorzystania zasobów.

Dobrym przykładem energicznego działania w kryzysie jest sieć supermarketów Food Lion. Firma nagle znalazła się w centrum uwagi opinii publicznej, gdy reporter telewizji ABC w godzinach największej oglądalności oskarżył ją o sprzedaż skażonego mięsa. W efekcie akcje spółki spadły niemal o połowę. Jednak firma Food Lion zareagowała szybko, oferując publiczne wycieczki po swoich magazynach, dodając większe okna w obszarach przygotowywania mięsa, poprawiając oświetlenie, ubierając pracowników w nowe mundury, poszerzając zakres szkoleń dla personelu i oferując duże rabaty, aby zachęcić klientów z powrotem do swoich sklepów. Firma ostatecznie otrzymała ocenę „doskonałą” od Agencji ds. Żywności, Leków i Kosmetyków, a tam, gdzie wcześniej była silna, sprzedaż wkrótce wróciła do normalnego poziomu.

Sześć etapów zarządzania kryzysowego

Niezależnie od tego, jak różne są przyczyny kryzysów i warunki, w jakich się one rozwijają, działania kierownictwa mające na celu wyprowadzenie firmy z kryzysu zawsze podlegają określonej logice.

Istnieje sześć etapów zarządzania kryzysowego:

Etap 1: próba zapobieżenia kryzysowi. Na tym etapie należy sporządzić listę czynników, które mogą negatywnie wpłynąć na biznes, możliwe negatywne konsekwencje oraz koszt niezbędnych działań zapobiegawczych. Może to być utworzenie centrum kryzysowego lub specjalnej grupy, może to być scenariusz działania w sytuacji kryzysu itp.

Etap 2: przygotowanie do zarządzania w sytuacji kryzysowej. Na tym etapie kierownictwo zaczyna opracowywać plany działania uwzględniające możliwe ryzyka i różnorodność niepożądanych konsekwencji kryzysu.

Etap 3: analiza sytuacji.
Najtrudniej jest właściwie ocenić sytuację kryzysową. Błędy są tu możliwe zarówno na skutek błędnej interpretacji czynników, które wywołały kryzys, jak i na skutek ignorowania poważnych zagrożeń płynących z otoczenia zewnętrznego. Zbierając informacje o kryzysie, większość menedżerów opiera się na ocenach pracowników swojej firmy. Na tym etapie warto zaangażować zewnętrznego specjalistę. Będzie to wymagało pewnych kosztów, ale będą tego warte, ponieważ niepiśmienna analiza może prowadzić do błędnych działań i nieuzasadnionych strat.

Etap 4: opanowanie kryzysu. Najważniejsze na tym etapie jest ustalenie kolejności działań, które pozwolą firmie wyjść z kryzysu. Problemem często jest trudność w zidentyfikowaniu najważniejszych informacji i jasnych kryteriów oceny sytuacji.

Etap 5: Rozwiązanie kryzysu. Najważniejsza jest tutaj szybkość działania. Nawet jeśli podążasz właściwą ścieżką, zostaniesz przejechany, jeśli się zatrzymasz lub zawahasz. Po ocenie sytuacji i ustaleniu niezbędnych kroków należy działać bezzwłocznie.

Etap 6: przezwyciężenie skutków kryzysu. Na tym etapie firma określa działania mające na celu zrekompensowanie strat poniesionych w czasie kryzysu lub przywrócenie utraconych stanowisk.

Kierownictwo każdej organizacji chcącej wyrwać się z zaciekłych szponów kryzysu musi jasno rozumieć logikę swoich działań. Menedżerowie muszą wypełnić każdy z sześciu wymienionych powyżej etapów konkretnymi działaniami, które uwzględniają specyfikę sytuacji, charakterystykę biznesu i kwalifikacje kluczowych uczestników procesu zarządzania kryzysowego.

Ważne jest, aby nie tracić czasu na szukanie winnych, ale jak najszybciej ocenić różnorodność i głębokość problemów do rozwiązania. W związku z tym Jim Collins stwierdził: „Przeprowadź sekcję zwłok bez ustalenia, kto jest odpowiedzialny za śmierć… Jeśli zespół zostanie wybrany prawidłowo, nie ma potrzeby szukania winnego kosztem możliwości zrozumienia czegoś i nauczenia się niezbędne lekcje.”

wnioski
Co to jest kryzys? Jest to przede wszystkim dramatyczny rozwój sytuacji zarówno zewnętrznej, jak i wewnętrznej, kiedy dotychczas stosowane metody zarządzania stają się nieskuteczne, a czasem wręcz szkodliwe. Aby przetrwać kryzys, potrzebne jest szczególne nastawienie psychologiczne kadry zarządzającej i całego zespołu przedsiębiorstwa. Panika, kłótnie, nieufność, niepewność co do przyszłości są słabym wsparciem dla zdecydowanych działań niezbędnych do przetrwania.

Oczywiście nie ma gotowych przepisów. Problem w tym, że zarząd firmy często nie zna odpowiedzi na nowe pytania i nie ma możliwości skorzystania z własnego doświadczenia. Istniejące doświadczenia zgromadzone w zupełnie innych (spokojniejszych, stabilnych, przy braku współczesnych zagrożeń) warunkach nie tylko nie ułatwiają, ale czasami wręcz utrudniają przezwyciężenie kryzysu.

Dziś można usłyszeć stwierdzenia, że ​​nasz kraj lepiej niż inne radzi sobie z kryzysem, gdyż w ostatnich latach zgromadzono znaczne rezerwy złota i dewiz, które mogą stanowić zabezpieczenie dla naszej gospodarki. Wydaje mi się jednak, że powód naszej większej gotowości do przezwyciężenia kryzysu jest zupełnie inny. Faktem jest, że żaden inny kraj na świecie nie ma takiego doświadczenia przetrwania przedsiębiorczości w załamanej gospodarce, jakie zdobyliśmy na przełomie XX i XXI wieku.

Nie wszyscy wtedy przeżyli. Ale ci, którzy przeżyli, wykazali się cudami odporności i umiejętności przystosowania się do nowych warunków. Umiejętność szybkiego uczenia się i uczenia się na błędach z przeszłości powinna być kluczową kompetencją liderów, gdy ich firmy radzą sobie z kryzysami.

Sukces nie przychodzi sam, potrzebne są celowe, energiczne działania kierownictwa, oparte na wnikliwej analizie bieżącej sytuacji. W związku z tym pamiętam historię, którą gdzieś przeczytałem o grupie personelu wojskowego, która zaginęła w Alpach. Na szczęście jeden z nich miał przy sobie kartę, która ostatecznie pomogła wszystkim w ucieczce. Jednak, jak się później okazało, nie była to karta
Alpy i inny teren, inne góry. Oczywiście żołnierzom należało przeszkodzić w błędnej ocenie sytuacji – to nie była właściwa mapa. Pomogło jednak to, że grupa od razu przystąpiła do realizacji konkretnej strategii, łącząc siły, aby osiągnąć cel.

Wniosek jest prosty – jeśli Twoja firma, będąc w kryzysie, nie posiada wystarczających informacji, aby opracować przemyślany program antykryzysowy, zacznij jak najszybciej wdrażać chociaż jakiś PLAN. Zwlekanie, niezdecydowanie, brak działania są jak śmierć.

W ramach projektu Hardiness, realizowanego przez Międzynarodowy Komitet Badań nad Wiktymizacją, badano osoby, które doświadczyły poważnej traumy życiowej – pacjentów chorych na raka, jeńców wojennych, wypadków itp. – i przeżyły. Stwierdzono, że osoby te można podzielić na trzy kategorie: osoby pogrążone w depresji wskutek tragicznego zdarzenia; ci, którym udało się wrócić do normalnego życia; a ci, dla których doświadczenie stało się punktem wyjścia do kształtowania charakteru, wzmocnili ich. Firmy, które skutecznie pokonują przeciwności losu, a później stają się liderami w swoim biznesie, są podobne do ludzi zaliczających się do trzeciej kategorii.

Powszechnie uważa się, że każdy kryzys to nie tylko zagrożenie dla istnienia firmy, ale także nowe możliwości dla jej przyszłego dobrobytu. Każdy kryzys, zwłaszcza globalny, niesie ze sobą nie tylko szeroką gamę zagrożeń, ale często równie szeroką gamę możliwości. Bardzo ważne jest nie tylko neutralizowanie zagrożeń, ale także identyfikacja i rozwijanie podstaw przyszłego sukcesu.

Pozostaje tylko zrozumieć, co dokładnie Twoja firma powinna zrobić w obecnych warunkach, opracować własną strategię antykryzysową i zdecydowanie ją wdrożyć.

student gr. AV-41 IEAU

Zarządzanie personelem w czasach kryzysu

1. Zarządzanie personelem przedsiębiorstwa jako element programów antykryzysowych

O podnoszeniu poziomu konkurencyjności organizacji, także w czasach kryzysu, w decydujący sposób decyduje jakość istniejącej kadry: jej kwalifikacje, potencjał, stopień spójności, lojalność wobec organizacji i motywacja do wysoce produktywnej pracy. Oczywiście cechy poszczególnych menedżerów odgrywają ważną rolę dla efektywnego działania przedsiębiorstwa, ale jego stabilność i stopień „przetrwania” zależą przede wszystkim od cech „przeciętnej” kadry, o których z kolei decydują istniejący system zarządzania pracą.

Z reguły jedną z podstawowych przyczyn kryzysu krajowych przedsiębiorstw, obok przyczyn mikro- i makroekonomicznych, jest niezgodność zasad i metod zarządzania personelem z nowoczesnymi warunkami gospodarki rynkowej.

Menedżerowie przedsiębiorstw mają zbyt silne stereotypy dotyczące systemu zarządzania administracyjnego, dla którego personel jest zasobem pomocniczym, a każdy pracownik jest traktowany jedynie jako łatwo wymienny „tryb” w mechanizmie.

Właściwe wykorzystanie pracowników organizacji zgodnie z ich możliwościami jest jednym z głównych powodów jej pomyślnego działania. I odwrotnie, nieznajomość możliwości ludzi, a co za tym idzie ich potencjalnych możliwości pracy, jest jedną z możliwych przyczyn kryzysu organizacji. Jak pokazuje praktyka, przedsiębiorstwo krajowe znajdujące się w kryzysie systemowym najczęściej boryka się nie tylko z problemami natury technologicznej czy finansowej, ale także z problemami z zakresu zarządzania personelem, z których główne to:

· nadmierna sztywność i hierarchia struktur organizacyjnych;

· monopolizacja informacji, uprawnień i odpowiedzialności w ramach zarządzania przedsiębiorstwem;

· brak jasnego, racjonalnego podziału funkcji pomiędzy działami, dublowanie pracy;

· brak wspólnych tradycji i norm postępowania dla całego personelu;

· niska dyscyplina pracy;

· nadmierna liczba personelu, rozbieżność jego struktury kwalifikacyjnej z potrzebami przedsiębiorstwa;

· niska produktywność itp.

Wszystkie powyższe zjawiska spowodowane są przede wszystkim mankamentami istniejącego w przedsiębiorstwie systemu zarządzania pracą. Tym samym doskonalenie systemu zarządzania personelem jest jednym z kierunków strategii antykryzysowej przedsiębiorstwa, co powinno znaleźć odzwierciedlenie w programie antykryzysowym.

Program ten powinien obejmować reorientację na zasadniczo nowe cele i metody pracy z personelem.

Obejmują one:

· skupienie się na jak najpełniejszym wykorzystaniu potencjału kadrowego dostępnego w przedsiębiorstwie;

· redukcja hierarchicznych poziomów zarządzania, uproszczenie struktur organizacyjnych poprzez decentralizację uprawnień i odpowiedzialności w całym przedsiębiorstwie;

· opracowanie obiektywnych kryteriów oceny wydajności pracowników;

· doskonalenie zachęt dla pracowników, przejście na niezwykle elastyczne systemy wynagradzania, ukierunkowujące pracowników na efektywną pracę nie tylko w miejscu pracy, ale także na osiąganie ostatecznych celów przedsiębiorstwa jako całości;

· stworzenie efektywnego systemu podnoszenia potencjału kadrowego przedsiębiorstwa w oparciu o programy rozwoju kadr;

· rozwój kultury korporacyjnej przedsiębiorstwa zapewniającej wysokie wskaźniki społeczno-ekonomiczne.

Należy zauważyć, że zgodnie z koncepcją kultury organizacyjnej przyjętą we współczesnym zarządzaniu, organizację postrzega się jako żywy organizm, zdolny do ciągłej odnowy kosztem własnych zasobów. Dostosowanie do zmian otoczenia zewnętrznego jest obecnie uważane za normę działania przedsiębiorstw w gospodarce rynkowej. O powodzeniu tej adaptacji decyduje stopień zintegrowania pracowników z systemem wartości przedsiębiorstwa, stopień ich gotowości do ciągłych innowacji, to, czy w przedsiębiorstwie panuje jedna kultura organizacyjna, czy też każda grupa społeczna żyje według własnych zasad.

1.1. Diagnostyka systemu zarządzania personelem przedsiębiorstwa

Opracowanie programu antykryzysowego odbywa się w oparciu o diagnozę istniejącego systemu zarządzania personelem w przedsiębiorstwie. Za pomocą diagnostyki identyfikuje się cechy personelu, jego mobilizację i możliwości adaptacyjne, stopień orientacji innowacyjnej, tj. czynniki sprzyjające i utrudniające skuteczną realizację zadań wyprowadzenia przedsiębiorstwa z kryzysu.

Do najczęściej stosowanych metod oceny formalnej zalicza się analizę danych statystycznych. Z reguły taka analiza stanowi pierwszy etap badań nad systemem zarządzania pracą. Na tym etapie identyfikowane są główne cechy całkowitej siły roboczej przedsiębiorstwa.

Analiza określa:

	Ocenia się stopień, w jakim personel zaspokaja obecne przyszłe potrzeby organizacji. Jaki jest udział kadry kierowniczej w ogólnej liczbie personelu?
Struktura płci i wieku	Ustalane poprzez grupowanie pracowników według płci i wieku
Struktura edukacyjna	Personel organizacji analizowany jest pod kątem uzyskanego wykształcenia
Struktura kwalifikacji zawodowych	Ujawnia się stopień zgodności poziomu zawodowego i kwalifikacji pracowników z potrzebami organizacji
Wskaźniki doświadczenia	Określany jest średni czas pracy pracowników w danej organizacji. Kryterium to jest jednym z najważniejszych wskaźników określających stopień lojalności pracowników
Rotacja pracowników	Definiuje się go jako stosunek liczby pracowników, którzy odeszli z organizacji na dany okres, do średniej liczby pracowników w tym samym okresie. Istotny jest nie sam wskaźnik rotacji, ale także identyfikacja przyczyn, które je powodują
Absencja	Oblicza się go jako stosunek utraconego czasu pracy za dany okres do całkowitego wymiaru czasu pracy za ten sam okres. Wskaźnik absencji pokazuje, jaki procent czasu produkcji jest stracony z powodu nieobecności pracowników w miejscu pracy. Ważne jest także przeprowadzenie szczegółowej analizy przyczyn nieobecności pracowników
Wewnętrzna mobilność personelu	Oblicza się go jako stosunek liczby pracowników, którzy zmienili pracę w organizacji na określony czas, do całkowitej liczby pracowników w tym samym okresie. Zbyt długi lub zbyt krótki pobyt pracowników w jednym miejscu wskazuje na braki w zakresie polityki personalnej i wymaga interwencji przełożonego
Stopień obsadzenia działów wykwalifikowanymi specjalistami	Określane na podstawie specyfikacji miejsca pracy i wyników certyfikacji pracowników
Wskaźnik obrażeń	Wysoki wskaźnik obrażeń wskazuje na słabą jakość projektowania pracowników i stwarza poważne zagrożenie dla motywacji pracowników.

Klasycznym wskaźnikiem efektywności systemu zarządzania personelem jest produktywność pracowników. Stałe utrzymywanie wysokiej produktywności jest dowodem zgodności systemu motywacyjnego nie tylko z celami, ale także ze specyfiką istniejącej kadry.

Wśród wskaźników decydujących o efektywności systemu zarządzania personelem, a co za tym idzie każdego procesu personalnego, bardzo złożone wydają się:

· stan klimatu społeczno-psychologicznego w zespole;

· stopień zadowolenia pracowników;

· gotowość kadry do innowacji;

· stopień spójności personelu oraz rozwój kultury korporacyjnej i szereg innych.

1.2. Cechy działań antykryzysowych w obszarze zarządzania personelem

Realizując programy antykryzysowe należy mieć na uwadze, że sfera stosunków pracy jest jedną z najbardziej konserwatywnych w systemie zarządzania przedsiębiorstwem. Wprowadzanie nowych technologii i rozwój nowych typów produktów wymaga od personelu znacznie mniejszych nakładów intelektualnych i towarzyszy mu mniejszy wybuch emocjonalny niż jakiekolwiek zmiany w obszarze zarządzania personelem, które będą postrzegane przez niemal wszystkie kategorie pracowników jako zagrożenie do ustalonych tradycji.

W tym zakresie, aby przygotować program antykryzysowy, należy zdiagnozować stan systemu zarządzania personelem. Na podstawie jego wyników należy określić, jakiego rodzaju przywództwo jest potrzebne do zaplanowania i wdrożenia proponowanych zmian.

W celu opracowania planów działań antykryzysowych zwykle tworzy się specjalny zespół zarządzający, który jest w stanie dokonać kompetentnych prognoz rozwoju sytuacji, szybko zebrać i przetworzyć informacje, skutecznie uzupełnić i terminowo wprowadzić korekty do planu działań antykryzysowych.

Obowiązkowymi elementami planu działań antykryzysowych w zakresie zarządzania personelem powinno być zaangażowanie personelu, związków zawodowych i organizacji publicznych w opracowywanie i wdrażanie tych działań.

Konieczne jest omówienie tej części programu na walnym zgromadzeniu lub konferencji kolektywu pracy. Pracownicy powinni wypracować pozytywne nastawienie do trwającej reformy, oparte na zrozumieniu potrzeby i nieuchronności zmian oraz świadomości, że od tego, czy ich przedsiębiorstwo przetrwa, zależy ich osobisty los.

Tworzenie prawdziwie efektywnego systemu zarządzania pracą w przedsiębiorstwie jest procesem długotrwałym, wymagającym ciągłych wysiłków i ciągłej uwagi ze strony administracji, polegającej na tworzeniu wysoko kwalifikowanych usług zarządzania personelem i zapewnianiu ich wysokiego statusu w strukturze zarządzania przedsiębiorstwem. Konieczna jest zmiana priorytetów zarządzania w kierunku zasobów ludzkich, które obecnie są uważane za główny atut przedsiębiorstwa, główny czynnik jego stabilności i efektywności.

2. Poprawa składu i struktury personelu

Integralną częścią każdego programu antykryzysowego jest doskonalenie struktury kadrowej w celu zapewnienia jej zgodności z bieżącymi i strategicznymi potrzebami organizacji, a także doskonalenie składu kadrowego: optymalizacja liczebności, osiąganie wysokich kwalifikacji i elastyczność większości pracowników.

Działania mające na celu poprawę składu i struktury personelu stanowią najważniejszą treść współczesnych systemów zarządzania pracą i są prowadzone w sposób ciągły. W tym celu przedsiębiorstwo prowadzi prognozowanie i planowanie personelu, zatrudnia, przenosi i zwalnia personel, tworzy system rotacji, wdraża programy rozwoju personelu itp.

Przedsiębiorstwo w kryzysie z reguły nie ma czasu na stopniową, ewolucyjną poprawę cech personelu.

Musi w krótkim czasie osiągnąć jakościowo inny stan struktury personelu, w większości przypadków na tle konieczności gwałtownej redukcji liczby pracowników.

Należy szczegółowo zaplanować działania mające na celu poprawę składu i struktury personelu. Pierwszym etapem takiego planowania powinna być analiza istniejącego potencjału kadrowego.

Ważnym elementem oceny zasobów ludzkich jest sprawdzenie poziomu kompetencji kadry kierowniczej. Oceniana jest nie tylko ich wiedza zawodowa i praktyczne doświadczenie pracy w sytuacjach ekstremalnych, zdolności organizacyjne, umiejętność pracy w zespole, ale także doświadczenie innowacyjne. Jednym z kryteriów oceny menedżerów jest efektywność (poziom rentowności) kierowanych przez nich jednostek.

Kolejnym etapem planowania powinna być analiza i projektowanie stanowisk pracy, przeprowadzane z uwzględnieniem istniejących planów rozwoju przedsiębiorstwa. Przeprowadzenie takiej analizy pozwoli:

· racjonalnie rozdzielać funkcje zarówno w całym przedsiębiorstwie, jak iw obrębie działów;

· określić wymaganą liczbę pracowników wystarczającą do realizacji planów po reorganizacji;

· identyfikować i znosić irracjonalne podziały, określać sposoby optymalizacji struktury organizacyjnej; wyeliminować powielanie pracy;

· określić tryb pracy właściwy dla danej jednostki, dla danego stanowiska pracy;

· określić wymagania dotyczące kwalifikacji zawodowych pracowników na poszczególnych stanowiskach pracy;

· przebudowy stanowisk pracy w przedsiębiorstwie pod kątem doskonalenia struktury organizacyjnej, a także optymalizacji zespołu funkcji charakterystycznych dla danego stanowiska pracy, jego wyposażenia organizacyjno-technicznego, a co za tym idzie, zwiększenia efektywności pracownika przy jednoczesnym zmniejszenie stopnia zmęczenia.

Następnie miejsca pracy są klasyfikowane i klasyfikowane według ogółu wykonywanych operacji. Planując działania mające na celu zwolnienie personelu, należy obliczyć ich konsekwencje ekonomiczne i społeczne, stopień ich odpowiedzialności za długoterminową strategię rozwoju organizacji.

W wielu rosyjskich przedsiębiorstwach administracja stwarza obecnie możliwość manewrowania liczebnością personelu na wypadek wahań sezonowych lub zdarzeń kryzysowych, tworząc tzw. „grupę buforową”, czyli pracowników zatrudnionych na podstawie umów o pracę na czas określony. W razie potrzeby na ich koszt zmniejsza się liczbę personelu przy minimalnych stratach ekonomicznych. Pracujący emeryci, których udział w strukturze kadrowej rosyjskich przedsiębiorstw stale rośnie, również stanowią dużą rezerwę manewru liczbowego.

Jeżeli w najbliższym czasie nie ma szans na poprawę sytuacji i nieuniknione staną się masowe zwolnienia pracowników, należy bardzo dokładnie opracować procedury takiego zwolnienia i prawidłowo je przeprowadzić zarówno z punktu widzenia prawnego, jak i punktu widzenia efektywności społeczno-ekonomicznej przedsiębiorstwa.

Rosyjskie prawo pracy dość jasno reguluje zwalnianie pracowników z inicjatywy pracodawcy. Dopuszczalne jest w przypadku likwidacji organizacji, zmniejszenia liczby lub personelu pracowników.

Działania mające na celu zwolnienie personelu są dość kosztowne, ponieważ prawo przewiduje odszkodowania i inne świadczenia dla zwalnianych pracowników. W okresie reorganizacji lub likwidacji przedsiębiorstwa pracownikom wypłaca się odprawy, a przez okres zatrudnienia, nie dłuższy niż trzy miesiące, przeciętne wynagrodzenie pracowników na dotychczasowym miejscu pracy zostaje zachowane. Działania mające na celu zwolnienie personelu mogą być skuteczne z ekonomicznego punktu widzenia tylko w przypadku redukcji personelu w miejscach, w których występuje nadwyżka.

Zwolnienie pracowników musi odbywać się w sposób „łagodny”, dający im możliwość znalezienia nowej pracy, płacąc wyższe w stosunku do wymagań ustawy odszkodowania, organizując zajęcia z poradnictwa zawodowego dla zwalnianych pracowników i pomagając im znaleźć zatrudnienie.

Takie wydarzenia nie tylko pozwalają organizacji utrzymać dobre relacje z byłymi pracownikami, ale także niezwykle korzystnie wpływają na zewnętrzny wizerunek firmy, zwiększając lojalność pozostałego personelu wobec organizacji i jego możliwości mobilizacyjne do rozwiązywania problemów przezwyciężenia kryzysu.

2.1. Zatrudnianie personelu w czasie kryzysu

Procesy redukcji zatrudnienia prowadzone w ramach programów antykryzysowych nie oznaczają zaprzestania zatrudniania pracowników. Zadanie poprawy parametrów jakościowych personelu jest często nierozwiązywalne bez napływu nowych wykwalifikowanych pracowników, szczególnie w istotnych i priorytetowych obszarach działalności przedsiębiorstwa.

Jednakże zasady doboru personelu w sytuacji kryzysu w przedsiębiorstwie ulegają pewnym modyfikacjom. Część menedżerów trzeba zastąpić kandydatami „z zewnątrz”, wynika to z konieczności gruntownego przełamania istniejących stereotypów na temat działań konkretnej komórki, które nie odpowiadają celom organizacji. Przykładowo w Niemczech podczas reorganizacji przedsiębiorstwa za obowiązkową uważa się zmianę menadżerów, szczególnie tych pełniących wiodącą rolę w organach zarządzających. Uważa się, że stare struktury zarządcze nie są w stanie dostrzec błędu obecnego kursu i radykalnie go zmienić.

Z reguły na wolne stanowiska kierownicze rekrutowani są młodzi, wykwalifikowani, dość ambitni pracownicy, dla których najbardziej atrakcyjnym aspektem pracy jest możliwość zrobienia kariery. Takich menedżerów cechuje duża skuteczność, chęć samoafirmacji poprzez osiąganie wyznaczonych celów, poprzez uczynienie swojej jednostki wzorową.

Przy wyborze kandydatów na takie stanowiska brane są pod uwagę przede wszystkim ich cechy zawodowe i kwalifikacyjne, silna wola i zdolności adaptacyjne, potencjał organizacyjny i stan zdrowia.

Aby zmniejszyć ryzyko przy zatrudnianiu nowych pracowników, warto zawrzeć umowę z maksymalnym dopuszczalnym przez prawo okresem próbnym. Dzięki temu kierownik może wyrobić sobie opinię o kwalifikacjach pracownika i jego faktycznej pracy, a w przypadku niezadowalających wyników może rozwiązać umowę o pracę w trybie uproszczonym, bez porozumienia z organem związkowym i wypłaty odprawy.

Przy zawieraniu umów o pracę z młodymi menedżerami należy przewidzieć maksymalny okres próbny (do trzech miesięcy, a w porozumieniu z organizacją związkową do sześciu miesięcy).

2.2. Dostosowanie personelu do nowych warunków

Jednym z najważniejszych etapów realizacji programu poprawy składu i struktury kadr jest przystosowanie pozostałego personelu do nowych warunków funkcjonowania. Reorganizacja niesie ze sobą zarówno pozytywne, jak i negatywne konsekwencje dla personelu. Do tych ostatnich zalicza się zwiększone obciążenie pracowników pracą, stan stresu zarówno zwykłych pracowników, jak i menedżerów różnych szczebli, konieczność opanowania przez pracowników nowych funkcji zawodowych, łączenia stanowisk itp.

Programy antykryzysowe w zakresie zarządzania personelem powinny zapewniać terminowe wyznaczanie nowych priorytetowych celów i zadań dla siły roboczej, zapewniać zaangażowanie i zachęty pracowników do podejmowania decyzji i uczestniczenia w zarządzaniu na różnych poziomach oraz ich jedność.

Jednym z pozytywnych aspektów reorganizacji jest przełamanie bezwładności społecznej załogi, zmiana formalnych i nieformalnych relacji w zespole. Ta okoliczność pozwala nam zoptymalizować projektowanie zespołów roboczych i stworzyć zespoły, w których potencjał każdego pracownika zostanie wykorzystany najbardziej produktywnie.

Wysokiej jakości dobór zespołów znacząco poprawi klimat moralny i psychologiczny w małych grupach oraz zwiększy efektywność ich działań. Z drugiej strony w nowym środowisku społecznym pracownik szybko przełamuje stare stereotypy zachowań pracowniczych i łatwiej następuje reorientacja w kierunku innowacyjnych zmian w organizacji.

Przydatne byłoby zapewnienie wszystkim pracownikom szkoleń w różnych formach.

Ważne jest, aby zrozumieć, że stopień efektywności adaptacji zależy nie tylko od tego, jak skutecznie pracownicy opanowali nowe zawody i nowe funkcje, ale także od tego, jak dobrze poruszają się w zmienionym środowisku społecznym. O powodzeniu adaptacji decyduje przede wszystkim to, czy udało się wykształcić nowe stereotypy zachowań pracowniczych pracowników, pozwalające organizacji wyjść ze stanu kryzysowego.

3. Problemy motywowania pracowników w czasach kryzysu

Stymulowanie pracy pracowników jest jedną z kluczowych funkcji współczesnych systemów zarządzania personelem. Stymulację pracy rozumie się jako zespół działań wpływających na świadomość pracowników, mających na celu wytworzenie dla nich trwałej motywacji do zwiększania produktywności i jakości pracy.

Stymulowanie pracowników przeszło długą ścieżkę ewolucyjną. Wraz ze zmianą poglądów na temat miejsca i roli pracownika w procesie produkcyjnym zmieniały się także formy i metody motywowania. Od wprowadzenia standardów i bezpośrednich płac akordowych na początku tego stulecia po wyrafinowane systemy motywacyjne, które uwzględniają cechy narodowe, wiek i zawodowe pracowników, irracjonalność i paradoks ludzkich zachowań itp.

Stymulujący wpływ na pracowników nie będzie wystarczający, jeśli nie zostanie znalezione racjonalne połączenie bodźców ekonomicznych i pozaekonomicznych. Rzeczywiście znaczna część potrzeb pracownika leży poza strefą bezpośredniego oddziaływania bodźców ekonomicznych.

Im lepszy system zachęt ekonomicznych, tym subtelniej powinien różnicować pracowników w zależności od wydajności pracy, z jednej strony, a z drugiej strony powinien być na tyle elastyczny, aby to różnicowanie realizować nawet w warunkach poważnych zmian strukturalnych lub funkcjonalnych. rotacja, bez której nie da się zorganizować nowoczesnej produkcji.

Znaczący wzrost efektywności działań organizacji jest możliwy dzięki kształtowaniu w pracownikach poczucia zaangażowania w zachodzące zmiany.

Podsumowując powyższe, możemy wyróżnić następujące cechy skutecznych systemów stymulujących pracowników do wykonywania produktywnej pracy:

· Opieranie się na przemyślanych, obiektywnych kryteriach zmiany i oceny wkładu pracy pracowników.

· Racjonalne łączenie bodźców ekonomicznych i pozaekonomicznych, pozytywnych i negatywnych, z przewagą pozytywnych.

· Skuteczność stymulacji. Pracownik powinien otrzymywać określone świadczenia w zależności od swojego wkładu pracy bez poważnych opóźnień czasowych.

· Prostota i przejrzystość systemu dla wszystkich bez wyjątku pracowników.

· Uznanie przez pracowników uczciwości tego systemu.

· Otwartość systemu kontroli pracowników nad standardami i możliwość ich rewizji.

4. Menedżer antykryzysowy w systemie zarządzania personelem

W zarządzaniu antykryzysowym szczególne znaczenie ma jakość przywództwa oraz umiejętność głównych menedżerów przedsiębiorstwa do rozwiązywania najbardziej pozornie nierozwiązywalnych problemów biznesowych, przy wykorzystaniu wszystkich nowoczesnych narzędzi zarządzania, opartych na innowacyjnych metodach i technikach. Konieczne jest zatem bardziej szczegółowe omówienie charakterystyki wymagań stawianych menedżerowi końca XX wieku. W szczególności jest on zobowiązany do:

a) posiadający głęboką wiedzę z zakresu zarządzania przedsiębiorstwem;

b) wysokie kompetencje w zagadnieniu technologii produkcji w branży produkcyjnej, do której należy przedsiębiorstwo ze względu na rodzaj i charakter prowadzonej działalności;

c) posiadanie nie tylko umiejętności administracyjnych, ale także przedsiębiorczości, umiejętności kontrolowania sytuacji na rynkach, podejmowania inicjatywy i aktywnej redystrybucji zasobów firmy do najbardziej dochodowych obszarów zastosowań;

d) umiejętność podejmowania świadomych i kompetentnych decyzji w oparciu o porozumienie z podległymi menadżerami i pracownikami, także w obszarze dystrybucji i oceny wyników udziału wszystkich w ich realizacji.

Konstruktywna interakcja pomiędzy pracownikami przedsiębiorstwa w celu rozwiązania kryzysu może opierać się przede wszystkim na autorytecie menadżera koordynującego to działanie.

Powodzenie jego działań zależy od rozwiązania powiązanych ze sobą problemów wynikających z jego relacji z załogą przedsiębiorstwa kryzysowego:

· problemy własnej adaptacji do nowego stanowiska i w związku z tym do nowej aktywności zawodowej, do nowego środowiska społecznego;

· problemy mobilizacji potencjału kadrowego przedsiębiorstwa dla realizacji programu antykryzysowego.

Dla pracowników przedsiębiorstwa, które znajduje się w kryzysie systemowym, ogromne znaczenie ma okazanie przez menedżera swojej bliskości zespołowi. Oczywiście niemałe znaczenie dla mobilizacji zespołu ma zaufanie do kompetencji zawodowych i społecznej odpowiedzialności menedżera, przekonanie, że jest on na tyle silny, aby zrealizować swoje plany i na tyle wykwalifikowany, aby zrobić to przy jak najmniejszej stracie dla zespół. Innymi słowy, wysoce pożądane jest, aby menedżer antykryzysowy posiadał pewne cechy osobowości, które pozwolą mu zjednoczyć wokół siebie zespół i zmobilizować go do wdrożenia programu antykryzysowego.

Stworzenie prawdziwie efektywnego systemu zarządzania pracą w przedsiębiorstwie jest procesem długotrwałym, wymagającym stałego wysiłku i niesłabnącej uwagi administracji, opartego na tworzeniu wysoko wykwalifikowanych służb zarządzania personelem i zapewnieniu ich wysokiego statusu w strukturze przedsiębiorstwa.

Konieczna jest zmiana priorytetów zarządzania w kierunku zasobów ludzkich, które obecnie są uważane za główny atut przedsiębiorstwa, główny czynnik jego stabilności i efektywności.

Bibliografia

1. Ryakhovskaya A.N. Fainshmidt E. A Analiza porównawcza zagranicznego ustawodawstwa upadłościowego / Ekonomiczne aspekty funkcjonowania przedsiębiorstw. Praktyka międzynarodowa. (Zbiór prac naukowych). M:IEAU. 2005 (0,31/0,155 p.l.)

2. Ryakhovskaya A.N. Aktualne problemy ekonomii, polityki finansowej i zarządzania kryzysowego / Materiały z corocznej międzyuczelnianej konferencji naukowo-praktycznej M.: IEAU, 2004. (1,3 s.)

3. Ryakhovskaya A.N. Tagi-Zade F.G. Prywatna działalność gospodarcza w mieszkalnictwie i usługach komunalnych / Reforma mieszkalnictwa i usług komunalnych – 2004 r. – nr 5. (0,25/0,125 µl)

4. Ryakhovskaya A.N. Bazarow T.Yu. - Efektywne zespoły w zarządzaniu kryzysowym / Efektywne zarządzanie kryzysowe. - M., 2001. Wydanie specjalne. (0,2 / 0,1 p.l.)

5. Ryakhovskaya A.N. Organizacyjne, prawne i ekonomiczne aspekty zarządzania antykryzysowego przedsiębiorstwami / Zarządzanie państwem i gminą: Sprawozdania z konferencji naukowo-praktycznej z okazji 30-lecia służby IPKpaństwowej. Agro - druk, M.: IPKgossluzhby, 1998 (0,3 s.)

6. Ryakhovskaya A.N. Planowanie w warunkach rynkowych / VNIINTPI, Indeks bibliograficzny deponowania rękopisów, nr 1, 1994 (0,3 p.p.)

7. Kudryavtsev V.V. Podnoszenie konkurencyjności przedsiębiorstw za pomocą oddziaływań komunikacyjnych / „Przemysł spożywczy” – nr 7. - 2006 - 1 strona

8. Pavlova I.V. Salieno N.V. Organizacyjne i ekonomiczne problemy powstawania grup finansowych i przemysłowych / M. RosZITLP, 1996, Międzyuczelniany zbiór prac naukowych „Zarządzanie rozwojem naukowo-technicznym i jakością produktu” (0,2/0,1 p.p.)

9. Pavlova I.V. Problemy powstawania grup finansowych i przemysłowych / M. Mashinostroitel, 1998, nr 4 (1,0 s.)

10. Ryakhovskaya A.N. Strategia zarządzania antykryzysowego w gminach / Państwowe Przedsiębiorstwo Unitarne Centralne Przedsiębiorstwo Regionalne „Moskwa – St. Petersburg”, 2000. (11,5 s.)

11. Ryakhovskaya A.N. Aktualne zagadnienia zarządzania antykryzysowego przedsiębiorstwami / Zbiór sprawozdań i wystąpień na konferencji naukowo-praktycznej „Aktualne problemy zarządzania: praktyka i perspektywy rozwoju”, część 2, M.: Służby cywilne IPK, 2001 (0,7 p.p.)

12. Ryakhovskaya A.N. Problemy zarządzania majątkiem komunalnym i upadłości gminnych przedsiębiorstw unitarnych / Zbiór prac „Aktualne zagadnienia zarządzania przedsiębiorstwami”, M.: IPK GS. 2001, (0,3 p.l.)

13. Ryakhovskaya A.N. Problemy antykryzysowego zarządzania obiektami użyteczności publicznej w gminach / M.: IPK GS, Drukarnia PEM, 2001. (10,25 s.)

14. Ryakhovskaya A.N. Prawdziwa katastrofa dla gmin / Skuteczne zarządzanie kryzysowe. M., 2002. - nr 1. (0,3 s.)

15. Ryakhovskaya A.N. Tagi-Zade F.G. Doświadczenia zagranicy / „Mieszkanie i usługi komunalne. - M., 2003. - ", nr 2. (0,5/0,25 µl)

16. Ryakhovsky D.I. Zarządzanie antykryzysowe przedsiębiorstwami miastotwórczymi / - M.: IEAU, 2003. - 31 s. Nakład 500 egzemplarzy. (1,94 p.l.)

17. Ryakhovsky D.I. Cechy protekcjonizmu państwowego w sferze inwestycji / - M.: IEAU, 2006. -120 s. Nakład 300 egzemplarzy. (7,5 pl)

18. Khalimova N.A. Ryakhovskaya A.N., Dymova O.D. O niektórych problemach praktyki zarządzania kryzysowego / M.: Służba cywilna IPK, 1999. Zbiór raportów i przemówień na seminarium służby cywilnej IPK w Chanty-Mansyjsku w dniach 10-13 września 1999 r. na temat problemów zarządzania kryzysowego, numer 2 „ Zagadnienia ekonomiczno-prawne praktycznej działalności menadżerów arbitrażu” (2,75 /0,09 p. l.)

19. Khalimova N.A. Pisarenkov O. S. Ogólne zalecenia dotyczące zapobiegania procesom kryzysowym w przedsiębiorstwie / M., IEAU, 2003. Sprawozdania i wystąpienia na międzyuczelnianej studenckiej konferencji naukowo-praktycznej w dniu 24 kwietnia 2003 r. „Aktualne problemy zarządzania antykryzysowego”, Moskwa ( 8.25/0.07 p.l.)

20. Akulova N.G. Khorev A.I. Wewnętrzne mechanizmy zapewnienia bezpieczeństwa ekonomicznego przedsiębiorstwa / Problematyka bezpieczeństwa ekonomicznego w warunkach rynkowych: Zbiór materiałów Międzynarodowej Konferencji Naukowo-Praktycznej – Penza: PZD, 2001. (0,15 / 0,1 p.l.)

21. Akulova N.G. Horev A.I. O klasyfikacji czynników zapewniających kondycję finansową przedsiębiorstwa / Człowiek i społeczeństwo: na przełomie tysiącleci: Międzynarodowy zbiór prac naukowych. - Wydanie 4. - Woroneż: VSPU, 2000 (0,35 / 0,2 s.)

22. Akulova N.G. Khorev A.I. Problemy zarządzania finansami w przedsiębiorstwach przemysłowych obwodu Biełgorodskiego / Człowiek i społeczeństwo: na przełomie tysiącleci: Międzynarodowy zbiór prac naukowych. - Wydanie 6-7. - Woroneż: VSPU, 2001 (0,2 / 0,1 s.)

23. Akulova N.G. Khorev A.I. Zarządzanie żywotnością finansową i ekonomiczną przedsiębiorstw spożywczych (na przykładzie obwodu biełgorodskiego) / Stary Oskol: Wysoka technologia, 2001 (5,36 / 4,0 p. l.)

24. Akulova N.G. Rola kształcenia ustawicznego w kadrze dla żywotności finansowej i ekonomicznej systemów gospodarczych regionu / Projektowanie i wdrażanie modelu uczelni jako wielopoziomowej profesjonalnej instytucji edukacyjnej: materiały z regionu. naukowo - praktycznie. Conf., Woroneż/stan Woroneż. technologia akad. -Woroneż, 2003 (0,3 p.l.)

25. Akulova N.G. Problemy zapewnienia zrównoważonego rozwoju środowiskowego i gospodarczego systemu gospodarczego regionu / Regionalne problemy higieniczne i strategia ochrony zdrowia ludności. Prace naukowe Federalnego Naukowego Centrum Higieny im. F.F. Erisman, tom. 10. M. 2004 (0,5 s.)

26. Kudryavtsev V.V. Sidoryak A.A. Mechanizm kształtowania się przewag konkurencyjnych przedsiębiorstw przetwórstwa mięsnego. / „Przemysł spożywczy” nr 10. 2006 2 strony

27. Kudryavtsev V.V. Regulacja procesów gospodarczych w podkompleksie przetworów mięsnych kompleksu rolno-przemysłowego / „Przemysł Spożywczy” nr 11. 2006 2 s.

28. Kudryavtsev V.V. Innowacyjny rozwój przedsiębiorstw przetwórstwa mięsnego. / „Przemysł spożywczy” nr 12. 2006 2.strona

29 Kudryavtsev V.V. Zwiększanie potencjału konkurencyjnego przedsiębiorstw przetwórstwa mięsnego. / „Przechowywanie i przetwarzanie surowców rolnych” nr 8-2006. 2 strony

30 Kudryavtsev V.V. Sidoryak A.A. Stan obecny i krótkoterminowe perspektywy rozwoju sektora rolno-spożywczego. / „Przechowywanie i przetwarzanie surowców rolnych” nr 9-2006. 2 strony

31 Kudryavtsev V.V. Strategie klastrów w zwiększaniu konkurencyjności / „Winiarstwo i uprawa winorośli” nr 5, 2006. 1 strona

32 Kudryavtsev V.V. Makroekonomiczna regulacja konkurencyjności. / „Winiarstwo i uprawa winorośli” nr 6, 2006. 2 strony

33 Kudryavtsev V.V. Pozyskiwanie inwestycji w przedsiębiorstwach sektora przetwórczego. / „Piwo i napoje” nr 3, 2006 2 strony

34 Kudryavtsev V.V. Rynek produktów wieprzowych i perspektywy jego rozwoju w Federacji Rosyjskiej. / „Przemysł mięsny” nr 8, 2006 4 strony

35 Kudryavtsev V.V. Sidoryak A.A. Aktualne trendy w rozwoju rynku mięsa i przetworów mięsnych. / „Przemysł mięsny” nr 10, 2006 3 strony

36 Kudryavtsev V.V. Sidoryak A.A. Cechy rozwoju rynku mięsa i przetworów mięsnych po przystąpieniu Rosji do WTO. / „Przemysł Mięsny” nr 12/2006. 4 strony

37 Pavlova I.V. Salienko N.V. Golutvina T.V. Analiza rozwoju przedsiębiorczości w kontekście osiągania postępu naukowo-technicznego / M. RosZITLP, 1996, Międzyuczelniany zbiór prac naukowych „Zarządzanie rozwojem naukowo-technicznym i jakością produktów”

38 Pavlova I.V. Waszczenko V.K. Prawne regulacje działalności grup finansowo-przemysłowych / M. RosZITLP, 1998. Międzyuczelniana konferencja naukowo-techniczna „Współczesne problemy przemysłu tekstylnego i lekkiego” (0,3/0,2 p.p.)

39 Pavlova I.V. Główne problemy finansowe funkcjonowania finansowych grup przemysłowych / M. RosZITLP, 1999 Zbiór tematyczny prac naukowych „Problemy zarządzania i przedsiębiorczości” (0,4 s.)

40 Pavlova I.V. Rozwój faktoringu w Federacji Rosyjskiej jako szczególnej formy kredytowania / M, RGTU-MATI im. K.E. Ciołkowskiego, 2001 Zbiór prac naukowych „Odczyty Gagarina” (0,2 s.)

41 Ryakhovskaya A.N. Jabelov S.M. Jaroszenko G.N. Problemy rozwoju myślenia społecznego kadry menedżerskiej / Materiały międzyuczelnianej konferencji naukowo-praktycznej „Aktualne problemy profesjonalizacji u progu XXI wieku”. M.: Ministerstwo Pracy, Rejestr Cywilny Rejestru Cywilnego przy Prezydencie Federacji Rosyjskiej, Akademia Wojskowa Strategicznych Sił Rakietowych im. Piotr Wielki, M.: 2000 (0,2/0,07 s.)

42 Ryakhovskaya A.N. Ivanova L.V. O znaczeniu działań modelowych w systemie profesjonalizacji specjalistów / Materiały konferencji naukowo-praktycznej „Nowoczesne psychotechnologie w edukacji, biznesie, polityce”, M.: RAGS pod przewodnictwem Prezydenta Federacji Rosyjskiej. 2001. (0,2/0,1 p.l.)

43 Kravtsova T.I. Mielnikow V.P. Priorytetowe kierunki działalności innowacyjnej i inwestycyjnej przemysłów wiedzochłonnych / M., 2000. Zbiór artykułów z konferencji „Innowacyjna przedsiębiorczość jako główny czynnik rozwoju gospodarki informacyjnej Rosji”

44 Kravtsova T.I. Gritsyuk T.V. Wpływ czynników pozytywnych i negatywnych na działalność inwestycyjną i budowlaną w Federacji Rosyjskiej / M.: VINITI, Coll. nr 1, 2001

45 Kravtsova T.I. Gritsyuk T.V. Optymalizacja zarządzania procesowego procesami produkcyjnymi. / M.: VINITI, sob. nr 4, 2001

46 Kravtsova T.I. Gritsyuk T.V. Zarządzanie projektami w sferze inwestycyjnej / M.: VINITI, sob. nr 4, 2001

47. Kravtsova T.I. Mielnikow V.P. Technologie komputerowe dla innowacji i inwestycji w działalność naukowo-intensywną / Penza, 2001, Zbiór artykułów VII Międzynarodowej Konferencji Naukowo-Technicznej „Kompleksowe zapewnienie wskaźników jakości maszyn transportowych i technologicznych”

48. Kravtsova T.I. Gritsyuk T.V. Międzynarodowy system raportowania finansowego w zarządzaniu finansami / M., 2002, Zbiór materiałów z seminarium naukowego „Ekonomia, socjologia, zarządzanie”

49. Kravtsova T.I. Gritsyuk T. Doświadczenie w internacjonalizacji sprawozdawczości finansowej w Rosji / M., 2002, Zbiór materiałów z seminarium naukowego „Ekonomia, socjologia, zarządzanie”

50. Kravtsova T.I. Gritsyuk T.V. Doświadczenia w internacjonalizacji sprawozdawczości finansowej w Rosji / M., 2002, Zbiór materiałów z seminarium naukowego „Ekonomia, socjologia, zarządzanie”

51. Kravtsova T.I. Kalkulacja kosztów zintegrowanego wykorzystania surowców mineralnych / M., 2002, Zbiór materiałów z seminarium naukowego „Ekonomia, Socjologia, Zarządzanie”

52. Kravtsova T.I. Nowe opłacalne obszary zastosowań metali rzadkich / Woroneż, 2002, Zbiór artykułów naukowych międzynarodowej konferencji „Nietradycyjne metody przetwarzania”

53. Kravtsova T.I. Marenkov N.L. Wkład małych przedsiębiorstw w inwestycje w Rosji / M., 2002, Materiały z Ogólnorosyjskiej Konferencji Naukowo-Praktycznej „Innowacje i inwestycje: stan obecny i perspektywy”

54. Kravtsova T.I. Gritsyuk T.V. Analiza trendów w stosowaniu MSSF w zarządzaniu finansami / M., 2002, Zbiór raportów i abstraktów I Międzynarodowej Konferencji Krajów WNP „Specjaliści nauki, technologii i edukacji zawodowej. Problemy i nowe rozwiązania”

55. Kravtsova T.I. Gritsyuk T.V. Problemy internacjonalizacji sprawozdawczości finansowej / M., 2002, Zbiór raportów i tez I Międzynarodowej Konferencji Krajów WNP „Specjaliści w nauce, technologii i kształceniu zawodowym. Problemy i nowe rozwiązania”

56. Kravtsova T.I. Analiza wyników dotychczasowych badań w zakresie kalkulacji kosztów produktu przy zintegrowanym wykorzystaniu surowców mineralnych / M., 2002, Zbiór raportów i abstraktów I Międzynarodowej Konferencji Krajów WNP „Specjaliści nauki, technologii i zawodów Edukacja. Problemy i nowe rozwiązania”

57. Kravtsova T.I. Opracowanie metody kalkulacji kosztów zintegrowanego wykorzystania surowców / M., 2002, Zbiór raportów i abstraktów I Międzynarodowej Konferencji Krajów WNP „Specjaliści nauki, technologii i edukacji zawodowej. Problemy i nowe rozwiązania”

58. Kravtsova T.I. Marenkov N.L. Zarządzanie inwestycjami małych przedsiębiorstw w Rosji / M., 2002, Zbiór raportów i abstraktów I Międzynarodowej Konferencji Krajów WNP „Specjaliści w nauce, technologii i kształceniu zawodowym. Problemy i nowe rozwiązania”

59. Tsebrikova N.V. Kalmykov O.P., Lyashenko A.E. Bezpieczeństwo jako warunek produktywnego, twórczego rozwoju jednostki / Problemy tworzenia kultury bezpiecznego życia w warunkach współczesnej Rosji. M.: MGSU, 1998 (0,5 s.)

60. Tsebrikova N.V. Kołomiets N.O. Rozwój ludzkiej kultury akmeologicznej jest ważnym czynnikiem zwiększającym jej rolę w przezwyciężaniu kryzysu społeczeństwa rosyjskiego. Kryzys jako stała polityczna współczesnej rzeczywistości rosyjskiej/Materiały międzyuczelnianej konferencji naukowo-teoretycznej. M.: MGSU, 1999 (0,3 s.)

61. Tsebrikova N.V. Bodalev A.A. O znaczeniu relacji między standardami społeczno-percepcyjnymi a cechami osobistymi i zawodowymi wyłaniającej się osoby / Problemy poprawy rozwoju osobistego i zawodowego kadr w systemie szkolnictwa wyższego / Materiały międzyuczelnianej konferencji naukowo-praktycznej . M.:MUI, 1999 (0,5 s.)

62. Tsebrikova N.V. Snegirev N.E. Temnova L.V. O konstruktywnym podejściu do badań nad rozwojem osobistym i zawodowym studentów (artykuł) / Problemy doskonalenia rozwoju osobistego i zawodowego kadr w systemie szkolnictwa wyższego / Materiały międzyuczelnianej konferencji naukowo-praktycznej. M.:MUI, 1999 (0,2 p.l.)

63. Tsebrikova N.V. Bodalev A.A. Związki standardów społeczno-percepcyjnych z cechami osobowymi wschodzących specjalistów / Aktualne problemy doskonalenia kształcenia kadr w systemie edukacji / Materiały międzyuczelnianej konferencji naukowo-praktycznej. M.: RAGS, 1999 (0,5 s.)

64. Tsebrikova N.V. Bodalev A.A. Problemy rozwoju relacji pomiędzy zawodowymi standardami społeczno-percepcyjnymi a cechami osobistymi profesjonalistów (artykuł) / Aktualne problemy profesjonalizacji u progu XXI wieku / Materiały międzyuczelnianej konferencji naukowo-praktycznej. M.: KvanT, 2000 (0,26 s.)

65. Tsebrikova N.V. Istotne doświadczenie zawodowe urzędnika jako podstawa kształtowania zawodowych standardów społeczno-percepcyjnych / Aktualne problemy profesjonalizacji u progu XXI wieku / Materiały międzyuczelnianej konferencji naukowo-praktycznej. M.: KvanT, 2000 (0,5 s.)

66. Tsebrikova N.V. Bodalev A.A. Relacje pomiędzy zawodowymi standardami społeczno-percepcyjnymi a cechami osobistymi profesjonalistów jako przedmiot badań i rozwoju / Nowoczesne psychotechnologie w edukacji, biznesie, polityce / Materiały międzynarodowej konferencji naukowo-praktycznej. M.: RAGS, 2001 (0,5 s.)

67. Tsebrikova N.V. Profesjonalizacja kadr podstawą skutecznej komunikacji politycznej / Komunikacja polityczna XXI wieku: aspekty humanistyczne / Materiały międzyuczelnianej konferencji naukowo-praktycznej. M.: RIC. „Moskwa-Petersburg”, 2003 (0,3 s.)

68. Sokolova E.N. Trendy w rozwoju segmentu globalnego rynku ubezpieczeń w regionie Azji i Pacyfiku (artykuł) / Drukuj. W: Siedemnaste międzynarodowe odczyty Plechanowa (5-8 kwietnia 2004). Streszczenia raportów doktorantów, magisterskich, doktorantów i pracowników naukowych. - M.: Wydawnictwo Ros. ekonomia. akad., 2004. 0.1

69. Sokolova E.N. Koncepcja warunków rynku ubezpieczeniowego / Drukuj. W: Osiemnaste międzynarodowe odczyty Plechanowa (4-7 kwietnia 2005). Streszczenia raportów doktorantów, magisterskich, doktorantów i pracowników naukowych. - M.: Wydawnictwo Ros. ekonomia. akad., 2005. 0.2

70. Sokolova E.N. Ekonomiczna istota ubezpieczeń na życie / Drukuj. W zbiorze prac naukowych: Aktualne problemy rozwoju gospodarczego współczesnej Rosji. Część 2. M.: Wydawnictwo Ros. ekonomia. akad., 2005. 0,35

71. Sokolova E.N. Znaczenie i miejsce ubezpieczeń na życie w realizacji polityki społeczno-gospodarczej państwa (artykuł) Pech. Biuletyn Rosyjskiej Akademii Ekonomicznej im. G.V. Plechanow. 2006. Nr 3. M.: Wydawnictwo Ros. ekonomia. akad., 2006 0,8

Federalna Agencja Edukacji

UNIWERSYTET STANOWY CHITA

Instytut Energetyki

Katedra Ekonomii i Zarządzania w Przedsiębiorstwach Energetycznych

Praca dyplomowa

Temat: „Usprawnienie działalności przedsiębiorstwa branży budowlanej w warunkach kryzysu gospodarczego”

na przykładzie: ASK LLC

Ukończył: student gr. EUE – 05- 2

Jołgina V.V.

Sprawdzone przez: Malyshev E.A.

Wstęp

1.Współczesne problemy zarządzania przedsiębiorstwami budowlanymi w okresie kryzysu

1.1. Przykłady stanu kryzysowego przedsiębiorstw w rosyjskiej gospodarce narodowej

1.2. Zagraniczne doświadczenia w zarządzaniu kryzysowym

2. Studium działalności ASK LLC w sytuacji kryzysu, opracowanie środków stabilizacyjnych

2.1. Badanie przyczyn stanu kryzysowego spółki ASK LLC

2.2. Opracowanie metod stabilizacji i sposobów przezwyciężenia kryzysu przedsiębiorstwa budowlanego

3. Doskonalenie działalności przedsiębiorstwa branży budowlanej w sytuacji kryzysowej na przykładzie ASK LLC

Wniosek

Wykaz używanej literatury

Budownictwo jest najbardziej zależnym od inwestycji sektorem gospodarki narodowej, który jako jeden z pierwszych odczuł skutki światowego kryzysu finansowego. Na rynku kontraktów budowlanych panuje niepokój i zamieszanie - ograniczane są inwestycje, programy budowy przesuwane na późniejsze terminy, finansowanie bieżących projektów zostaje zawieszone lub znacznie ograniczone, popyt na usługi rynku budowlanego zamarł. Wszystko to sugeruje, że rosyjska branża budowlana będzie musiała nie tylko przetrwać kryzys, ale także radykalnie zmienić swój model istnienia.

W tych warunkach głównym celem strategicznym niemal wszystkich firm budowlanych nie jest zwiększenie rentowności z realizacji inwestycji, ale zachowanie własnych kompetencji i swoich przewoźników do pracy w przyszłości. Jednocześnie normą takiej strategii jest zakrojona na szeroką skalę redukcja kosztów nieprodukcyjnych i wstrzymywanie programów inwestycyjnych.

Oczywiście najbardziej dotknięte wpływem deformacji kryzysowych w gospodarce były duże holdingi budowlane posiadające znaczne środki trwałe na budowach, projekty deweloperskie oraz znaczną ilość pożyczonych środków na finansowanie bieżącej działalności. W kryzysie największą przeżywalność mają te holdingi budowlane, w których zarząd przywiązuje dużą wagę do posiadania ustrukturyzowanej i zweryfikowanej strategii restrukturyzacji nie tylko na wypadek kryzysu, ale także wszelkich istotnych zmian na rynku. W artykule podjęta zostanie próba uwypuklenia wybranych aspektów strategii restrukturyzacji holdingów budowlanych w celu zwiększenia ich rentowności w okresie kryzysu.

Eksperci zachodnioeuropejscy definiują zarządzanie kryzysowe jako „działanie niezbędne do przezwyciężenia stanu zagrażającego istnieniu przedsiębiorstwa, w którym najważniejszą kwestią staje się przetrwanie”. Działalność tę charakteryzuje się „zwiększaniem intensywności stosowania w przedsiębiorstwie środków i metod niezbędnych do przezwyciężenia sytuacji zagrażającej istnieniu przedsiębiorstwa”. Jednocześnie, zdaniem Neuholda, całą uwagę skupia się na doraźnych, krótkoterminowych problemach, związanych jednocześnie z wdrażaniem twardych i szybkich, zdecydowanych działań.

Zarządzanie antykryzysowe to ukierunkowane oddziaływanie na przedsiębiorstwo w celu zapobieżenia kryzysowi, a w przypadku kryzysu, w celu jego zlokalizowania w określonym (nie nieskończonym) okresie czasu.

Pojęcie niewypłacalnego przedsiębiorstwa

Pojęcie „przedsiębiorstwa niewypłacalnego” i pojęcie „zarządzania przedsiębiorstwem niewypłacalnym” są ze sobą nierozerwalnie powiązane. Zarządzanie niewypłacalnymi przedsiębiorstwami jest jednym z głównych problemów gospodarki i ustawodawstwa nie tylko krajów rozwiniętych gospodarczo, ale także krajów o gospodarce w fazie przejściowej, do których obecnie zalicza się Rosję. Ustawodawstwo federalne wprowadziło pewne pojęcia mające na celu jednoznaczne zdefiniowanie uczestników postępowania upadłościowego. W przyszłości w pracy będą stosowane poniższe terminy i koncepcje.

Przedsiębiorstwo kryzysowe to przedsiębiorstwo, które nie wywiązało się ze zobowiązań finansowych wobec wierzycieli, ale nie zostało ogłoszone przez sąd upadłości.

Przedsiębiorstwo niewypłacalne (upadłość) to przedsiębiorstwo znajdujące się w stanie upadłości.

Upadłość przedsiębiorstwa (osoby prawnej) to niezdolność dłużnika do pełnego zaspokojenia roszczeń wierzycieli z tytułu zobowiązań pieniężnych i (lub) wywiązania się z obowiązku dokonania obowiązkowych płatności, uznanego przez sąd polubowny lub zadeklarowanego przez dłużnika.

Dłużnik to przedsiębiorstwo, które nie jest w stanie zaspokoić roszczeń wierzycieli z tytułu zobowiązań pieniężnych i (lub) wywiązać się z obowiązku dokonania obowiązkowych płatności w terminie określonym w ustawie federalnej nr 6-FZ z dnia 1 stycznia 1998 r. „W sprawie niewypłacalności (upadłości) .”

Mechanizm upadłościowy to sądowa procedura ogłoszenia upadłości dłużnika.

Postępowanie upadłościowe jest postępowaniem upadłościowym stosowanym wobec dłużnika, który ogłosił upadłość, w celu należytego zaspokojenia roszczeń wierzycieli.

Uznać należy, że na różnych etapach stosunków gospodarczych regularnie stosowano procedury upadłościowe przedsiębiorstw i związane z nimi procedury rozstrzygania sporów dłużnych pomiędzy wierzycielami a pożyczkobiorcami. Jak pokazuje analiza, ekonomiczne aspekty zarządzania kryzysowego są bardzo ściśle powiązane z aspektami prawnymi. W związku z tym wydaje nam się właściwe szczegółowe rozważenie głównych punktów rosyjskiego ustawodawstwa upadłościowego.

Przepisy federalnego prawa upadłościowego

W swej istocie rosyjskie ustawodawstwo upadłościowe opiera się na doświadczeniach światowych. Jak wiadomo, możliwość ogłoszenia upadłości przedsiębiorstwa pojawiła się w Rosji całkiem niedawno, bo od połowy 1992 roku, kiedy wydano pierwszy dekret prezydenta, który po raz pierwszy wprowadził procedurę upadłościową. Nieco później, 19 listopada 1992 r., przyjęto ustawę Federacji Rosyjskiej nr 3929-1 „O niewypłacalności (upadłości) przedsiębiorstw”, która stała się podstawą późniejszych regulacji w tym zakresie. Jednakże w związku ze zmienioną sytuacją gospodarczą i polityczną przyjęto nową ustawę federalną z dnia 8 stycznia 1998 r. nr 6-FZ „O niewypłacalności (upadłości)”. Zatem ta ustawa i jej przepisy wykonawcze stanowią w istocie podstawę prawną stosowania obecnie środków naprawczych.

Należy zaznaczyć, że prawo nie rozróżnia, czy przedsiębiorstwo jest publiczne, czy prywatne, stosuje wobec wszystkich te same kryteria, procedury i wymagania. Kolejną ważną cechą tego prawa jest to, że o ostatecznym losie przedsiębiorstwa decyduje sąd arbitrażowy. Tylko on jest uprawniony do podjęcia decyzji o przeprowadzeniu działań naprawczych lub ich odwołaniu. Żadne decyzje innych organów (takich jak zgromadzenia wierzycieli czy założycieli) w tej kwestii nie mają mocy prawnej i nie rodzą skutków prawnych.

Oprócz podstawowych pojęć wprowadzonych przez ustawodawstwo federalne, które są bezpośrednio związane z upadłością, ustawodawstwo określa także główne oznaki upadłości, które określają warunki rozpoczęcia procedury upadłościowej. Zatem osobę prawną uważa się za niezdolną do zaspokojenia roszczeń wierzycieli z tytułu zobowiązań pieniężnych i (lub) wywiązania się z obowiązku dokonywania obowiązkowych płatności, jeżeli odpowiednie obowiązki i (lub) zobowiązania nie zostaną przez nią wypełnione w ciągu trzech miesięcy od daty ich spełnienie. Oznacza to, że podstawą ustalenia oznak upadłości osób prawnych jest zasada „niewypłacalności”. Istota tej zasady jest następująca: jeżeli dłużnik przez długi czas (ponad trzy miesiące) nie spłaca swoich zobowiązań wobec wierzycieli i nie dokonuje obowiązkowych wpłat do budżetu i funduszy pozabudżetowych, przyjmuje się, że nie jest w stanie tego zrobić, czyli jest niewypłacalny.

Należy jednak zaznaczyć, że Duma Państwowa Federacji Rosyjskiej rozważa obecnie zmiany w prawie, które mogłyby znacząco usprawnić procedurę wszczynania spraw upadłościowych. W szczególności, zgodnie z nową wersją, postępowanie upadłościowe wszczyna się w przypadku zgłoszenia wobec przedsiębiorstwa roszczeń w wysokości co najmniej 5 tys. minimalnego wynagrodzenia za pracę. Wydłużono także kadencję zarządzania zewnętrznego z 12 do 18 miesięcy, przy czym obecnie można ją przedłużyć jednorazowo o 12 miesięcy. Możliwe jest przyjęcie innych zmian, które w istotny sposób zmienią istotę postępowania upadłościowego.

Analiza rosyjskiego prawa upadłościowego w świetle doświadczeń i rekomendacji zagranicznych

Zdaniem zachodnich prawników, aby federalne prawo upadłościowe spełniało wymogi legislacji rynkowej, musi, podobnie jak inne współczesne regulacje, przewidywać możliwość reorganizacji i likwidacji przedsiębiorstw zadłużonych w ramach postępowania upadłościowego. Procedura likwidacyjna musi mieć przejrzystą strukturę i być zgodna z nowoczesnymi koncepcjami. Złożenie odpowiedzialności za postępowanie upadłościowe na sądy oraz przeszkolenie (licencjonowanie) menadżerów zewnętrznych przez Państwową Komisję Upadłościową powinno pozwolić osobom specjalizującym się w tej tematyce, menadżerom i prawnikom na zapoznanie się z nowym ustawodawstwem upadłościowym w stosunkowo krótkim czasie. Jednolite procedury upadłościowe mają na celu uniknięcie ewentualnych naruszeń interesów uczestników procesu przy stosowaniu różnych procedur, takich jak ugoda czy likwidacja. Ponadto ta jednolitość umożliwia sprzedaż biznesu przedsiębiorstwa.

Zdaniem zachodnich ekspertów przyjęta Ustawa Federalna „O upadłości (niewypłacalności)” jest zgodna z podstawowymi zasadami prawa upadłościowego Kanady, USA, Wielkiej Brytanii i innych krajów oraz aktualnymi międzynarodowymi normami prawnymi w zakresie upadłości i niewypłacalności. Zgodnie ze zwyczajem w tych krajach, postępowanie toczy się pod ogólnym nadzorem sądu oraz pod stałym kierownictwem i nadzorem syndyka na każdym jego etapie. Jednocześnie głównym problemem spraw upadłościowych rozpoznawanych w Rosji jest niewystarczająca liczba sędziów arbitrażowych. I tak w 1999 r. złożono 581 729 pozwów, a sędziów było zaledwie 2354, co oznacza, że ​​na jednego sędziego przypadało od 28 do 45 spraw miesięcznie.

Aby rozwiązać ten problem, w 2000 roku dekretem pełniącego obowiązki Prezydenta Federacji Rosyjskiej zwiększono liczbę sędziów arbitrażowych o 500 osób, a personelu sądowego o 2000 osób.

Podstawowe pojęcia i definicje zarządzanie kryzysowe

Proces zarządzania niewypłacalnymi przedsiębiorstwami musi być efektywny, to znaczy musi być prowadzony w taki sposób, aby koszty postępowania upadłościowego nie przekraczały dochodów uzyskiwanych z procesu zarządzania. Aby to osiągnąć, w procesie zarządzania konieczne jest zastosowanie pewnego zestawu technik zarządzania, które łącznie stanowią metodologię zarządzania niewypłacalnymi przedsiębiorstwami w gospodarce przejściowej.

Zatem metodologia zarządzania niewypłacalnymi przedsiębiorstwami to system ogólnych zasad (zasad), a także specjalnych technik i metod zarządzania kryzysowego. Ogólne zasady zarządzania kryzysowego opierają się na założeniach teorii społeczno-ekonomicznej i zasadzie dialektycznej metody poznania. Stanowią one teoretyczne podstawy zarządzania jako nauki.

Teoretyczna (jakościowa) analiza przedmiotu zarządzania, oparta na naukach społeczno-ekonomicznych, zawsze poprzedza jego szczegółowe badanie i jest warunkiem koniecznym prawidłowej organizacji procesu zarządzania i bezbłędnej interpretacji jego wyników finansowych. Warunkiem koniecznym skutecznego zarządzania upadłym przedsiębiorstwem jest zrozumienie istoty przedmiotu zarządzania lub procesu technologicznego, znajomość przyczyn jego rozwoju oraz charakterystyki konkretnej sytuacji. Zatem przed opracowaniem działań kontrolnych i oceną skuteczności skutków podjętych decyzji należy zidentyfikować wpływ poszczególnych czynników na zmiany wyników finansowych obiektu kontroli – niewypłacalnego przedsiębiorstwa, konieczne jest uzasadnienie metoda obliczania efektywności działań mających na celu wyprowadzenie pojedynczego przedsiębiorstwa lub zespołu przedsiębiorstw z kryzysu, czyli określenia składu czynników wpływających i charakteru ich oddziaływania. Rozwiązanie tych zagadnień wymaga odpowiedniej wiedzy z zakresu ekonomiki branży, w której działa przedsiębiorstwo.

Naszym zdaniem, aby wdrożyć procedurę zarządzania kryzysowym przedsiębiorstwem budowlanym w gospodarce przejściowej, należy wprowadzić pewne pojęcia i definicje, które w istotny sposób wpływają na kształtowanie się i podejmowanie decyzji zarządczych w toku postępowania upadłościowego.

Do takich pojęć i definicji zalicza się: portfel kredytowy, wskaźnik ważności zadłużenia, jakość kondycji finansowej przedsiębiorstwa, stopień jakości kondycji finansowej przedsiębiorstwa, oznaki niewypłacalności.

Portfel kredytów

Jak wiadomo, każde przedsiębiorstwo zaciąga pożyczkę u więcej niż jednego pożyczkodawcy, starając się jednak dywersyfikować źródła finansowania, wykorzystując wszystkie możliwe możliwości pozyskiwania środków. W tym zakresie firma budowlana tworzy portfel pożyczkowy, będący zbiorem środków pozyskanych na rynku finansowym. Tym samym, traktując każdy składnik portfela kredytowego jako odrębny element, możliwe jest scharakteryzowanie tego elementu za pomocą kilku wskaźników ilościowych, takich jak:

kwota pożyczki;

à liczba dni do spłaty pożyczki;

stawka kary za zwłokę w spłacie kredytu.

W tym miejscu należy zaznaczyć, że wszystkie pożyczone środki otrzymane nie tylko od instytucji kredytowych, ale także np. w formie odroczonych wpłat do budżetu i środków pozabudżetowych, w formie zaliczek od dostawców itp. uważane są za pożyczki udzielone przedsiębiorstwu, nawet jeśli zostały udzielone na wystarczająco długi okres i bez odsetek za ich wykorzystanie.

Na podstawie wartości tych wskaźników możesz stworzyć pewien wskaźnik znaczenia pożyczki - wskaźnik ważności długu .

Wskaźnik ważności długu

Wskaźnik ważności zadłużenia jest wskaźnikiem integralnym obliczanym na podstawie wartości cech elementu portfela kredytowego, który pozwala na uszeregowanie wszystkich kredytów według stopnia ważności, czyli określenie priorytetów przy monitorowaniu ich spłaty. Współczynnik ważności i-tego długu (K WAŻNE i) oblicza się za pomocą modelu multiplikatywnego postaci:

DO WAŻNY I = A I* X I,

A i – wektor wierszowy składający się z wag odpowiednich wartości wskaźników i-tego kredytu;

X i jest wektorem kolumnowym składającym się z wartości odpowiednich wskaźników i-tej pożyczki.

Wagi wskaźników ustalane są na podstawie koncepcji zarządzania przedsiębiorstwem i zależą od tego, któremu wskaźnikowi przypisuje się większe znaczenie przy ocenie kredytu oraz od tego, jak ten wskaźnik wpływa na wagę zadłużenia: jeśli wpływ jest bezpośredni proporcjonalna, waga jest większa od jedności, jeżeli wpływ jest odwrotnie proporcjonalnie – mniejsza od jedności.

Jakość kondycji finansowej. Stopień jakości kondycji finansowej przedsiębiorstwa

Oceniając sytuację finansową przedsiębiorstwa, konieczne jest zastosowanie pewnego rodzaju miernika, który pozwala ocenić przedsiębiorstwo na poziomie jakościowym i wyciągnąć wniosek o jego wypłacalności lub niewypłacalności. Dla tych celów w pracy posługuje się terminem jakość kondycji finansowej. Jakość kondycji finansowej jest kompleksową cechą jakościową przedsiębiorstwa budowlanego, wskazującą na jego wypłacalność w momencie analizy. Proponujemy mierzyć jakość kondycji finansowej nie sprawozdaniami finansowymi, a jedynie na podstawie analizy umów przedsiębiorstwa i porównania harmonogramu spłat kredytu z kalendarzem.

W celu określenia jakości kondycji finansowej proponujemy zastosować kilka stopni jakości:

à bogate przedsiębiorstwo;

przedsiębiorstwo sprzed kryzysu;

przedsiębiorstwo kryzysowe;

à niewypłacalne przedsiębiorstwo (po wyroku Sądu Arbitrażowego).

Kryterium przypisania do określonego stopnia jakości są następujące warunki jakościowe (tab. 1).

Tabela 1

Kryteria stopni jakości kondycji finansowej przedsiębiorstwa

Często istotne jest określenie głębokości niewypłacalności przedsiębiorstwa. Na etapie analizy wstępnej można zastosować miernik jakościowy i ilościowy (ryc. 1). Miernik jakościowy pozwala określić, w jakim stopniu zadłużenie firmy uniemożliwia jej efektywne działanie. Licznik ilościowy wskazuje, ilu wierzycieli z ogólnej liczby firma zalega ze spłatami zadłużenia.

Ryż. 2. Proces wychodzenia przedsiębiorstwa z kryzysu

Zgodnie z przyczynami zidentyfikowanymi w procesie analizy podejmowane są działania mające na celu naprawienie i zminimalizowanie niewypłacalności, których celem jest doprowadzenie przedsiębiorstwa do poziomu normalnie funkcjonującego. W procesie wyprowadzania przedsiębiorstwa z kryzysu należy wyeliminować ekonomiczne przesłanki popadnięcia w kryzys w przyszłości, dlatego program wyprowadzania przedsiębiorstwa z kryzysu powinien opierać się na zasadach rozsądnego połączenia ryzyka i niezawodności, płynności i rentowności i inne.

Jego perspektywy i potencjał w przyszłości zależą od tego, jak prawidłowo dobrana zostanie strategia i taktyka działań mających na celu wyprowadzenie przedsiębiorstwa z kryzysu. Proces wyprowadzania przedsiębiorstwa z kryzysu przedstawiono schematycznie na rys. 2.

Proces wyprowadzania przedsiębiorstwa z kryzysu to zespół działań mających na celu stopniową poprawę jakości jego kondycji finansowej i przeniesienie przedsiębiorstwa z kategorii kryzysowej do kategorii zamożnych. Osiąga się to podczas realizacji procesu zarządzania niewypłacalnym przedsiębiorstwem w gospodarce przejściowej, którego strukturę przedstawiono na ryc. 3.

Ryż. 3. Zestaw środków mających na celu naprawę finansową przedsiębiorstwa

Jak widać na rysunku, proces składa się z kilku etapów, które można pokrótce scharakteryzować w następujący sposób:

à analiza jakości kondycji finansowej przedsiębiorstwa – etap identyfikacji przyczyn kryzysu;

à stabilizacja finansowa niewypłacalnego przedsiębiorstwa – etap zaostrzenia polityki finansowej przedsiębiorstwa w celu znalezienia wyjścia z obecnej sytuacji;

à analiza możliwości naprawy finansowej – etap poszukiwania alternatyw, studium wykonalności, wybór najlepszego sposobu wyprowadzenia przedsiębiorstwa z kryzysu;

à opracowanie programu inwestycyjnego mającego na celu wyprowadzenie przedsiębiorstwa z kryzysu – etap wdrożenia działań przygotowujących przedsiębiorstwo do ożywienia finansowego;

à wyprowadzenie przedsiębiorstwa z kryzysu – etap poprawy jakości jego kondycji finansowej i doprowadzenia przedsiębiorstwa do wypłacalności.

Zatem zarządzanie antykryzysowe przedsiębiorstwami w gospodarce przejściowej musi mieć systematyczne podstawy. Wynika to z faktu, że oprócz kryzysu wewnętrznego w przedsiębiorstwie występuje także kryzys makroekonomiczny całej gospodarki, który pozostawia pewien ślad na działaniach zarządzania antykryzysowego. Istnieją jednak także pewne standardowe funkcje zarządzania kryzysowego, które naszym zdaniem warto zbadać na przykładach z zagranicznych doświadczeń zarządzania kryzysowego.

1.2 Zagraniczne doświadczenia w zarządzaniu kryzysowym

Państwowe organy upadłościowe w krajach o rozwiniętej gospodarce rynkowej

Jak pokazuje praktyka większości krajów zagranicznych (USA, Kanada, Wielka Brytania, Australia, Szwecja, Holandia itp.), jednym z kluczowych elementów współczesnego systemu upadłościowego jest obecność specjalnej agencji rządowej mającej określone obowiązki w kwestiach upadłościowych , zdolne do monitorowania ustawodawstwa i reprezentujące odpowiednie rekomendacje dla działań rządu w tym obszarze (innymi kluczowymi elementami systemu upadłościowego są ustawodawstwo, instytucja specjalistów, system sądowy i zrozumienie potrzeby upadłości w społeczeństwie).

Można wyróżnić kilka często spotykanych funkcji i uprawnień organów rządowych w upadłości obcych krajów (ryc. 4).

Co do zasady kompetencje i zadania państwowych organów upadłościowych określa ustawa. Jednocześnie państwowe organy upadłościowe w wielu krajach mają swoją specyfikę. Tym samym państwowe organy upadłościowe krajów Unii Europejskiej są uprawnione do kierowania wniosków do Trybunału Sprawiedliwości UE w sprawie jego orzeczeń w sprawie interpretacji postanowień Europejskiej Konwencji Upadłościowej.

W Australii rządowym organem upadłościowym jest Stanowa Komisja ds. Korporacyjnych, która ma uprawnienia do:

à analizować sytuację finansową przedsiębiorstw objętych postępowaniem upadłościowym,

à zapewnić adekwatność informacji o dłużniku,

à wyciągnąć wnioski co do zakresu odpowiedzialności dyrektorów dłużnika za doprowadzenie przedsiębiorstwa do upadłości,

sam zdyskwalifikować winnych dyrektorów lub wystąpić o dyskwalifikację do sądu.”

Ryż. 4. Funkcje organów upadłościowych za granicą

W Wielkiej Brytanii rolę Państwowego Urzędu ds. Upadłości pełni Służba ds. Upadłości, będąca częścią Departamentu Handlu i Przemysłu i zatrudniająca na stałe 1800 pracowników. Funkcje tej Usługi są następujące:

à licencjonowanie specjalistów ds. upadłości, kontrola procesu wydawania licencji specjalistom ds. upadłości oraz zgodność działalności zarządców arbitrażu i upadłości z kodeksem etyki zawodowej i przepisami prawa upadłościowego;

à pozyskiwanie danych statystycznych z sądów oraz od powołanych syndyków polubownych i syndyków masy upadłościowej w celu stworzenia bazy danych nie tylko o liczbie i branży upadłości, ale także o wynikach rozstrzygania spraw upadłościowych, aby decyzje, które będą podejmowane w przyszłości, były lepsze uzasadnione i poparte odpowiednimi informacjami;

à pełnienie funkcji syndyka masy upadłościowej w przypadku braku majątku przedsiębiorstwa objętego postępowaniem upadłościowym w celu opłacenia syndyka spośród niezależnych specjalistów;

à identyfikacja prawdopodobnych przyczyn upadłości dłużnika i poniesienia strat;

à ustalenie przyczyn niezłożenia przez dyrektorów dłużnika wniosku o ogłoszenie upadłości, gdy tylko okazało się, że ratowanie przedsiębiorstwa jest niemożliwe;

à sprawdzanie dokumentacji dowolnej firmy w przypadku skarg ze strony klientów, partnerów lub społeczeństwa;

à nakazanie poddania się audytowi spółek znajdujących się w trudnej sytuacji i powołanie na koszt spółki określonych audytorów;

à dążyć do likwidacji każdej spółki, jeżeli Służba Upadłościowa uzna, że ​​leży to w interesie publicznym; takie przypadki stanowią około 1% wszystkich bankructw w Wielkiej Brytanii (kilkaset rocznie);

à po każdym przypadku upadłości żądać i otrzymywać od syndyka sprawozdanie z działalności byłych kierowników przedsiębiorstwa zadłużonego; w przypadku wykrycia nadużycia i rażącej niekompetencji wystąpić do sądu o dyskwalifikację takiego dyrektora na okres do 15 lat;

wszczynać sprawy przed sądami w celu ścigania dłużników.

W Kanadzie istnieje wyspecjalizowany organ rządowy do spraw upadłości, podległy rządowi kraju i nazywany Instytutem Nadzorców Upadłościowych. Do kompetencji tego organu należy:

à inicjatywa ustawodawcza dotycząca kwestii niewypłacalności;

à uogólnienie doświadczeń i praktyki upadłościowej w kraju;

à opracowanie i monitorowanie przestrzegania jednolitego standardu zawodowego dla zarządców arbitrażu i upadłości;

à licencjonowanie, kontrola działalności i cofanie licencji specjalistom ds. upadłości;

wszczęcie spraw upadłościowych przed sądami.”

Stany Zjednoczone Ameryki mają wieloletnie bogate doświadczenie w zakresie państwowych regulacji upadłościowych. Od 1934 roku rolę państwowego organu upadłościowego zaczęła pełnić Komisja Papierów Wartościowych i Giełd (SEC) rządu USA. Od 1938 r. jego funkcje określone w prawie upadłościowym przedstawiają się następująco:

à pełnienie funkcji biegłego doradcy sądów upadłościowych;

à być stroną postępowania upadłościowego z prawem do wiążącego opiniowania planów restrukturyzacji upadłych przedsiębiorstw;

W amerykańskim prawie upadłościowym zreformowanym w 1978 r. SEC pełni trzy funkcje:

à stawić się przed sądem i zostać wysłuchanym we wszelkich kwestiach związanych ze sprawą upadłościową, w szczególności dotyczących wyznaczenia syndyka masy upadłościowej, powołania komisji wierzycieli i akcjonariuszy, wysokości wynagrodzeń syndyków masy upadłościowej, użytkowania, sprzedaży i najmu majątku ;

à monitorować i zapewniać adekwatność oświadczeń przedsiębiorstwa-dłużnika o jego kondycji finansowej i dostępności majątku;

à sprzeciwić się zatwierdzeniu przez sąd planu restrukturyzacji ze względu na nadużycia ze strony dłużnika.

W wielu przypadkach SEC interweniowała w sprawie warunków sprzedaży istniejących niewypłacalnych przedsiębiorstw, nalegając i osiągając inne warunki sprzedaży. W 1983 roku oprócz SEC jako stanowego organu upadłościowego w Stanach Zjednoczonych pojawili się Federalni Syndycy Upadłościowy, których zadaniem jest między innymi kontrola działalności i wynagrodzeń niezależnych syndyków masy upadłościowej, a także zapobieganie oszustwom , nierzetelność i naruszenia prawa przy przeprowadzaniu postępowań upadłościowych.

Szwedzki organ upadłościowy należy do jednego systemu ze służbami podatkowymi i organami egzekucyjnymi i podlega wspólnym kompetencjom Ministerstwa Finansów i Ministerstwa Sprawiedliwości. Organ ten, posiadający oddziały we wszystkich województwach kraju, monitoruje i reguluje realizację postępowań upadłościowych. Jego moce są następujące:

à opracowywanie i kontrola realizacji polityki państwa w zakresie upadłości;

à doradztwo na rzecz sądów uczestniczących w postępowaniach upadłościowych;

przygotowanie, licencjonowanie, doradztwo syndyków masy upadłościowej;

à pełnienie funkcji syndyka masy upadłościowej w przypadku upadłości przedsiębiorstwa o małym majątku;

à doradztwo wierzycielom w toku postępowań upadłościowych;

à kontrola poziomu wynagrodzeń zarządców masy upadłościowej; dodatkowa opłata za usługi tych specjalistów w przypadku niedoborów zasobów w przedsiębiorstwie dłużnika;

à kontrola nad przestrzeganiem interesów wierzycieli zabezpieczonych;

à wdrożenie publikacji dotyczących ogłoszenia upadłości przedsiębiorstw.

Analizę porównawczą funkcji i uprawnień Państwowych Organów Upadłościowych w niektórych krajach przedstawiono w tabeli. 2.

Związek pomiędzy sądową i pozasądową procedurą upadłościową

Za granicą powszechnie stosowane są pozasądowe procedury upadłościowe, przeprowadzane z inicjatywy zarówno dłużników, jak i wierzycieli.

W niektórych krajach wolą zachęcać do pozasądowych procedur restrukturyzacji zadłużenia jako formy reorganizacji niewypłacalnego przedsiębiorstwa – raczej form miękkich, dobrowolnych. Niemieckie prawo upadłościowe stanowi, że główne decyzje w postępowaniu upadłościowym podejmuje nie sędzia upadłościowy, ale zgromadzenie wierzycieli, na którym głosy rozdzielane są według rzeczywistej wartości wierzytelności.

Tabela 2

Funkcje i uprawnienia państwowych organów upadłościowych

Nazwa funkcji i uprawnień Państwowego Organu do Spraw Upadłościowych	Wielka Brytania	USA	Szwecja	Rosja
1. Państwowy organ upadłościowy i polityka państwa w tym zakresie
Kontrola państwa nad wdrażaniem przepisów upadłościowych	+	+	+	+
Rozwój ustawodawstwa upadłościowego i prawa inicjatywy ustawodawczej	+	+
Opracowanie rekomendacji dla rządu kraju dotyczących polityki publicznej w zakresie upadłości	+	+	+
Udzielanie wyjaśnień w zakresie stosowania przepisów prawa upadłościowego	+	+	+
Analizowanie i przekazywanie rządowi informacji statystycznych o sprawach upadłościowych	+	+
Gromadzenie i analiza wyników realizacji konkretnych decyzji w sprawach upadłościowych oraz opracowywanie rekomendacji dla rządu, sądów i specjalistów ds. upadłości	+	+	+
Konsultacje z urzędnikami państwowymi, sędziami, prawnikami i specjalistami ds. upadłości	+	+	+
2. Państwowy organ upadłościowy i niewypłacalne przedsiębiorstwa
Uzyskanie wszelkich informacji na temat przedsiębiorstw znajdujących się w niekorzystnej sytuacji finansowej, w tym prawa swobodnego wstępu do takich przedsiębiorstw	+	+
Przedstawienie obowiązkowych wymagań dotyczących audytu dłużnika, a także oceny wartości majątku	+	+	+
Prowadzenie rejestru osób prawnych podlegających rejestracji zgodnie z przepisami prawa upadłościowego	+	+	+	+
Zapobieganie nielegalnym działaniom w upadłości, identyfikacja oznak celowej i fikcyjnej upadłości	+	+	+	+
Identyfikacja nielegalnych działań menadżerów (menedżerów) istniejących przedsiębiorstw	+	+	+
Przedstawienie zarządcy dłużnika żądań usunięcia naruszeń prawa upadłościowego	+	+	+	+
Złożenie wniosku do sądu o wyłączenie zarządcy dłużnika	+	+	+	+
3. Państwowy organ upadłościowy i procedury upadłościowe
Wystąpienie do sądu o ogłoszenie niewypłacalności (upadłości) dłużnika w przypadkach przewidzianych przez prawo	+	+	+
Rozpatrywanie spraw upadłościowych (niewypłacalności).	+	+	+	+
Zapewnienie przeprowadzenia procedury upadłościowej dla przedsiębiorstwa nieposiadającego wystarczających środków na przeprowadzenie postępowania likwidacyjnego (dłużnik nieobecny)	+	+	+
Ochrona interesów dużych grup małych wierzycieli w trakcie postępowań upadłościowych	+	+	+
Zapewnienie wypłaty zaległych wynagrodzeń i odpraw pracownikowi w przypadku niewypłacalności i braku masy upadłościowej	+
4. Państwowy organ upadłościowy i specjaliści ds. upadłości
Organizacja systemu szkoleń dla specjalistów ds. upadłości	+	+
Zatwierdzanie wymagań dla osób wykonujących działalność zawodową w zakresie zarządzania kryzysowego	+	+	+	+
Organizacja kontroli działalności zarządców arbitrażu i upadłości	+	+	+
Licencjonowanie działalności specjalistów ds. upadłości jako menadżerów arbitrażu	+	+	+
Monitorowanie przestrzegania standardów zawodowych i etycznych specjalistów ds. upadłości	+	+	+
Opracowywanie i monitorowanie przestrzegania skali i zasad wynagradzania zarządców arbitrażu i upadłości	+	+	+

Generalnie wszędzie stosowane jest dobrowolne pozasądowe rozwiązywanie problemów pomiędzy dłużnikiem a wierzycielami, choć jedynie jest to zalecane, ale w żadnym wypadku nie jest narzucane.

Stosowanie dobrowolnego postępowania upadłościowego jest typowe dla krajów, w których obowiązuje prawo zwyczajowe (Wielka Brytania itp.). W tych krajach około 60% przedsiębiorstw ogłoszonych jako niewypłacalne (bankrut) następuje w drodze procedury dobrowolnej decyzji wierzycieli o likwidacji spółki będącej dłużnikiem zgodnie ze statutem spółki.

Prawo angielskie zawiera wiele różnych procedur ogłoszenia upadłości dłużnika, w tym szeroko stosowane procedury pozasądowe, w których wierzyciele likwidują spółkę na własną rękę. W Wielkiej Brytanii likwidację przedsiębiorstwa decyzją wierzycieli przeprowadza się, jeżeli zagłosuje za nią większość akcjonariuszy (co najmniej 75%), a następnie zapada decyzja sądu. Jednakże każdy wierzyciel ma prawo wystąpić do sądu z wnioskiem o przymusową likwidację przedsiębiorstwa będącego dłużnikiem. Dzieje się tak często, gdy wierzyciele mają podstawy podejrzewać, że kontrola działalności dłużnika została przeprowadzona w złej wierze. Ze względu na swoją konstrukcję pozasądowe uznanie niewypłacalności i przymusowa likwidacja przez sąd są tożsame i w równym stopniu zapewniają prawa wierzycieli.

W tym samym kraju część funkcji organu upadłościowego w zakresie prowadzenia postępowań pozasądowych pełnią także banki. Zgodnie z prawem każdy angielski bank, jeśli dojdzie do wniosku, że jego klient jest niewypłacalny, ma prawo wyznaczyć zewnętrznego zarządzającego takim przedsiębiorstwem. Bank może powołać audytora przedsiębiorstwa na koszt samego przedsiębiorstwa. Audytor ten może przygotować dla banku raport nie tylko na temat kondycji finansowej dłużnika, ale także kompetencji jego kierownictwa. Tym samym angielski bank nie może pozasądowo zlikwidować spółki będącej dłużnikiem, ale może rozpocząć jej reorganizację.

Ustawodawstwo kanadyjskie przewiduje istnienie zapobiegawczych środków naprawczych stosowanych wobec dłużnika w celu zapobieżenia jego upadłości, a wykonanie tych środków może być bezpośrednio określone w umowie, z której wynikają zobowiązania dłużnika (postępowanie sądowe rozpoczyna się dopiero z chwilą, gdy przedmiot sporu powstaje w związku z realizacją tych procedur).

Zdaniem czołowych zachodnich ekspertów ds. niewypłacalności, biorąc pod uwagę obecny stan rzeczy w krajach o gospodarkach w okresie przejściowym, do których należy Rosja, gdy brakuje wiedzy i doświadczenia z zakresu prowadzenia postępowań sądowych w sprawach handlowych, wskazane jest zaangażowanie wymiaru sprawiedliwości w rozwiązywaniu problemów niewypłacalności jedynie w najbardziej skrajnych przypadkach oraz znacznie szerzej praktykować pozasądowe procedury upadłościowe.

Związek pomiędzy postępowaniem naprawczym i likwidacyjnym oraz zasadami ochrony dłużnika i wierzyciela w ustawodawstwie obcym.

W ostatnich latach podejście ustawodawców, praktyków upadłościowych i opinii publicznej w większości krajów zagranicznych do problemu wyboru pomiędzy postępowaniem naprawczym a likwidacyjnym niewypłacalnych przedsiębiorstw uległo istotnym zmianom.

Najbardziej typowym przykładem prawa upadłościowego preferującego reorganizację niewypłacalnego przedsiębiorstwa zamiast jego likwidacji i sprzedaży nowemu właścicielowi było amerykańskie prawo upadłościowe, a mianowicie art. 11. Pod wpływem tej ustawy, po drugiej wojnie światowej, podobne przepisy zostały wprowadzone do ustawodawstwa kilku innych krajów, w szczególności Niemiec i Francji.

Jednakże formy reorganizacji niewypłacalnych przedsiębiorstw w tych krajach nie sprawdziły się w praktyce tak skutecznie, jak pierwotnie oczekiwano, po części ze względu na negatywny wpływ na biznes ujawniania informacji o trudnościach finansowych przedsiębiorstwa-dłużnika, po części ze względu na brak dalszego finansowania. Dlatego też w większości krajów zachodnich zniesiono legislacyjną konsolidację priorytetu procedur naprawczych nad likwidacyjnymi (nawet w Stanach Zjednoczonych radykalnie zrewidowano w 1994 r. najsłynniejszy art. 11 prawa upadłościowego), a obecnie jedynym krajem w której zasada zachowania przedsiębiorstw i miejsc pracy ma pierwszeństwo przed zasadą upadłości, jest Francja, gdzie przestrzeganie tej zasady doprowadziło do negatywnych konsekwencji w postaci utraty konkurencyjności na rynkach światowych dla wielu francuskich przedsiębiorstw, a nawet branż. Część zachodnich prawników uważa, że ​​zasada ta jest na tyle odległa od idei upadłości, że inne kraje w ogóle nie powinny uznawać prawa francuskiego za obowiązujące prawo upadłościowe.

Obecnie na Zachodzie powszechnie przyjmuje się, że każdy przepis prawa faworyzujący ratowanie przedsiębiorstw zamiast zadośćuczynienia wierzycielom może oznaczać, że niewypłacalne i nierentowne przedsiębiorstwa będą w dalszym ciągu działać ze szkodą dla wierzycieli, co spowoduje niewystarczające wsparcie dla borykającego się z trudnościami biznesu. wierzycieli i utrudnia uzyskanie nowych kredytów. Priorytetem w utrzymaniu miejsc pracy w porównaniu ze spłatą długów jest to, że przedsiębiorstwom, zwłaszcza z branż pracochłonnych, trudniej jest uzyskać kredyt.

Problemy tego typu pojawiły się we Francji, gdzie poziom ratowania przedsiębiorstw pozostawał tam niezwykle niski. Wymogi priorytetowego zachowania miejsc pracy przed ogłoszeniem upadłości przedsiębiorstwa nie tylko przynoszą efekt przeciwny do zamierzonego, ale są także niepotrzebne, ponieważ w zdecydowanej większości przypadków miejsca pracy są utrzymywane nie poprzez reorganizację niewypłacalnych przedsiębiorstw, ale poprzez sprzedaż ich istniejącej działalności. Dodatkowo przy tej formie upadłości wierzyciele otrzymają największe odszkodowanie.

Zgodnie z ustaloną praktyką na Zachodzie upadłość jest skutecznym środkiem redystrybucji zasobów, niezależnie od tego, czy zasoby te stanowią środki trwałe, czy wykwalifikowaną siłę roboczą. Żadna gospodarka nie może odnieść korzyści z faktu, że nierentowne przedsiębiorstwo zatrudnia wykwalifikowany personel, którego można przyciągnąć do pracy w odnoszącym sukcesy przedsiębiorstwie. Jeśli zysk jest nagrodą przedsiębiorcy za sukces, to upadłość jest ceną porażki. Powszechnie przyjmuje się, że ci, którzy nie są w stanie przeciwstawić się konkurencji, zostaną w końcu wyeliminowani – w przeciwnym razie nie będzie wystarczającej motywacji do konkurowania. Próba uniknięcia bankructw za wszelką cenę nie jest dobrą alternatywą.

W ostatnich latach na Zachodzie nastąpił ruch w kierunku reformy prawa upadłościowego, co w szczególności wskazuje na poszukiwanie sposobów zwiększenia efektywności procedur reorganizacji upadłych przedsiębiorstw. Kanadyjskie ustawodawstwo upadłościowe wymaga, aby ustawa o upadłości i procedury podlegały przeglądowi co trzy lata w celu dostosowania ich do zmieniających się realiów gospodarczych. Specjalne postępowania prawne, mające na celu ochronę zadłużonych przedsiębiorstw lub stymulowanie ugody pomiędzy nimi a wierzycielami, prowadzone odrębnie od postępowań o ogłoszenie upadłości przedsiębiorstwa, zostały zniesione w krajach zachodnich (Francja, USA, Niemcy) w wyniku reform prawa upadłościowego . Takie postępowanie sądowe okazało się nieskuteczne w ratowaniu przedsiębiorstw borykających się z trudnościami we współczesnych warunkach finansowych. Na przykład w Niemczech jedynie 1% takich postępowań pojednawczych zakończyło się ugodą pomiędzy dłużnikiem a niezabezpieczonymi wierzycielami. Ponadto warunki takich umów w niewystarczającym stopniu uwzględniają postanowienia wierzycieli zabezpieczonych.

Zdaniem niemieckich prawników najbardziej praktycznym i często stosowanym sposobem ratowania przedsiębiorstw zadłużonych jest całkowita sprzedaż majątku takich przedsiębiorstw nowemu właścicielowi. W 1989 r. niemieckie Federalne Ministerstwo Sprawiedliwości opublikowało zreformowaną ustawę upadłościową, w której określonym celem postępowania upadłościowego jest maksymalizacja wartości majątku dłużnika i podział tej wartości pomiędzy różnych powodów zgodnie ze względnym priorytetem roszczeń finansowych. Niemieckie podejście polega na tym, aby siły rynkowe decydowały o tym, co jest najlepsze dla maksymalizacji wartości aktywów przedsiębiorstwa zdolnego do kontynuowania działalności: reorganizacja dłużnika czy sprzedaż jego przedsiębiorstwa i aktywów po likwidacji. Wychodząc z tego celu, niemieckie prawo upadłościowe nie faworyzuje kontynuacji istniejącego przedsiębiorstwa dłużnika w stosunku do sprzedaży przedsiębiorstwa innemu podmiotowi lub nawet wydzielenia majątku dłużnika i późniejszego bardziej efektywnego jego podziału. Innymi słowy, współczesnym celem postępowań upadłościowych w Niemczech jest efektywne wykorzystanie aktywów, a nie ochrona przedsiębiorstw znajdujących się w trudnej sytuacji przed siłami rynkowymi.

Czołowi zachodni eksperci ds. niewypłacalności uważają, że jeśli w Rosji zwycięży zasada stawiania na pierwszym miejscu zachowanie przedsiębiorstw i miejsc pracy nad zaspokojeniem roszczeń wierzycieli, to ani rosyjscy, ani zachodni inwestorzy nie będą mieli motywacji do inwestowania w rosyjskie przedsiębiorstwa i udzielania im kredytów, ponieważ będzie gwarancją przynajmniej częściowego zwrotu zainwestowanych środków w przypadku nieefektywnego wykorzystania.

Na podstawie wyników analizy doświadczeń zagranicznych można stwierdzić, że bardziej właściwe jest stosowanie pozasądowych procedur zarządzania kryzysem gospodarczym i przedsiębiorczym. W tym względzie wydaje się nam właściwe, aby za podstawę przyjąć niektóre aspekty zarządzania kryzysowego, w szczególności zarządzania operacyjnego.

Niestierow A.K. Rozwój przedsiębiorstw w czasach kryzysu // Encyklopedia Niestierowa

Kryzys gospodarczy jest stanem bardzo bolesnym dla gospodarki i podmiotów gospodarczych. Kryzys i jego skutki dotykają przede wszystkim ludność i przedsiębiorstwa kraju. Jeśli kryzys dotknie przedsiębiorstwo, traci ono szansę na stały rozwój oraz wytwarzanie produktów i usług.

Koncepcja kryzysu

Przez kryzys należy rozumieć gwałtowne zaburzenie istniejącej równowagi, zniszczenie stosunków gospodarczych lub ich zły stan oraz krytyczną sytuację większości ludności i przemysłu kraju.

Charakterystyczną cechą kryzysu jest brak czasu na podjęcie decyzji. Ograniczenie takie narzuca negatywny stan przedsiębiorstwa w sytuacji kryzysowej i konieczność pilnego rozwiązania pojawiającego się problemu. W przeciwnym razie sytuacja kryzysowa ulegnie pogorszeniu.

Oczywiste jest, że zarządzanie przedsiębiorstwem w stanie kryzysu może skutkować jedynie skutecznym przezwyciężeniem kryzysu lub upadkiem przedsiębiorstwa.

W mikroekonomii powszechnie stosowane jest pojęcie „kryzysu przedsiębiorstwa” (lub „kryzysu przedsiębiorstwa”). W ogólnie przyjętym znaczeniu oznacza procesy zagrażające dalszemu istnieniu przedsiębiorstwa na rynku. Procesami tymi mogą być po prostu drobne ingerencje w cykl produkcyjny, czy relacje z kontrahentami, które w ostatecznym rozrachunku mogą doprowadzić do likwidacji przedsiębiorstwa.

Kryzys w swej istocie jest procesem nieplanowanym i niepożądanym, który choć nie może trwać wiecznie, może spowolnić działalność firmy, a nawet doprowadzić ją do bankructwa. To drugie zależy od tego, co dokładnie zostało zniszczone w firmie przez kryzys. Jeżeli w głównej działalności przedsiębiorstwa wyrządzona zostanie poważna szkoda, jego dalsze losy najprawdopodobniej będą przesądzone.

Ale kryzys nie prowadzi do likwidacji firmy od razu, gdy się pojawi. Może rozwijać się szybko lub powoli, ale w każdym razie od początku kryzysu do jego logicznego zakończenia, tj. przezwyciężenia lub bankructwa, mija pewien okres czasu. To prawda, że ​​należy rozróżnić początek kryzysu od momentu jego wykrycia w przedsiębiorstwie. W końcu między tymi momentami może upłynąć więcej niż jeden dzień lub nawet kilka tygodni.

Dlatego też kryzys zazwyczaj dzieli się na kilka części – etapów charakteryzujących się różnym stopniem szkód w firmie, w których konieczne jest podjęcie różnych działań, aby je przezwyciężyć. Najogólniej kryzys można podzielić na cztery etapy. Oto ich krótki opis:

1. Potencjalny kryzys:

Jeśli na tym etapie zostanie zidentyfikowany kryzys, jest to najkorzystniejsza opcja dla przedsiębiorstwa, ponieważ nie jest to jeszcze prawdziwy kryzys, a jedynie oczekiwany w przyszłości. W takim przypadku przedsiębiorstwo otrzymuje niepowtarzalną szansę na zapobieżenie natychmiastowemu kryzysowi poprzez podjęcie działań zapobiegających mu. Aby z wyprzedzeniem określić możliwość wystąpienia kryzysu, należy przynajmniej stale utrzymywać ścisłą kontrolę dochodów i wydatków oraz szybko redukować wydatki uboczne, które nie są już niezbędne do kontynuowania procesu produkcyjnego.

2. Ukryty kryzys:

Na tym etapie procesy kryzysowe w firmie już istnieją lub zaczną się w najbliższej przyszłości. Jednakże występują one powoli i nie można ich wykryć za pomocą standardowego zestawu środków zarządzania. Aby wyjaśnić charakter kryzysu, możliwe środki jego przezwyciężenia i sporządzić plan wdrożenia tych środków, konieczne jest zastosowanie specjalnych technik i ocen ekspertów. Innymi słowy, przedsiębiorstwa muszą stosować specjalne techniki wczesnego rozpoznawania sytuacji kryzysowych.

3. Ostry kryzys do przezwyciężenia:

Etap ten charakteryzuje się realnym poczuciem przez przedsiębiorstwo negatywnych konsekwencji procesu kryzysowego i katastrofalnym brakiem czasu na podjęcie działań eliminujących je. Z biegiem czasu arsenał możliwych działań wyczerpuje się, podobnie jak sam zasób czasu. Jednocześnie wymagania dotyczące skuteczności podejmowanych działań stale rosną. Na tym etapie wszystkie wewnętrzne rezerwy przedsiębiorstwa są mobilizowane w rosnącej spirali: najpierw uruchamiane są najmniej zaangażowane w sektory produkcyjne (sklepy, działy, zasoby itp.), Następnie następuje zwrot głównych sił firmy pochodzi. Ostatecznie wyczerpały się wszystkie dostępne rezerwy potrzebne do przezwyciężenia kryzysu. Na tym etapie jest jeszcze szansa na poradzenie sobie z kryzysem, bo rezerwy wewnętrzne powinny wystarczyć do przezwyciężenia kryzysu. Jednak ze względu na to, że wszelkie działania muszą zostać podjęte w bardzo krótkim czasie, efekt podjętych działań może być niewystarczający, a wtedy kryzys nie zostanie przezwyciężony i wejdzie w fazę końcową.

4. Ostry kryzys nie do pokonania:

Jeśli ostrego kryzysu nie uda się przezwyciężyć, rozpoczyna się jego końcowa część, która zakończy się likwidacją przedsiębiorstwa. Na tym etapie wymagania dotyczące przezwyciężenia kryzysu znacznie przekraczają możliwości przedsiębiorstwa, a przezwyciężenie kryzysu nie jest już możliwe. Sytuacja ta powstaje w wyniku braku lub niewystarczającej liczby podjętych działań, braku czasu, aby podjęte działania przyniosły skutek lub gwałtownie nasilonych negatywnych skutków kryzysu.

Tak mniej więcej przebiega kryzys w większości przedsiębiorstw. Ale przykładów jest wystarczająco dużo, gdy było więcej etapów kryzysu z powodu różnych etapów pośrednich. Przykładowo w wielu przedsiębiorstwach po zakończeniu trzeciej fazy kryzysu istniała chwilowa iluzja jego przezwyciężenia, która mogła trwać kilka miesięcy, ale potem sytuacja pogorszyła się tak gwałtownie, że w ciągu kilku dni przedsiębiorstwo zbankrutowało.

Czy kryzysowy scenariusz z 1998 r. powtórzy się?

Rosja zawsze różniła się od większości krajów niemal pod każdym względem.

W ciągu ostatnich 16 lat strategicznym kierunkiem rozwoju rosyjskiego narodowego systemu gospodarczego było podnoszenie poziomu i jakości życia każdego obywatela, każdej rodziny. Dziś możemy obiektywnie mówić o realizacji postawionych celów strategicznych: wzrost poziomu życia szacuje się na około 10-krotny.

Kolejnym kierunkiem w tym samym okresie było zwiększanie konkurencyjności produkcji zarówno na rynku krajowym, jak i światowym. Kwestia ta pozostaje priorytetem, ponieważ nadal jest wiele do zrobienia.

Porównując obecną sytuację z kryzysem z 1998 r., należy zwrócić uwagę na dwa aspekty charakterystyczne dla kryzysu z 1998 r., których dziś brakuje.

1. Deficyt budżetowy i rosnący dług państwa. Pewną rolę odegrała także duża zależność od inwestycji w wysokodochodowe obligacje rządowe, czyli inaczej mówiąc, spekulacje funduszami.

2. Kryzys braku płatności. Brak środków w przedsiębiorstwach doprowadził do powstania dużych zaległości podatkowych, a to doprowadziło do fiaska podejmowanych przez rząd prób stabilizacji sytuacji finansowej. Jednak odpływ kapitału za granicę był znacznie ważniejszy. W końcu, jeśli pieniądze stale opuszczają kraj w dużych ilościach, to skąd wezmą je przedsiębiorstwa? Dlatego państwo musi rygorystycznie przeciwdziałać odpływowi kapitału i angażować organy ścigania, aby nasza gospodarka mogła się stabilnie rozwijać. Ważne jest tu zdecydowane wzmocnienie kontroli finansowej, walutowej, podatkowej i celnej.

3. Stosowanie barteru przy regulowaniu zobowiązań. Było to spowodowane kurczeniem się rynku pieniężnego w latach 1993–1997. w związku z przekierowaniem pieniędzy z produkcji na rynek GKO-OFZ. Naturalnie brak płynnych środków na wypłatę rekompensowano wykorzystaniem środków mniej płynnych. Jednocześnie istniejące powiązania gospodarcze, które powstały jeszcze w czasach sowieckich, umożliwiły istnienie barteru przez tak długi okres i zapewniły trwałość jego wykorzystania. Nigdzie na świecie barter nie był stosowany w takim stopniu jak w Rosji. W transakcji barterowej wartość wymienianych towarów znacznie przewyższa ich rzeczywistą wartość. Jeżeli koszt produktu jest bardzo wysoki, wówczas przedsiębiorstwu bardziej opłaca się kupić go w drodze wymiany, podnosząc jednocześnie cenę swojego produktu, aby osiągnąć pożądany stosunek ceny.

4. Kryzys strukturalny. Przez cały okres reform lat 90. Rosja doświadczyła ogromnego upadku przemysłu. W latach 1993–1994 spadek był bardzo silny i wyhamował dopiero w latach 1995 i 1996–1997. Spadek poziomu produkcji następował w dość powolnym tempie, jednak w 1998 r., w wyniku kryzysu finansowego, spadek ten gwałtownie się nasilił. Jednak w różnych branżach działo się to różnie. Głównym kierunkiem spadku było ograniczenie produkcji wyrobów wysoko przetworzonych. Jednocześnie wyraźnie rozwijały się gałęzie przemysłu o niskiej wartości, głównie wydobywcze nastawione na eksport. Jednocześnie różnica między cenami na rynku światowym a cenami krajowymi była bardzo duża i zbiła się na tym niejeden majątek.

5. Kryzys w sektorze rolnym. Sektor rolniczy po uzyskaniu niepodległości nie był w stanie konkurować na rynku ze względu na przestarzały sprzęt. Ale odmowa państwa finansowania rolnictwa odegrała jeszcze większą rolę: gdyby finansowanie trwało przynajmniej przez jakiś czas, to kołchozowe i państwowe gospodarstwa rolne, otrzymawszy prawo do samodzielnego wejścia na rynek, mogłyby zakupić nowy sprzęt i poprawić jakość swojej produkcji. produkty.

Wśród przyczyn strukturalnych zmian w gospodarce, moim zdaniem, można wyróżnić:

1. Spadek zamówień obronnych państwa o około 70%, przy całkowitym braku dobrze funkcjonujących programów konwersji dla różnych przedsiębiorstw kompleksu wojskowo-przemysłowego, co spowodowało około jedną czwartą całkowitego spadku produkcji. W rzeczywistości można to przedstawić w ten sposób: państwo stwierdziło, że „produkuje produkty do spożycia publicznego, ale nie obchodzi nas, jak można to zrobić”. Niemożliwe jest wytwarzanie wysokiej jakości dóbr konsumpcyjnych przy użyciu sprzętu do produkcji broni.

2. Ograniczenia programu inwestycyjnego odpowiadały za około 15% całkowitego spadku produkcji. Inwestycje kapitałowe w gospodarce w latach 1992-1993 spadła o 60%.

3. W związku z rozpadem ZSRR nastąpiło gwałtowne ograniczenie dostaw produktów do byłych krajów socjalistycznych i byłych republik Związku Radzieckiego. Stało się tak po części dlatego, że kraje te bardzo chciały poczuć się niezależne od „wielkiego brata”.

4. Wskutek nieznacznego spadku poziomu życia spadła wypłacalność ludności i pojawiły się trudności ze sprzedażą gotowych produktów.

5. Przyczyny ekonomiczno-administracyjne powstałe w wyniku upadku systemu dowodzenia i administracji: zerwanie powiązań gospodarczych, nieprawidłowe zachowanie przedsiębiorstw i zarządzanie nimi w nowych warunkach rynkowych, brak nowego, doskonałego ustawodawstwa itp.

Kryzys makroekonomiczny, który wybuchł w Rosji, miał poważny wpływ na społeczeństwo i podmioty gospodarcze.

Porównując poprzedni kryzys z obecną sytuacją, widać, że Rosja podeszła do obecnego kryzysu znacznie lepiej przygotowana i stabilna: nie ma dużego długu państwa, przedsiębiorstwa dysponują środkami, a barter nie jest wykorzystywany, zaszły istotne zmiany strukturalne gospodarki („W 2014 r. udział eksportu niezasobowego (wraz z eksportem usług) stanowił ponad połowę całego eksportu - 51,5%”), przedsiębiorstwa rolne wykazały imponujący wzrost, import żywności nie jest wymagany. W związku z tym obecny kryzys jest daleki od skali porównywalnej z kryzysem z 1998 r. Powtórzenie scenariusza z 1998 r. nie wydaje się zatem obiektywnie uzasadnione.

Specyfika rozwoju przedsiębiorstw w warunkach kryzysowych.

Sytuacja, która rozwinęła się w rosyjskiej gospodarce, jest bardzo złożona i pełna sprzeczności. Ale jest to po prostu naturalny proces, charakterystyczny dla kapitalistycznego systemu gospodarczego. Kryzysy powracają regularnie – za każdym razem następuje ożywienie gospodarcze i wzrost gospodarczy. Takie jest prawo.

Ogólnie rzecz biorąc, retrospektywna ocena pokazuje, że Rosja, zeszwszy w 1917 r. z „utartej ścieżki” rozwoju kapitalizmu, znów musi na nią wrócić. W sensie metaforycznym droga ta jest już dość zarośnięta i zamieniła się w małą i wąską ścieżkę, którą teraz trzeba będzie ponownie oczyścić. Nie jest faktem, że doprowadzi nas to do drapieżnego kapitalizmu, jaki ukształtował się dzisiaj w krajach zachodnich. Możliwa jest zmiana wektora rozwoju, zmiana orientacji celów i przejście do innego systemu gospodarczego. Ogólnie rzecz biorąc, starożytna chińska mądrość nie była dostępna: „Nie daj Boże, żyjemy w epoce zmian”.

W połowie drugiej dekady XXI wieku osiągnięto pewne sukcesy w rozwoju rosyjskiej gospodarki. Najważniejsze, że modernizacja krajowego systemu gospodarczego następuje dość szybko. Rosyjski system gospodarczy nabył dwie zasadnicze cechy, które wyróżniają go na korzyść.

Po pierwsze, infrastruktura rynkowa została dostatecznie uformowana, agencje rządowe skutecznie ją regulują, a podmioty gospodarcze coraz efektywniej wykorzystują możliwości wytwarzania poszukiwanych towarów, robót budowlanych i usług. Po drugie, ukształtowały się dźwignie państwowej regulacji makroekonomicznej, które umożliwiają państwu regulowanie działalności poszczególnych podmiotów gospodarczych i branż.

Bardzo ważne jest również to, że obecnie w naszym kraju pojawiły się wszystkie główne instytucje gospodarcze rynku. Nie sposób wymienić instytucji, która nie istnieje w Rosji. Chociaż jest jeszcze za wcześnie, aby mówić o ich ostatecznym rozwoju.

V.V. Putin po dojściu do władzy natychmiast przystąpił do zdecydowanych działań: wzmocnił władzę państwową, wywarł presję na gubernatorów i oligarchów, zmodernizował istotne sektory gospodarki. Wszystko to nie może nie mieć pozytywnego skutku. Rosja ma realną szansę na przezwyciężenie każdego kryzysu, problemów zewnętrznych i rozpoczęcie dynamicznego rozwoju.

Mechanizm rynkowy jest najskuteczniejszą metodą koordynacji działań przedsiębiorstw. Pomaga „zrozumieć” złożone relacje gospodarcze i uzyskać rzetelną informację o szerokiej gamie potrzeb, towarów i usług. Bez koordynacji podaży i popytu działalność przedsiębiorstwa staje się znacznie bardziej skomplikowana. Rynek zmusza do ciągłego ponoszenia odpowiedzialności za podjęte decyzje, za ich konieczność i jakość. Jeśli ceny rynkowe wyznaczane są przez podaż i popyt, wówczas producenci otrzymują najpełniejszą informację o tym, co i w jakich ilościach produkować. Rynek wprowadza elementy konkurencji w alokacji zasobów oraz w kwestiach polityki inwestycyjnej zarówno w obrębie jednego przedsiębiorstwa, jak iw skali całego kraju.

Ale rynek ma też negatywne strony. Ponieważ jest to system nieprzewidywalny, nie jest w stanie zapewnić rozwiązań długoterminowych problemów społecznych i innych, generuje w przedsiębiorcach chciwość i chęć ciągłego wzbogacania się, często ze szkodą dla konsumentów. Przedsiębiorcy często zaczynają manipulować cenami w celu zwiększenia zysków, zamiast poprawiać jakość towarów lub obniżać koszty. Podrabianie towarów, ich jakość, sztuczne niedobory itp. To także cechy charakterystyczne rynku. A niepiśmienny konsument może nie być w stanie odróżnić podróbki od prawdziwego produktu. Ponadto niewłaściwa koordynacja relacji rynkowych może prowadzić do nadprodukcji, częstych bankructw, które powstają z wielu powodów, takich jak nieprzewidziane zmiany popytu konsumenckiego, gwałtowna zmiana wypłacalności kontrahentów itp. W istocie rynek generuje niekontrolowane procesy w gospodarce, zwiększając negatywne skutki większych i mniejszych kryzysów.

Po kryzysie sierpniowym 1998 roku Rosja szybko przezwyciężyła jego skutki. Wzrost gospodarczy rozpoczął się w 1999 roku i był kontynuowany w kolejnych latach. Do 2015 roku znacząco wzrosła konkurencyjność rosyjskich przedsiębiorstw, poprawiła się ich sytuacja finansowa i znacząco wzrósł popyt na produkty wytwarzane w kraju, co doprowadziło do dalszego wzrostu substytucji importu.

Obecna sytuacja w Rosji ma istotne konsekwencje dla polityki gospodarczej.

Po pierwsze, gospodarka naszego kraju odpowiednio reaguje na regulacje makroekonomiczne, dzięki czemu można ją wykorzystać do regulowania wielu problemów gospodarczych. W gospodarce rynkowej nierównowaga makroekonomiczna jest niedopuszczalna, a kryzys po raz kolejny udowodnił, że jesteśmy częścią globalnego systemu gospodarczego, czyli tzw. niespójności na poziomie makro mogą przerodzić się w nowy poważny kryzys.

Po drugie, głównym zadaniem państwa jest uwolnienie gospodarki z krępujących ją okowów administracyjnych. Dziś procedury związane z otwarciem nowego przedsiębiorstwa lub rejestracją indywidualnego przedsiębiorcy zostały znacznie uproszczone.

Po trzecie, państwo musi rozwijać instytucje społeczno-gospodarcze wykorzystując dźwignie regulacyjne.

Po czwarte, konieczne jest zachowanie równowagi pomiędzy wspieraniem krajowych producentów a przyciąganiem kapitału w ogóle, w tym zagranicznego. Innymi słowy, konieczne jest stworzenie najkorzystniejszego środowiska dla biznesu krajowego i zagranicznego. We współczesnym świecie kapitał stał się bardzo mobilny, a kraje muszą o niego „konkurować”.

Obecnie w gospodarce światowej mamy do czynienia z sytuacją, w której wszyscy kopiują wszystko od wszystkich, od obcokrajowców po swoich konkurentów. Ale to nie tworzy asortymentu towarów, ale ogromną masę bez twarzy. Dlatego, aby konsumenci krajowi zaczęli kupować więcej produktów wytwarzanych w kraju, przedsiębiorstwa muszą stworzyć własne pomysły na projekty i projekty.

Jednak pomimo dobrej dynamiki wiele przedsiębiorstw doświadcza kryzysów, które bardzo je szkodzą i często prowadzą do bankructwa. Kryzys w przedsiębiorstwie lub kryzys w przedsiębiorstwie jest zjawiskiem bardzo powszechnym w gospodarce rynkowej. Z jednej strony wypierają nieefektywne przedsiębiorstwa z sektora realnego, z drugiej strony pozostawiają wiele osób bez pracy.

Zarządzanie przedsiębiorstwem w czasach kryzysu.

Istnieje kilka punktów widzenia na temat zarządzania przedsiębiorstwem w czasie kryzysu. Niektórzy uważają, że działania antykryzysowe należy podejmować dopiero wtedy, gdy zagrożenie upadłością stanie się realne, tj. w końcowej fazie kryzysu. Jednocześnie wykluczają diagnozowanie go na wczesnym etapie i całą uwagę skupiają na „leczeniu” kryzysu. W zasadzie takie podejście ma prawo istnieć. Rzeczywiście, w bardzo małych przedsiębiorstwach jest to bardzo łatwe do wdrożenia. Ważne jest tylko, aby nie przegapić momentu odpowiedniego do podjęcia działań ratujących przedsiębiorstwo. Prostym przykładem takich działań może być tymczasowe ograniczenie całej działalności przedsiębiorstwa, jeśli mówimy o zewnętrznych przyczynach kryzysu, które nie są zależne od kierownictwa.

Jednak w większości przypadków takie podejście jest uważane za niedopuszczalne. Na przykład w swojej książce profesor Utkin E.A. napisał: „Takie podejście jest tożsame z „kładeniem wozu przed konia”. W zarządzaniu antykryzysowym najważniejsze jest zapewnienie warunków, w których trudności finansowe nie mogą mieć charakteru trwale stabilnego. Nie należy w przypadku upadłości mówić o upadłości podejście to stanowi mechanizm zarządzania pozwalający eliminować problemy, zanim staną się nieodwracalne.”

Jednak wprowadzenie stałego zarządzania kryzysowego w przedsiębiorstwie jest w dużej mierze skutkiem złego „skutecznego zarządzania”. Ale istnieje wiele powodów, które nie zależą bezpośrednio od zarządzania. To właśnie na nie należy zwracać szczególną uwagę i zapobiegać rozwojowi kryzysu na najwcześniejszych etapach, jeśli dotknie on przedsiębiorstwo. Jeśli „kryzys” przetłumaczyć z greckiego jako „choroba”, wówczas najskuteczniejszą metodą ochrony „zdrowia” przedsiębiorstwa będzie zastosowanie specjalnych technik przewidywania kryzysu na długo przed jego bezpośrednim zagrożeniem.

Podstawowe zasady zarządzania przedsiębiorstwem w czasie kryzysu są następujące.

Wczesna diagnoza zjawisk kryzysowych w działalności finansowej przedsiębiorstwa. Ze względu na fakt, że kryzys w przedsiębiorstwie stanowi zagrożenie dla jego istnienia, priorytetem staje się wczesna diagnoza. Im szybciej zostanie wykryty kryzys lub możliwość jego wystąpienia, tym szybciej można podjąć działania, aby mu zapobiec.

Pilność reakcji na zdarzenia kryzysowe. Każde takie zjawisko od momentu wystąpienia stale rośnie jak nowotwór nowotworowy, dotykając coraz większej części przedsiębiorstwa, dzięki czemu we wczesnych stadiach swojego rozwoju firma będzie miała większe możliwości jego zniszczenia.

Adekwatność reakcji do stopnia zagrożenia równowagi finansowej. Prawie zawsze, neutralizując procesy kryzysowe, przedsiębiorstwo inwestuje w to swoje środki finansowe. W takim przypadku wysokość zainwestowanych środków lub kosztów musi odpowiadać poziomowi zagrożenia. W przeciwnym razie nie uda się zneutralizować tego procesu, jeśli nie zostaną podjęte wystarczające działania lub przedsiębiorstwo poniesie nadmierne straty, jeśli zainwestowano więcej środków niż to konieczne.

Pełne wdrożenie wewnętrznych możliwości przedsiębiorstwa w celu przezwyciężenia kryzysu. Innymi słowy, w walce z kryzysem trzeba polegać wyłącznie na własnych siłach, nie ma innych sojuszników.

Czynniki wpływające na kryzys przedsiębiorstwa.

Kryzys w przedsiębiorstwie pojawia się na skutek rozbieżności jego parametrów z różnymi czynnikami środowiskowymi. Czynniki te można podzielić na dwie duże grupy: zewnętrzne, tj. niezależne od działalności przedsiębiorstwa i wewnętrzne, bezpośrednio zależne od jego działalności.

Czynniki zewnętrzne można podzielić na następujące kategorie:

1. Czynniki społeczno-ekonomiczne ogólnego rozwoju kraju

Rosnąca inflacja;

Niestabilność systemu podatkowego;

Niestabilność ustawodawstwa regulacyjnego;

Malejący poziom dochodów ludności;

Rosnące bezrobocie.

2. inne czynniki zewnętrzne

Niestabilność polityczna;

Klęski żywiołowe;

Pogorszenie sytuacji przestępczej.

Wewnętrzne czynniki kryzysu:

1. zarządzanie:

Wysoki poziom ryzyka handlowego;

Niewystarczająca znajomość warunków rynkowych;

Nieefektywne zarządzanie finansami

Słabe zarządzanie kosztami produkcji;

Brak elastyczności w zarządzaniu;

System rachunkowości i raportowania o niewystarczającej jakości.

2. produkcja:

Niepewność jedności przedsiębiorstwa jako zespołu nieruchomości;

Przestarzałe i zużyte środki trwałe;

Niska produktywność pracy;

Wysokie zużycie energii;

Przeciążenie zapleczem socjalnym.

3. rynek:

Niska konkurencyjność produktów;

Uzależnienie od ograniczonego kręgu dostawców i odbiorców.

Oczywiście wszystkie powyższe czynniki mogą wywołać kryzys w przedsiębiorstwie, ale często głównym czynnikiem jest zarządzanie. To właśnie nieefektywność zarządzania należy upatrywać w przyczynie nieefektywnego działania przedsiębiorstw w warunkach rynkowych. Wynika to z faktu, że wiele przedsiębiorstw nie posiada strategii rozwoju i koncentruje się na celach krótkoterminowych, a także niskich kwalifikacjach menedżerów. Pewną rolę odgrywa także niska odpowiedzialność menedżerów wobec właścicieli za podejmowane decyzje i ich wyniki. Menedżer przedsiębiorstwa musi posiadać wykształcenie finansowe, posiadać zdolności organizacyjne i podlegać regulacjom prawnym, które nakładają na niego odpowiedzialność za działalność przedsiębiorstwa.

Główne kierunki pracy przedsiębiorstwa w czasach kryzysu.

W sytuacji kryzysu polityka przedsiębiorstwa powinna uwzględniać następujące główne kierunki: analizę finansową, analizę produkcji, dobór personelu. Po kompleksowej analizie sporządzany jest plan dalszego rozwoju przedsiębiorstwa, który wskazuje sposoby rozwiązania wszystkich zidentyfikowanych problemów.

Kondycję finansową charakteryzuje kilka wskaźników odzwierciedlających dostępność, alokację i wykorzystanie zasobów finansowych przez przedsiębiorstwo. Ponieważ wszelkim operacjom na aktywach materialnych i zasobach pracy zawsze towarzyszy wydatek środków, analiza kondycji finansowej przedsiębiorstwa ujawnia wszystkie aspekty jego działalności i jest najważniejszą cechą jego działalności, determinującą także jego konkurencyjność.

Analiza finansowa obejmuje następujące elementy:

Struktura aktywów i pasywów;

Analiza stanu majątku;

Ekspresowa analiza sytuacji finansowej;

Płynność aktywów;

Stabilność finansowa;

Analiza działalności gospodarczej, a także obrotu funduszami przedsiębiorstwa;

Zwrot z kapitału własnego i sprzedaży;

Efekt dźwigni finansowej;

Efekt dźwigni produkcyjnej.

Analizując te sekcje, porównuje się wskaźniki ekonomiczno-finansowe za kilka kwartałów lub lat, tj. bada się ich zmiany w czasie i oblicza się stopy wzrostu wskaźników za ostatni okres.

Oprócz analizy finansowej badany jest także cały cykl produkcyjny. Jednocześnie analizując wytwarzanie produktów, należy również zbadać stan sprzętu, technologię jego producenta, zużycie, jakość usług i potencjalne możliwości ulepszeń. Następnie należy przeanalizować kwestie związane wyłącznie z użytkowaniem sprzętu. Są to rodzaje surowców wykorzystywanych w przedsiębiorstwie oraz stan magazynów, nieruchomości, księgowość i sprawozdawczość, organizacja zarządzania itp.

Jedną z najważniejszych kwestii są dziś kwestie kadrowe. Często zdarza się, że prawie cała kadra nie posiada niezbędnych kwalifikacji wymaganych na obecnym etapie. Obejmuje to również prace nad badaniem kontrahentów, cen surowców i sprzętu, możliwości ich nieprzerwanych dostaw, odroczonych płatności i chęci dostawców do kontynuowania pracy w przyszłości. Ważne jest również badanie zagadnień zaopatrzenia przedsiębiorstwa w energię.

Po tak szczegółowej analizie działalności przedsiębiorstwa konieczne jest opracowanie planu lub programu wyprowadzenia przedsiębiorstwa z kryzysu. Aby jednak ułatwić sobie pracę nad tą analizą w czasie kryzysu, taką analizę działalności przedsiębiorstwa należy przeprowadzać raz na kwartał. Inaczej mówiąc, należy stale przeprowadzać pełną analizę wszelkich działań całego przedsiębiorstwa. Następnie, w przypadku kryzysu, dyrektor będzie miał szczegółowe zestawienie wszystkich wewnętrznych spraw firmy. Co więcej, biorąc pod uwagę brak czasu w czasie kryzysu, nie będzie potrzeby go marnować.

Plan musi koniecznie uwzględniać czynniki, których działanie doprowadziło do kryzysu, trzeba je najpierw zneutralizować. Zawiera także zestaw działań mających na celu dalsze wyprowadzenie przedsiębiorstwa z kryzysu. Tutaj zaczyna się różnica między zarządzaniem w trybie normalnym a zarządzaniem w kryzysie. Jeśli w normalnych warunkach celem długoterminowym jest rozwój przedsiębiorstwa, a celem krótkoterminowym jest maksymalizacja zysków, to w warunkach kryzysu celem długoterminowym staje się przywrócenie stabilizacji finansowej, a celem krótkoterminowym – oszczędzanie pieniędzy lub maksymalizować je. Wszelkie działania mające na celu zarządzanie spółką w kryzysie powinny mieć na celu „mobilizację zasobów wewnętrznych przedsiębiorstwa-dłużnika, wprowadzenie jak najściślejszej kontroli wewnętrznej i rachunkowości, szczególnie nad przepływami pieniężnymi”.

Przepływy pieniężne to sam pieniądz i środki mu odpowiadające, ponieważ obecnie około dwie trzecie wszystkich transakcji odbywa się w drodze transakcji wzajemnych i barteru. W zasadzie dostępność środków lub ich brak jest głównym wskaźnikiem stanu przedsiębiorstwa. Fundusze ekwiwalentne pieniężne to kwota pokrycia zapotrzebowania przedsiębiorstwa na środki pieniężne na dany okres przez dowolne niepieniężne rodzaje innych zasobów przedsiębiorstwa.

Pierwszym krokiem do ustabilizowania sytuacji finansowej w czasie kryzysu jest przywrócenie wypłacalności, a następnie stabilności finansowej. I ustanowienie równowagi finansowej na długi okres. Jednocześnie eliminację niewypłacalności osiąga się za pomocą rygorystycznych środków, których nigdy nie stosuje się w normalnych warunkach. Przede wszystkim jest to sprzedaż majątku spółki. Najpierw te najmniej istotne, potem te bezpośrednio związane z cyklem produkcyjnym. Służy to zaspokojeniu bieżących potrzeb finansowych, tj. wysokość wymaganych w danym momencie długów i odsetki od nich. Pokrywana jest ona w formie gotówkowej oraz akceptowalnych dla wierzycieli transakcji offsetowych i barterowych.

Choć niewypłacalność przedsiębiorstwa można wyeliminować w krótkim czasie, przyczyny, które do niej doprowadziły, mogą pozostać. Dlatego konieczne jest przywrócenie stabilności finansowej przedsiębiorstwa. Pierwszym krokiem na tej drodze jest eliminowanie nierentownej produkcji, chyba że doprowadzi to do zatrzymania całego przedsiębiorstwa. To prawda, że ​​​​czasami nie da się zlikwidować żadnej produkcji, ponieważ nie ma na to środków, a sprzedaż jest dość długotrwałą procedurą. W dużym przedsiębiorstwie możliwe jest także wydzielenie ze swojej struktury poszczególnych zakładów produkcyjnych poprzez utworzenie spółek zależnych. Jednocześnie wygasa finansowanie nowo powstających przedsiębiorstw, co pobudza aktywność przedsiębiorczą tych ostatnich i przyczynia się do wzrostu opłacalności produkcji i konkurencyjności.

Skuteczną metodą może być także ograniczenie bieżących potrzeb finansowych. Można to osiągnąć poprzez restrukturyzację zadłużenia spółki. Można do tego wykorzystać także sprzedaż wierzytelności wobec firmy. Ponieważ długoterminowe zobowiązania dłużne przedsiębiorstwa w kryzysie tracą dla niego na wartości w obliczu perspektywy bankructwa, można je sprzedać z pewnym dyskontem, aby choć coś od nich uzyskać.

Kolejnym krokiem w kierunku przywrócenia stabilności finansowej jest redukcja zatrudnienia. Należy to jednak robić ostrożnie, ponieważ nadmierna redukcja personelu może prowadzić do tego, że pozostali pracownicy będą mieli gwałtowny wzrost zakresu obowiązków, co spowoduje niezadowolenie wśród nich i spadek motywacji do pracy, ponieważ ich wynagrodzenie pozostanie ten sam. Obniżenie jakichkolwiek świadczeń spowoduje także spadek zainteresowania jakością wykonywania swoich obowiązków. Jednocześnie obniżenie wynagrodzeń, ale pod warunkiem regularnej wypłaty, może znacznie zmniejszyć takie ryzyko.

W normalnych warunkach lub w przypadku zidentyfikowania możliwości wystąpienia kryzysu w przyszłości konieczne jest zwiększenie zainteresowania personelu wysokiej jakości wykonywaniem swoich obowiązków. Artykuł D. Denisowej „Sprzedawca szczęścia” przedstawia unikalną trzystopniową piramidę mającą na celu zwiększenie zainteresowania pracowników pracą wysokiej jakości. „Motywowanie pracowników oznacza danie im możliwości realizacji swoich wartości życiowych poprzez pracę na rzecz firmy.” Pierwszym stopniem piramidy są same pieniądze. Wysoka pensja nie zawsze jest wystarczającą motywacją. Każdy pracownik szybko się do tego przyzwyczaja i przestaje postrzegać to jako wystarczającą nagrodę za swoją pracę. Tutaj z pomocą przychodzi system premiowy. Ale nie można regularnie wypłacać premii, wtedy zaczynają być one postrzegane jako część wynagrodzenia. Premie najlepiej sprawdzają się jako alternatywa dla kar finansowych, czyli tzw. dobra praca jest nagradzana, a zła praca nie jest karana. Np. premia za to, że zawsze przychodzisz do pracy na czas, za określoną ilość czasu pracy bez błędów itp. Drugi etap piramidy to niematerialne zachęty dla pracowników za dobrą pracę. Jako przykład autor artykułu podaje firmę Mirantis, która wprowadziła system o nazwie „Cafeteria”. Po upływie określonego okresu, zgodnie ze specjalną kartą zgłoszenia, każdemu pracownikowi przydzielana jest określona liczba punktów, za które może wybrać coś z listy oferowanych świadczeń: opłata za telefon komórkowy, zajęcia na siłowni, ubezpieczenie, itp. Program ten można modyfikować, aby wyeliminować pewne niedociągnięcia pojawiające się w pojedynczym przedsiębiorstwie, ale ogólna istota pozostanie taka sama. Trzeci krok piramidy: wzrost zainteresowania pracowników pracą wysokiej jakości, która nie zależy od pieniędzy. Może to być wdrożenie którejkolwiek z jego cech, które nie wpływają bezpośrednio na wykonywanie jego obowiązków; stworzenie sprzyjającej atmosfery pracy w przedsiębiorstwie, podnoszenie umiejętności pracowników kosztem firmy również znacznie poprawi jakość pracy.

Głównym zadaniem zarządzania przedsiębiorstwem w sytuacji kryzysowej jest jego rehabilitacja. Dlatego zapewnienie równowagi finansowej w długim okresie jest bardzo ważnym zadaniem. Tutaj do głównych zadań należy realizacja następujących zadań: zwiększanie przewag konkurencyjnych produktów, zwiększanie elementu pieniężnego w kalkulacjach, zwiększanie rotacji aktywów. Przede wszystkim należy zwrócić uwagę na program marketingowy. Innymi słowy, już w kryzysie zastanów się, jak zwiększyć atrakcyjność produktów dla konsumentów. Przekształcając wyprodukowane produkty w towary bardziej nadające się do sprzedaży, przedsiębiorstwo zapewni sobie wyższe dochody. W efekcie przepływy pieniężne wzrosną. Ostatnią rzeczą w tym łańcuchu będzie oczywiście zwiększenie prędkości obrotów handlowych. Jeśli jest popyt, musi być podaż.

Jeżeli zawiodą wszystkie środki mające na celu wyprowadzenie przedsiębiorstwa z kryzysu, następuje logiczny wniosek o kryzysie przedsiębiorstwa i jego istnieniu: przedsiębiorstwo zostaje zlikwidowane.

Definicja upadłości zawarta jest w art. 2. Ustawa federalna nr 127-FZ „O niewypłacalności (upadłość)”: „uznana przez sąd arbitrażowy za niezdolność dłużnika do pełnego zaspokojenia roszczeń wierzycieli z tytułu zobowiązań pieniężnych, wypłaty odprawy i (lub) wynagrodzenia osób pracujących lub które pracowały na podstawie umowy o pracę i (lub) dopełniają obowiązku dokonywania obowiązkowych odpłatności.” Artykuł 65 Kodeksu cywilnego Federacji Rosyjskiej stanowi, że ogłoszenie przez sąd upadłości osoby prawnej pociąga za sobą jej likwidację.

wnioski

Prawie 25 lat temu nasz kraj przeszedł na gospodarkę rynkową ze wszystkimi jej zaletami i wadami. W ostatnim czasie stało się jasne, że podążamy właściwą ścieżką, ale jest ona długa i ciernista.

Rynek nie może być celem samym w sobie. Społeczeństwo potrzebuje nie tylko rynku, ale wysoce efektywnej gospodarki zorientowanej społecznie, otwartej na innowacje oraz innowacje naukowo-techniczne, zdolnej do zapewnienia wysokiego poziomu i jakości życia wszystkich grup ludności. To jest właśnie cel wszystkich reform obecnie w Rosji.

Osiągnięcie tego celu z jednej strony znacznie skomplikował kryzys sierpniowy 1998 r., nie oszczędzono także kryzysu światowego 2008 r. (panuje opinia, że ​​obecny kryzys światowy jest jedynie konsekwencją nierozwiązanych problemów 2008 r.). Ale z drugiej strony po nich wiele przedsiębiorstw było w stanie znacząco ulepszyć swoje produkty i zwiększyć swoją konkurencyjność. Pojawiły się firmy, które skutecznie konkurują z firmami zagranicznymi. Istnieją w niespokojnych czasach. Zmusza to wielu do przygotowania się na to z wyprzedzeniem, aby ograniczyć ewentualne straty.

Praca przedsiębiorstwa w sytuacji kryzysu lub w obliczu jego zagrożenia jest znacznie trudniejsza niż w normalnych warunkach. Nakłada dużą odpowiedzialność na kierownictwo przedsiębiorstwa i wymaga wysokich kwalifikacji całego personelu.

Przejście rosyjskiej gospodarki z gospodarki planowej do rynkowej pokazało, że ta druga jest korzystna dla konsumenta. Przecież wszystkie produkty wyprodukowane przez przedsiębiorstwa krajowe bezpośrednio po upadku ZSRR nie cieszyły się popytem wśród konsumentów preferujących towary importowane. Po kilku latach nasi producenci zaczęli konkurować z zagranicznymi, co więcej, udało im się wyciągnąć kraj z poważnego kryzysu. Tak naprawdę kryzys stał się impulsem, którego potrzebowała nasza gospodarka, aby rozpocząć rozwój.

Historia kryzysów gospodarczych jasno pokazuje, że sam rynek nie rozwiąże wszystkich problemów stojących przed krajem. Kryzys zmusza przedsiębiorstwa do poprawy zarządzania i produkcji.

Oto główna cecha gospodarki rynkowej: niszczy ona wszystko, co jest w niej chore, pozostawiając jedynie zdrowe, rentowne przedsiębiorstwa, zdolne do rozwoju i produkcji tego, na co jest naprawdę popyt. Życie przedsiębiorstwa w kryzysie to walka o to właśnie życie.

Literatura

2. Podręcznik menedżera kryzysowego. / wyd. prof. Utkina E.A. - M.: EKMOS, 1999.

3. D. Denisowa. „Sprzedawca szczęścia” // „Ekspert”, nr 34, 2003. s. 39.

Adekwatność tematu badań. Reforma gospodarki rosyjskiej w okresie przechodzenia do stosunków rynkowych postawiła przed zadaniem utworzenia zarządzania antykryzysowego. Znaczenie jego stosowania wynika z kryzysowego stanu produkcji we wszystkich sektorach gospodarki narodowej: około połowa przedsiębiorstw przemysłowych w kraju jest niewypłacalna, nie posiada kapitału obrotowego na wsparcie procesu produkcyjnego, a środki trwałe są moralnie przestarzałe i zużyte w ponad 75%. Ich odbudowa wymaga ogromnych nakładów kapitałowych i inwestycji. Państwowa regulacja przekształceń rynkowych w warunkach pogłębionego kryzysu powinna zająć wiodące miejsce w zarządzaniu antykryzysowym przedsiębiorstwami handlowymi. Doskonalenie teorii i praktyki zarządzania kryzysowego doprowadzi do określonej strategii, inicjatywy menadżerów przedsiębiorstw, wprowadzenia instytucji upadłości i działalności menadżerów arbitrażu, zwiększenia kontroli nad wdrażaniem prawa i zwiększenia efektywności gospodarki gospodarczej kraju. rozwój, terminowa ocena sytuacji kryzysowej, identyfikacja ryzyk i wzrost efektywności działań biznesowych.

Reformowanie upadłości przedsiębiorstw w konkurencyjnym otoczeniu to złożony proces opracowania i wdrożenia zestawu środków o charakterze ekonomicznym, prawnym i technologicznym, nowych metod zarządzania, reformy niewypłacalnych przedsiębiorstw oraz przeprowadzenia podyktowanych przez rynek procedur antykryzysowych. Zależy to w dużej mierze od stworzenia warunków ekonomiczno-prawnych, inteligencji, wiedzy i umiejętności menedżera antykryzysowego, opracowania niestandardowych metod i technik doskonalenia zarządzania, ożywienia finansowego w nadzwyczajnych warunkach gospodarczych.

Cele badań:

– rozważyć cechy zarządzania przedsiębiorstwem w czasie kryzysu;

– poznać istotę zarządzania kryzysowego i specyfikę wyboru strategii przedsiębiorstwa we współczesnych warunkach;

– rozważyć mechanizm planowania biznesowego w warunkach zarządzania kryzysowego.

Podstawą teoretyczną badania są prace takich autorów jak Alekseeva M.M., Birman G., Gribalev N.P., Zel A., Zharkovskaya E.P., Tal G.K., Minaeva E.S. itd.

1.1. Pojawienie się kryzysów w organizacji

Organizacja to stosunkowo izolowane ogniwo strukturalne w całym systemie gospodarczym. Kryteriami takiej izolacji są niezależność ekonomiczna, integralność organizacyjna (istnienie środowiska wewnętrznego i zewnętrznego), obecność wyspecjalizowanych struktur informacyjnych oraz możliwość uwydatnienia ogólnego wyniku pracy dla organizacji.

Za organizację można uznać pojedynczą firmę, przedsiębiorstwo, spółkę akcyjną, bank, spółkę (ubezpieczeniową, turystyczną itp.), a także jednostki strukturalne systemu administracji publicznej.

W rozwiązywaniu problemów zarządzania bardzo ważne są następujące pytania: w jakich okresach rozwoju organizacji może pojawić się i rozwinąć kryzys; w jakim stopniu o niebezpieczeństwie kryzysu decyduje ryzykowna zmiana w samej organizacji i jak można to powiązać z rozwojem otoczenia gospodarczego, w którym dana organizacja funkcjonuje.

Praktyka pokazuje, że kryzysy odzwierciedlają własne rytmy rozwoju każdej pojedynczej organizacji, które czasami nie pokrywają się z rytmami rozwoju społecznego lub rozwoju innych organizacji. Każda organizacja ma swój potencjał rozwojowy i warunki jego realizacji, podlega jednocześnie prawom cyklicznego rozwoju całego układu społeczno-gospodarczego. Dlatego na organizację stale wpływają zarówno czynniki zewnętrzne, determinowane wpływem ogólnych cykli gospodarczych, jak i wewnętrzne, zależne od własnych cykli i rozwoju kryzysu. 1

Czynniki zewnętrzne charakteryzują otoczenie gospodarcze, w którym organizacja działa i od którego nie może nie zależeć. Jeśli gospodarka znajduje się w stanie kryzysu systemowego, odbija się to na funkcjonowaniu poszczególnych organizacji i to w różny sposób. Wszystko zależy od rodzaju własności organizacji, rodzaju jej działalności oraz potencjału ekonomiczno-zawodowego. Należy mieć na uwadze, że każda organizacja inaczej reaguje na stosunek czynników wewnętrznych i zewnętrznych wpływających na jej kondycję. Tym samym w momencie wystąpienia kryzysu systemowego część organizacji natychmiast upada, inne z całych sił opierają się zjawiskom kryzysowym, a jeszcze inne znajdują różne możliwości wykorzystania wpływu czynników zewnętrznych dla własnej korzyści, być może przejściowej, w chaosie ogólnego porządku. zjawiska kryzysowe. 1

Można to tłumaczyć wieloma przyczynami, m.in. potencjałem antykryzysowym, profesjonalnym zarządzaniem, wzmożoną aktywnością gospodarczą, nie można jednak pomijać zbiegu okoliczności i skutecznych, ryzykownych decyzji.

Możliwa jest jednak również sytuacja, w której pomimo bardzo korzystnej zewnętrznej sytuacji ekonomicznej organizacja popada w głęboki kryzys. W tym przypadku przyczyną mogą być najprawdopodobniej wewnętrzne czynniki rozwoju – takie jak: starzejąca się technologia, nieefektywna organizacja pracy, błędne kalkulacje w strategii gospodarczej, błędy w podejmowaniu decyzji gospodarczych, konflikty biznesowe i społeczno-psychologiczne, niski profesjonalizm personelu, nieudane działania marketingowe i marketingowe. wiele innych. 2

Aby móc w odpowiednim czasie uruchomić programy zarządzania kryzysowego, należy rozróżnić czynniki, objawy i przyczyny kryzysu.

Objawy manifestują się we wskaźnikach i, co bardzo ważne, w trendach ich zmian, odzwierciedlających funkcjonowanie i rozwój organizacji. Zatem analiza wskaźników wydajności pracy, efektywności operacyjnej, produktywności kapitału, zasilania produkcji, kondycji finansowej czy takich jak rotacja personelu, dyscyplina, satysfakcja z pracy, konflikt itp. może scharakteryzować pozycję organizacji produkcyjnej w odniesieniu do początku kryzysu. kryzys.

W takim przypadku wartość i dynamikę wskaźników można ocenić zarówno w odniesieniu do ustalonej wartości zalecanej (tolerancje zmian), jak i w odniesieniu do ich wartości w kolejnych okresach czasu.

Objawem rozwoju kryzysu może być np. rozbieżność wskaźników z regularnymi zależnościami lub gwałtowne spadki wskaźników w określonych przedziałach czasowych. Jednak objawy pogorszenia kondycji organizacji nie zawsze prowadzą do jej kryzysu. Symptom jest jedynie zewnętrznym przejawem początku „choroby” organizacji, ale przyczyny jego wystąpienia prowadzą do samej „choroby” – kryzysu. To przyczyny leżą u podstaw wystąpienia objawów, a następnie czynniki wskazujące na początek kryzysu.

Zatem etapy kryzysu można przedstawić za pomocą następującego łańcucha: przyczyny -> objawy -> czynniki.

Kryzysy należy oceniać nie tylko pod kątem ich symptomów, ale także przyczyn i czynników realnych.

Przyczyną kryzysu są zdarzenia lub zjawiska, w wyniku których pojawiają się objawy, a następnie czynniki kryzysu.

Czynnikiem kryzysowym jest zdarzenie lub zarejestrowany stan obiektu lub ustalona tendencja wskazująca na nadejście kryzysu.

Na przykład w organizacji przyczyną mogą być błędne obliczenia finansowe i ekonomiczne, ogólna sytuacja gospodarki, niskie kwalifikacje personelu i braki w systemie motywacyjnym. Objawami kryzysu są pojawienie się pierwszych oznak negatywnych trendów, trwałość tych trendów, konflikty biznesowe, narastające problemy finansowe i inne, a wówczas czynnikami kryzysu będzie obniżenie jakości produktu, naruszenie dyscypliny technologicznej, wzrost gospodarczy i duże zadłużenie z tytułu kredytów itp. 1

Z punktu widzenia wpływu na organizację, przyczyny kryzysu w niej można podzielić na zewnętrzne i wewnętrzne. Zewnętrzne determinują wpływ otoczenia, w którym istnieje organizacja, natomiast występowanie przyczyn wewnętrznych zależy od sytuacji panującej w samej organizacji. O przyczynach zewnętrznych decyduje stan gospodarki, działalność państwa, stan branży, do której należy dana organizacja, a także oddziaływanie elementów.

Do problemu kryzysów w organizacji należy podchodzić z perspektywy systemowej. Każda organizacja jest systemem integralnym, składa się z połączonych ze sobą elementów, części, komponentów itp. Jednocześnie rozwój organizacji, nawet wraz z jej wzrostem ilościowym, nie zmienia ogólnych cech jej integralności, chyba że oczywiście , jest zniszczony.

W trakcie swojego życia system może znajdować się w stanie stabilnym lub niestabilnym.

Wyróżnia się stabilność statyczną i dynamiczną. Czynniki wpływające na stabilność systemu mogą mieć charakter zewnętrzny i wewnętrzny. Jeśli zrównoważony rozwój jest podyktowany głównie czynnikami zewnętrznymi, wówczas nazywa się go zwykle zewnętrznym, jeśli czynnikami wewnętrznymi, wówczas wewnętrznym.

W warunkach scentralizowanego zarządzania gospodarką stabilność struktur produkcyjnych i gospodarczych osiągano z reguły poprzez wpływ decyzji kontroli zewnętrznej, tj. wszelkie lub prawie wszystkie procesy destabilizujące były wygaszane z zewnątrz. Co więcej, mechanizmy doprowadzenia systemu do stanu stabilnego lub quasi-stabilnego mogą być bardzo różne: dodatkowe wsparcie ekonomiczne, wymiana dyrektora, korekta planów, administracyjna reorganizacja produkcji itp. W tym przypadku trwałość funkcjonowania organizacji działalność została osiągnięta dzięki zewnętrznemu zarządzaniu, a kryzys nie wystąpił. 1

Nie oznacza to, że problem zrównoważonego rozwoju nie istniał. Po prostu przeniesiono je na poziom branżowy, regionalny i stanowy i zawsze o tym decydowano odgórnie.

Wszystkie dotychczas przeprowadzone reformy dotyczyły przede wszystkim szczebli wyższych, tj. państwowego (regionalnego) i sektorowego. Wystarczy przytoczyć fakty dotyczące organizacji rad gospodarczych, konsolidacji (dezagregacji) ministerstw i wprowadzenia ogólnych schematów zarządzania. Obecnie w konkurencyjnym środowisku problem trwałości organizacyjnej staje przed każdą organizacją.

Aby więc rozpoznać kryzys, należy szybko wykryć objawy, zidentyfikować czynniki wskazujące na możliwość wystąpienia kryzysu i zidentyfikować jego przyczyny. Sposobem wykrycia możliwości wystąpienia sytuacji kryzysowej w organizacji jest intuicja i doświadczenie, analiza i diagnoza stanu. Należy je stosować na wszystkich etapach istnienia organizacji, gdyż możliwa jest sytuacja, w której w szczytowym okresie rozwoju lub w bardzo korzystnej zewnętrznej sytuacji ekonomicznej mogłaby ona wejść w głęboki kryzys. 1

1.2. Zasady antykryzysowego zarządzania finansami organizacji

Z punktu widzenia zarządzania finansami ewentualność wystąpienia upadłości oznacza stan kryzysowy przedsiębiorstwa, w którym nie jest ono w stanie finansować swojej działalności gospodarczej.

Antykryzysowy system zarządzania finansami opiera się na pewnych zasadach, które należy szczegółowo rozważyć.

Stała gotowość do ewentualnego zakłócenia równowagi finansowej organizacji. Bilans finansowy organizacji jest bardzo dynamiczny. O jego zmianie na każdym etapie rozwoju gospodarczego przedsiębiorstwa decyduje reakcja na zmiany zewnętrznych i wewnętrznych warunków jego działalności gospodarczej. Szereg tych warunków wzmacnia pozycję konkurencyjną i wartość rynkową organizacji. Inne natomiast powodują zjawiska kryzysowe w jego rozwoju finansowym. Obiektywizm przejawu tych warunków w dynamice determinuje potrzebę ciągłego przygotowania menedżerów finansowych na możliwe naruszenie równowagi finansowej organizacji na każdym etapie jej rozwoju gospodarczego.

Wczesna diagnoza zjawisk kryzysowych w działalności finansowej organizacji w celu terminowego wykorzystania szans na ich neutralizację.

Zróżnicowanie wskaźników zjawisk kryzysowych ze względu na stopień ich zagrożenia dla rozwoju finansowego przedsiębiorstwa. W procesie diagnozowania upadłości organizacji zarządzanie finansami wykorzystuje arsenał wskaźników rozwoju jej kryzysu. Wskaźniki te rejestrują różne aspekty działalności finansowej organizacji, których charakter jest niejednoznaczny z punktu widzenia generowania zagrożenia upadłością.W tym względzie w procesie zarządzania antykryzysowego organizacją konieczne jest przy opracowywaniu działań przywracających równowagę finansową należy odpowiednio uwzględniać wskaźniki zjawisk kryzysowych według stopnia ich zagrożenia dla rozwoju finansowego organizacji.

Pilność reakcji na poszczególne zdarzenia kryzysowe w rozwoju finansowym organizacji. Każde pojawiające się zjawisko kryzysowe nie tylko ma tendencję do pogłębiania się z każdym nowym cyklem biznesowym organizacji, ale także powoduje powstawanie nowych, towarzyszących kryzysowi finansowemu zjawisk. Zatem im szybciej dla każdego zdiagnozowanego zjawiska kryzysowego zostaną uruchomione mechanizmy antykryzysowe, tym większa szansa dla organizacji na przywrócenie zachwianej równowagi finansowej. Zarządzanie na tym etapie może być ukierunkowane na realizację trzech podstawowych celów, adekwatnych do skali stanu kryzysowego organizacji 1:

– wyeliminowanie niewypłacalności organizacji;

– przywrócenie stabilności finansowej organizacji (zapewnienie jej równowagi finansowej w krótkim okresie);

– zmiana strategii finansowej w celu zapewnienia zrównoważonego wzrostu gospodarczego organizacji (osiągnięcie równowagi finansowej w długim okresie), samofinansowanie.

Adekwatność reakcji organizacji na stopień realnego zagrożenia jej równowagi finansowej. System mechanizmów stosowanych do neutralizacji zagrożenia upadłością w przeważającej mierze kojarzony jest z kosztami lub stratami finansowymi spowodowanymi zmniejszeniem wolumenu operacyjnej działalności produkcyjnej, wstrzymaniem realizacji projektów inwestycyjnych itp. „Włączenie” poszczególnych mechanizmów neutralizacji zagrożenie upadłością powinno opierać się na rzeczywistym poziomie tego zagrożenia i być adekwatne do tego poziomu. W przeciwnym wypadku albo oczekiwany efekt nie zostanie osiągnięty (jeżeli działanie mechanizmów będzie niewystarczające), albo organizacja poniesie nieuzasadnione wysokie koszty (jeżeli działanie mechanizmu będzie nadmierne przy danym poziomie zagrożenia upadłością).

Pełne wdrożenie wewnętrznych możliwości organizacji w celu przezwyciężenia kryzysu finansowego. W walce z zagrożeniem upadłością, szczególnie w początkowej fazie jej diagnozy, organizacja musi opierać się wyłącznie na wewnętrznych możliwościach finansowych. Doświadczenie pokazuje, że przy normalnej pozycji marketingowej organizacji zagrożenie upadłością można całkowicie zneutralizować poprzez wewnętrzne mechanizmy antykryzysowego zarządzania finansami i w granicach możliwości finansowych organizacji. Tylko w takim przypadku organizacja może uniknąć bolesnych procedur reorganizacyjnych.

Wybór skutecznych form reorganizacji organizacji. Jeżeli skala kryzysowej kondycji finansowej przedsiębiorstwa nie pozwala na jego przezwyciężenie poprzez wykorzystanie wewnętrznych mechanizmów i rezerw finansowych, organizacja zmuszona jest sięgnąć po pomoc zewnętrzną, która zwykle przybiera formę jej reorganizacji. Reorganizację organizacji można przeprowadzić zarówno przed, jak i w trakcie postępowania upadłościowego.

Ogólnie rzecz biorąc, polityka antykryzysowego zarządzania finansami polega na opracowaniu systemu metod wstępnej diagnozy zagrożenia upadłością i „włączenia” mechanizmów naprawy finansowej organizacji, zapewniających jej wyjście ze stanu kryzysowego.

1.3. Istota zarządzania kryzysowego i wybór strategii przedsiębiorstwa we współczesnych warunkach

Aksjomat działalności przedsiębiorczej polega na tym, że dla każdego przedsięwzięcia przedsiębiorstwa należy opracować poważny biznesplan, biorąc pod uwagę perspektywy rozwoju firmy i wymagania rynku. Powinno to odbywać się w porządku normalnych działań rynkowych z połączeniem strategicznych i taktycznych elementów wsparcia finansowego przedsiębiorczości, zarządzania przepływami pieniężnymi oraz znajdowania optymalnych rozwiązań pod względem wydatków i dochodów oraz zapewnienia zysku. Istota zarządzania antykryzysowego przedsiębiorstwem polega na zdolności kierownictwa do analizowania i regulowania mechanizmu planowania i podziału zysków. Główną kwestią problematyczną w sytuacji kryzysowej przedsiębiorstwa jest finansowanie. 1

W warunkach pogłębiających się zjawisk kryzysowych antykryzysowe zarządzanie przedsiębiorstwem zajmuje wiodące miejsce w systemie państwowej regulacji stosunków rynkowych na szczeblu federalnym, regionalnym i lokalnym.

Przezwyciężenie kryzysu i zwiększenie efektywności produkcji jest możliwe poprzez identyfikację prawdziwego właściciela majątku przedsiębiorstwa, reformę niewypłacalnych przedsiębiorstw i stanowi złożony proces opracowania i wdrożenia zestawu środków o charakterze ekonomicznym, prawnym, organizacyjnym i technicznym. Stosowanie Nowych Metod Zarządzania i Procedur Antykryzysowych jest obowiązkowe, gdyż podyktowane są współczesnymi warunkami.

Środki ekonomiczne są najskuteczniejsze, gdyż pozwalają zapobiec niewypłacalności i upadłości dzięki wczesnej analizie stanu przedsiębiorstwa, a w przyszłości dojrzeć pogłębiający się kryzys gospodarczy w sprawnie działającym przedsiębiorstwie. A jest to możliwe dzięki zastosowaniu systemu kontroli wewnętrznej, audytu zewnętrznego, państwowej kontroli finansowej wydatkowania środków, podziału zysków, odchyleń od wskaźników biznesplanu, danych regulacyjnych, długoterminowego planowania i prognozowania w międzynarodowy rynek kapitału, towarów, surowców i usług.

Zjawisko kryzysowe może być spowodowane błędami i nieprofesjonalnym zarządzaniem. Poza tym kryzys jest ściśle powiązany z ryzykiem. Wyłączenie go z decyzji kierownictwa będzie oznaczało nieoczekiwany początek kryzysu i spowoduje sytuacje kryzysowe.

Kryzysy powstają zarówno w procesie funkcjonowania przedsiębiorstwa, jak i zarządzania rozwojem organizacji, zagrażając jej żywotności. Przyczyny rozwoju kryzysu mogą być różne: obiektywne, subiektywne, naturalne, związane z poziomem wiedzy naukowej, niedoskonałym zarządzaniem, sprzecznymi interesami i potrzebami rynku.

Zatem w zależności od przyczyny kryzysu i zarządzania kryzysowego, skutki kryzysu mogą doprowadzić do drastycznych zmian: bankructwa, reorganizacji lub miękkiego, długotrwałego i konsekwentnego wznoszenia się przedsiębiorstwa na wyższy poziom. Możliwości zarządzania kryzysowego zależą od celów, umiejętności zarządzania przywódców, charakteru, motywacji, odpowiedzialności, pomocy zewnętrznej ze strony władz państwowych i samorządowych; czasami entuzjazm decyduje, choć jego efekt jest krótkotrwały. Z programu zarządzania kryzysowego nie można wykluczyć cech narodowych, tradycji kulturowych, zwyczajów, a także rażących błędów, braku kontaktu między przywódcami, egoistycznych celów i innych motywacji. 1

Według typologii kryzysy mogą być częściowe, systemowe, zarządzalne, krótkotrwałe i długotrwałe, ukryte i lokalne, przypadkowe i naturalne, sztuczne i naturalne. Ich skutki mogą być druzgocące. Z ekonomicznego punktu widzenia zróżnicowana jest także klasyfikacja ryzyk: częste i spekulacyjne. Częste zagrożenia dzielą się na naturalne, środowiskowe, polityczne, transportowe, majątkowe, produkcyjne, handlowe i handlowe.

Nieumiejętność zarządzania sytuacjami kryzysowymi, przedwczesne rozpoznanie przyczyn i charakteru kryzysu oraz jego konsekwencji powoduje czasami ich przedłużający się charakter, przekształcając je z kryzysów ukrytych (ukrytych) w oczywiste.

Charakterystyka kryteriów kryzysu gospodarczego przedsiębiorstwa obejmuje kryteria rzeczywiste i nadchodzące. Prawdziwy kryzys postrzegany jest jako determinujący ocenę sytuacji, wybór i opracowanie skutecznych decyzji zarządczych. Ale niebezpieczeństwo kryzysu zawsze istnieje, nawet jeśli w rzeczywistości go nie ma. Ważne jest, aby znać oznaki sytuacji kryzysowych i oceniać możliwości ich rozwiązania. Jeśli przezwyciężenie kryzysu jest procesem kontrolowanym, sukces zarządzania zależy od szybkiego rozpoznania oznak faz początkowych i etapów obiektywnego rozwoju. Monitorowanie rozwoju antykryzysowego pozwala systemowi zarządzania kontrolować procesy i śledzić trendy według określonych kryteriów. Państwo odgrywa ważną rolę w zarządzaniu kryzysowym. Różnicując kryzysy ze względu na typologię, skalę, problemy, dotkliwość, obszar rozwoju i możliwe konsekwencje, organizacje zarządzające państwem podkreślają przyczyny i możliwe konsekwencje znaków globalnych, które mogą zniszczyć sektory gospodarki narodowej. Na przykład kierownictwo Aeroflotu zdecydowało się zastąpić swoją flotę samolotami produkcji zagranicznej - Boeingiem i innymi. Kierownictwo firmy uzasadniło swoją decyzję zarządczą większą konkurencyjnością, lepszymi cechami jakościowymi oraz zapewnianiem preferencyjnych pożyczek. Analiza wykazała jednak możliwość wystąpienia kryzysu w rozwoju przemysłu lotniczego w kraju. Przewidywanie kryzysu ujawniono na podstawie specjalnej analizy sytuacji i trendów. Spadek wydajności produkcji samolotów i zamówień doprowadzi do upadku potężnych fabryk i wywoła ostry kryzys. Ograniczenie produkcji krajowych samolotów prowadzi do kryzysu. Dlatego w ostatnim czasie zawarto kontrakty na dostawę dużych ilości najnowszych samolotów, a szereg fabryk samolotów otrzymało zamówienia. Był to jeden z przykładów bezbolesnego rozwiązania kryzysu, jego eliminacji poprzez przewidywanie, pewne i terminowe uczestnictwo państwa w zarządzaniu antykryzysowym. Dlatego zderzyły się tutaj interesy firmy i kraju jako całości. Dla firmy jej interesy handlowe są oczywiste, ponieważ opłacało się kupować samoloty za granicą na preferencyjnych warunkach, rezygnując z krajowego sprzętu, choć jego jakość nie jest gorsza od zagranicznej. Rozwój kryzysu ujawnia niedoskonałość zarządzania, brak wiedzy i poziomu rozwoju człowieka, wykorzystanie klęsk żywiołowych, zniszczenia w kryzysach politycznych i społeczno-gospodarczych.

W 90% przypadków niepowodzenia małych firm handlowych wiążą się z brakiem doświadczenia menedżerów, niekompetencją menedżerów, ich nadużyciami, nieefektywnym zarządzaniem, podejmowaniem błędnych decyzji i niemożnością dostosowania się do warunków rynkowych. Nawet duże firmy nie są odporne na takie niepowodzenia. Na przykład duża firma Hermes zatrudniła niekompetentnych menedżerów, co doprowadziło do bankructwa firmy. Główną przyczyną niepowodzeń firm handlowych są sytuacje kryzysowe powstające na rynku w wyniku zmian warunków rynkowych, a także nadmierne koszty produkcji spowodowane stosowaniem przestarzałego sprzętu, niepotrzebne koszty zarządzania, wady, nieracjonalne wykorzystanie zasobów – wszystko to prowadzi do spadku konkurencyjności, powstawania ryzykownych przedsięwzięć firm, które nie mają czasu na reakcję na zmieniające się wymagania rynku. Jeżeli nie przywiązuje się wagi do planowania i prognozowania momentu oraz wielkości wpływów i wypłat dochodów, przedsiębiorstwo okazuje się niewypłacalne. Znakiem ujemnym jest zmniejszenie kwoty środków na rachunkach firmy. Gwałtowny wzrost wskazuje także na nieefektywność polityki inwestycyjnej. Często zaczyna się to od wzrostu należności. Gwałtownie rosnące zadłużenie klientów i wydłużające się terminy zapadalności należności mogą doprowadzić do bankructwa. Kierownictwo antykryzysowe musi podjąć działania, aby zmienić politykę kredytów komercyjnych dla swoich klientów, wybrać tych, którzy są wypłacalni i je rozwinąć oraz zapewnić dodatkowy dochód. 1

Najbardziej pozytywnymi oznakami wypłacalności jest wzrost wskaźników płynności. Wzrost zobowiązań, zadłużenia wobec pracowników z tytułu wynagrodzeń, podatków i innych wpłat do budżetu jest wyraźną oznaką powstania niewypłacalności wraz ze wzrostem zadłużenia wobec dostawcy zasobów i wierzycieli. Przykładowo firma otrzymała pożyczkę i nie jest w stanie jej spłacić w terminie. Jednocześnie zobowiązania dłużne rosną jeszcze bardziej ze względu na kary.

Głównym wskaźnikiem nadchodzącego kryzysu może być wzrost kosztów ogólnych, spadek zysków i spadek wolumenu sprzedaży. Przyszłe kryzysy powstają w pomyślnie działających przedsiębiorstwach. Ich przyczyny są trudne do przewidzenia. Zależą one w dużej mierze od obsługi marketingowej i niskiego poziomu prac badawczych: odnowienia produktu, wprowadzenia obiecujących technologii oraz nowych, tańszych i wyższej jakości surowców, polityki personalnej firmy i zależą od występowania i występowania różnych ryzyk. Klasyfikacja ryzyk zależy od warunków i może zmieniać się w ramach wyznaczonego celu. Aktualne ryzyka powstają jako zagrożenie lub niebezpieczeństwo możliwości straty dzisiaj, utraty zysku z powodu braku dochodów. Sytuacja stworzona z perspektywy czasu może być ryzykowna dla obecnej rzeczywistości. Gdy zachodzi sytuacja ryzykowna i możliwość ilościowego i jakościowego określenia stopnia prawdopodobieństwa wystąpienia niekorzystnych konsekwencji w postaci powodzi, pożaru, trzęsienia ziemi lub błędnej decyzji szefa spółki handlowej.

Sytuacja ryzykowna zawsze wiąże się z procesami statystycznymi, w których występuje niepewność, konieczny wybór optymalnego rozwiązania oraz możliwość błędu, prawdopodobieństwo wybranych decyzji lub zdarzeń.

Prawdopodobieństwo wystąpienia oczekiwanego rezultatu można jednak uzyskać na podstawie subiektywnej oceny dynamicznego rozwoju ryzyk. Należą do nich ryzyko finansowe, ryzyko podatkowe, ryzyko innowacyjne związane z ryzykiem B+R, ryzyko inwestycyjne utraty zysków, zmniejszenie zysków oraz ryzyko bezpośrednich strat finansowych. Często w trakcie działalności firm i banków posiadających papiery wartościowe powstają ryzyka inwestycyjne, które nazywane są ryzykami portfelowymi i dzielą się, w zależności od rodzaju prowadzonej działalności, na ryzyka zdywersyfikowane i systematyczne.

1.4. Specyfika planowania antykryzysowego

Planowanie antykryzysowe (AKP) to kierunek planowania realizowany jako jedna z funkcji zarządzania kryzysowego.

W przeciwieństwie do planowania wewnątrz przedsiębiorstwa (IFP), realizowanego w ramach „zdrowego finansowo” przedsiębiorstwa, kompleks rolno-przemysłowy odbywa się w różnych fazach kryzysu przedsiębiorstwa (nierentowność, nierentowność, niewypłacalność) oraz w ramach różnorodne procedury przedarbitrażowe (rehabilitacja przedprocesowa) i arbitrażowe (monitoring, windykacja finansowa, zarządzanie zewnętrzne, postępowanie upadłościowe). Istnieją inne specyficzne różnice, które należy podkreślić: są to cechy układu i mechanizmu automatycznej skrzyni biegów.

System planów ma formę (strukturę) i treść. W aspekcie merytorycznym system ACP w odróżnieniu od systemu VFP ma standardowy cel (a nie misję) – „odnowę finansową przedsiębiorstwa”, do osiągnięcia którego konieczne jest rozwiązanie trzech standardowych zadań 1:

1) likwidacja niewypłacalności;

2) przywrócenie stabilności finansowej;

3) ugoda z wierzycielami.

Te precyzyjne wytyczne (cele i zadania) określają specyfikę planowania antykryzysowego:

Jasność, konkretność i celowość treści całego systemu planów.


Zbieżność koncepcji strategicznej i taktycznej (w tym harmonogram realizacji).


Koncentrując się na działaniach finansowych, restrukturyzacyjnych i marketingowych.


Włączenie nowych „etapów” lub elementów do procesu planowania, takich jak „Restrukturyzacja zadłużenia”, „Rozliczenia z wierzycielami”, „Program wdrożenia Planu Naprawy Finansowej Przedsiębiorstwa” (plan FOP).


Zwiększenie udziału planu FOP wśród innych planów.


Rosnąca złożoność splotu i hierarchii typów planów: „Plan FOP”, „Plan zarządzania zewnętrznego”, „Biznesplany”.


Związek i podporządkowanie rodzajów planów procedurom reorganizacji lub likwidacji przedsiębiorstwa dłużnika (zgodnie z ustawą federalną „O upadłości (upadłość)” z dnia 26 października 2002 r.).


Stosowanie ekstremalnych metod realizacji planów, a co za tym idzie planowanie ekstremalnych zdarzeń.


O cechach strukturalnych i merytorycznych systemu AKP decydują z jednej strony warunki wewnętrzne i zewnętrzne, w jakich zlokalizowane jest przedsiębiorstwo-dłużnik, a z drugiej strony zasady, na których opiera się proces planowania antykryzysowego .


Specyfika warunków, w jakich pracuje automatyczna skrzynia biegów:


Krótki okres planowania (około jednego miesiąca, z wyjątkiem szczególnych okoliczności).


Niewystarczające zasoby wewnętrzne, zwłaszcza finansowe.


Negatywny wpływ czynników zewnętrznych, zwłaszcza rynkowych, na cały proces AKP, w tym ciągłe pogarszanie się kondycji przedsiębiorstwa na różnych etapach procesu planowania i realizacji planów. Sytuację przedsiębiorstwa można porównać do człowieka uwięzionego w bagnie, który z każdą minutą pogrąża się w nim coraz głębiej, w wyniku czego zmieniają się wszystkie parametry jego zewnętrznego i wewnętrznego dobrostanu.


Stąd konieczność ciągłego monitorowania zmian w otoczeniu wewnętrznym i zewnętrznym, korygowania planowania operacyjnego i wdrażania działań antykryzysowych.


Szczególna rola kontroli na wszystkich etapach planowania: od wewnątrz – przez kierownika arbitrażu; z zewnątrz – wierzycieli.


Niesprzyjający klimat społeczno-psychologiczny w przedsiębiorstwie, możliwość sfałszowania danych wyjściowych i (lub) sabotażu zaplanowanych działań.


Uwzględnienie cech fazy kryzysowej przedsiębiorstwa dłużnika i jego modeli prognostycznych.


Wpływ zmian w przepisach ustawowych i kodeksach Federacji Rosyjskiej na procedury ACU i ACP (na przykład wprowadzenie nowej procedury „Odzyskiwanie finansów” - rozdział V nowej ustawy federalnej „O niewypłacalności (upadłości)” z dnia 26 października 2002 r., który musi być wyposażony w mechanizm planistyczny i wykonawczy).


System planów antykryzysowych, a także proces planowania opiera się na pewnych zasadach, a mianowicie:

jedność celów planowania i zadań na wszystkich poziomach hierarchii:
Federacja Rosyjska, podmioty wchodzące w skład Federacji Rosyjskiej, przedsiębiorstwa;


ścisłe przestrzeganie każdej litery ustawy federalnej „O niewypłacalności (upadłości)” z dnia 26 października 2002 r. nr 127 F-Z;


systemowe, procesowe, sytuacyjne podejście do planowania działań antykryzysowych i ich wdrażania;


zasada optymalności i efektywności ekonomicznej;


zasada priorytetowości (uszeregowanie celów i zadań według ich ważności);


zasada zmienności (opracowanie alternatyw, ich porównanie, ocena i wybór opcji optymalnej);


zasada odpowiedzialności społecznej (wobec załogi przedsiębiorstwa i społeczeństwa).

Specyfika AKP polega na ekstremalnym charakterze zewnętrznych i wewnętrznych warunków funkcjonowania organizacji dłużnika, dyktujących inne zasady planowania, które należy wziąć pod uwagę: ryzyko – dla zarządzającego w systemie planów, w procesie i procedurach planowanie kryzysowe.

2. PLANOWANIE BIZNESOWE W ZARZĄDZANIU ANTYKRYZYSOWYM

2.1. Istota i główne założenia sporządzania biznesplanu

Planowanie biznesowe działalności przemysłowej i handlowej jest nie tylko możliwe, ale także istotne dla wszystkich form organizacyjno-prawnych przedsiębiorstw. Rynek w ogóle nie tłumi i nie zaprzecza planowaniu, a jedynie przenosi je głównie do pierwotnego ogniwa produkcyjnego – przedsiębiorstw i ich stowarzyszeń. Nawet w całym kraju zakres niezbędnego planowania nie jest całkowicie zastąpiony przez niewidzialną regulacyjną rękę rynku. Zarówno na Zachodzie, jak i na Wschodzie państwa określają strategie swojego rozwoju gospodarczego, globalne problemy środowiskowe, duże programy społeczne i naukowo-techniczne, podział budżetu państwa, obronność itp. Na poziomie przedsiębiorstw nie tylko strategiczne ( przeprowadzane jest długoterminowe) samoplanowanie, ale także szczegółowe opracowywanie planów operacyjnych (bieżących) dla każdego działu, a nawet miejsca pracy. Plany kalendarzowe (miesięczne, dziesięciodniowe, kwartalne, półroczne) szczegółowo określają cele i zadania wyznaczone przez plan długoterminowy i średnioterminowy. Harmonogramy produkcyjne zawierają informacje o zamówieniach, ich dostępności zasobów materiałowych, stopniu wykorzystania zaplecza produkcyjnego i jego wykorzystaniu, z uwzględnieniem terminu realizacji każdego zamówienia. Przewidują także koszty przebudowy istniejących obiektów, wymiany sprzętu, szkolenia pracowników itp. W warunkach rynkowych stabilne przedsiębiorstwa powszechnie korzystają z zalet planowania w konkurencji.

Przede wszystkim uzasadniając postanowienia biznesplanu warto:

skupić szczególną uwagę na zagadnieniach, które mogą zainteresować tych, do których są adresowane – pracowników przedsiębiorstwa, partnerów lub innych konsumentów zewnętrznych;


przedstawić istotę projektu w jak najbardziej przystępnej formie już na samym początku biznesplanu;


uzasadniać wszelkie wyliczenia i wskaźniki w taki sposób, aby były realne i rzetelne, bez wyolbrzymiania i upiększania efektów ekonomicznych projektu.


Biznesplan zaczyna się od strony tytułowej, która zwykle wskazuje 1:


nazwa projektu, na przykład „biznesplan dotyczący utworzenia przedsiębiorstwa produkującego tapety”;


miejsce sporządzenia planu;


nazwiska i adresy założycieli;


cel biznesplanu i jego użytkowników.


Po stronie tytułowej znajduje się spis treści - zestawienie odcinków planu, ze wskazaniem stron i podkreśleniem najważniejszych punktów, zgodnie z charakterystyką konkretnego projektu.


Memorandum o zachowaniu poufności sporządza się w celu ostrzeżenia wszystkich osób o nieujawnianiu informacji zawartych w planie i ich wykorzystaniu wyłącznie w interesie firmy przedstawiającej projekt.


Podsumowanie - krótkie podsumowanie głównych założeń proponowanego planu, zawierające następujące podstawowe dane: pomysły, cele i istotę projektu; cechy oferowanych towarów (usług, robót) i ich zalety w porównaniu z podobnymi produktami konkurencji; strategie i taktyki osiągania celów; kwalifikacje personelu, a zwłaszcza czołowych menedżerów; prognoza popytu, wielkości sprzedaży towarów (usług, robót) i wielkości przychodów w nadchodzącym okresie (miesiąc, kwartał, rok itp.); planowane koszty produkcji i potrzeby finansowe; oczekiwany zysk netto, poziom rentowności i okres zwrotu; głównymi czynnikami sukcesu są opis metod i działań.


Opis branży – analiza stanu obecnego i perspektyw rozwoju wybranej branży biznesowej, z uwzględnieniem charakterystyki: jej bazy surowcowej; segment (nisza) rynku i udział w nim przedsiębiorstwa; potencjalni klienci i ich możliwości; regionalna struktura produkcji; środki trwałe i ich struktura; warunki inwestycyjne.


Analiza atrakcyjności inwestycyjnej sektora przedsiębiorstw składa się z trzech etapów: 1: wieloczynnikowa analiza poziomu intensywności konkurencyjności branży; określenie etapu rozwoju wybranej branży; bezpośrednia analiza atrakcyjności inwestycyjnej branży.


Przy wyborze obszaru działalności i branży należy uwzględnić informację o ich pozycji w światowym podziale pracy i na rynku międzynarodowym, możliwościach eksportowych, a także powiązaniach produkcyjno-technicznych z innymi sektorami gospodarki narodowej, dla których mogą być przeznaczone produkty tej branży interesujące (ryc. 1) są przydatne.


W każdym kraju istnieją zakazane obszary działalności (przemyt, pornografia itp.), a także rodzaje działalności będące przedmiotem monopolu państwa (broń, pestycydy, narkotyki itp.).


Dla wielu przedsiębiorców wejście do danej branży wiążą się także z ograniczeniami ekonomicznymi: wysoki poziom kapitału zakładowego; długi okres zwrotu inwestycji; niepewność w osiągnięciu zysku (edukacja itp.).


Niezbędne jest także uwzględnienie aktualnego otoczenia, gdyż działalność przedsiębiorcza podlega cyklicznym cyklom: dobrobytu, stagnacji, upadku.


Ponadto sytuacje gospodarcze różnią się nie tylko w czasie, ale także w przestrzeni – pomiędzy powiatami i regionami. Trudniej jest przeniknąć do przemysłu zmonopolizowanego niż do konkurencyjnego. Przedsiębiorca wybiera dziedzinę działalności spośród czterech głównych rodzajów działalności (tabela 1).





Ryż. 1. – Główne czynniki wyboru dziedziny działalności gospodarczej


Tabela 1


Krótki opis głównych rodzajów działalności


Rodzaj biznesu	Główne funkcje	Formy organizacyjne
Przemysłowy	Produkcja towarów, robót budowlanych, świadczenie usług	Organizacje komercyjne (przedsiębiorstwa, firmy, firmy)
Handlowy	Kupno i sprzedaż towarów i usług	Organizacje handlowe, giełdy towarowe
Budżetowy	Skup i sprzedaż walut, papierów wartościowych, inwestowanie	Banki, giełdy, firmy finansowe, trusty i inne organizacje
Pośrednik	Prowizja za usługi	Organizacje komercyjne
Ubezpieczenie	Ubezpieczenia i reasekuracja	Firmy ubezpieczeniowe




Aby odnieść sukces w biznesie ważne jest nie tylko prawidłowe zdefiniowanie dla siebie rynku, ale także odnalezienie w nim własnego, często bardzo wąskiego obszaru, miejsca, które nie zostało jeszcze zajęte lub niewykorzystane przez konkurencję – „niszy” rynku, tj. ograniczona sfera działalności przedsiębiorczej, skupiona na konkretnym konsumencie i pozwalająca przedsiębiorcy na najefektywniejszą realizację jego możliwości. Poszukiwanie „niszy” na rynku przypomina poszukiwanie wolnej przestrzeni, próżni, którą należy jak najszybciej zapełnić. W istocie „nisza” rynku to połączenie pilnych i w pełni zrealizowanych potrzeb i problemów społeczeństwa z nieco nie w pełni zrealizowanymi, nietradycyjnymi formami, sposobami, metodami ich rozwiązywania i zaspokajania 1 .


2.2. Cechy biznesplanu w warunkach zarządzania kryzysowego


Biznes plan sporządzany jest w celu uzasadnienia i podjęcia decyzji o pełnym przywróceniu wypłacalności organizacji, jej stabilności finansowej i efektywnego funkcjonowania w długim okresie.


Główne cele biznesplanu organizacji to 2:


– określenie krótko- i długoterminowych celów organizacji;


– rozwój określonych obszarów produkcji i działalności gospodarczej organizacji zgodnie z potrzebami rynku i możliwością pozyskania niezbędnych środków finansowych;


– opracowanie zestawu procedur doskonalenia produkcji, potencjału finansowego (polityki finansowej), systemu zarządzania, zaopatrzenia i sprzedaży;


– przeprowadzenie inwentaryzacji majątku i ustalenie składu majątku dostępnego do jego późniejszej sprzedaży;


– uzasadnienie wniosku o pomoc finansową;


– uzasadnienie zmiany orientacji produkcyjnej organizacji i wypuszczenia na rynek nowych, bardziej opłacalnych dla organizacji rodzajów produktów;


– uzasadnienie, jeżeli zachodzi taka potrzeba, reorganizacji osoby prawnej (podział, połączenie, wydzielenie itp.);


– opracowanie planu konkretnych środków mających na celu naprawę finansową organizacji, harmonogram ich wdrożenia;


– opracowanie planu działań w zakresie restrukturyzacji zobowiązań i należności.


Główne sekcje biznesplanu i ich zawartość 1:


1. Opis organizacji, jej charakterystyka. Wyniki analizy kondycji finansowej organizacji. Przyczyny niestabilności finansowej organizacji.

Produkty i usługi - rodzaje produktów, wielkość, właściwości konsumenckie, możliwości bazy produkcyjnej i technicznej do wytwarzania nowych produktów, dostępność wykwalifikowanej kadry.


Zarządzanie i organizacja. Struktura organizacyjno-produkcyjna organizacji, polityka personalna. Funkcje, obowiązki, uprawnienia i obowiązki personelu kierowniczego. Płatność i zachęty, motywacja zainteresowań.


Plan produkcji - opis asortymentu, nowości, charakterystyka technologii, środki trwałe, surowce, zasoby pracy, mechanizacja, rodzaje i schematy współpracy, kontrola jakości, obsługa produktu.


5. Marketing to najważniejsza część biznesplanu, badanie rynku w zakresie zaopatrzenia w zasoby materialne i sprzedaży produktów, konkurencja (wpływ konkurentów na rynek, mocne i słabe strony konkurentów, przyszłe źródła konkurencji), prognoza sprzedaży wielkość i prognoza wielkości zużycia produktów, ceny (ocena kosztów własnych, analiza cen rynkowych, cen realnych), sposoby dystrybucji produktów (rodzaje kanałów dystrybucji, pośrednicy, dostawy bezpośrednie), metody promocji sprzedaży (reklama, osobiste doświadczenie sprzedaż, zachęty konsumenckie: rabaty, prezenty), marketing bezpośredni itp.


Znajdują się tam bardziej szczegółowe opisy najważniejszych elementów marketingu, np. reklamy.


Reklama markowa to reklama przedsiębiorstwa, jego sukcesów i zalet. Zadaniem reklamy markowej jest stworzenie w społeczeństwie, wśród potencjalnych klientów, preferowanego wizerunku przedsiębiorstwa, takiego wizerunku przedsiębiorstwa, który budziłby zaufanie do samego przedsiębiorstwa i wszystkich wytwarzanych przez niego dóbr.


Sposobem rozpowszechniania reklamy dla przedsiębiorstwa może być:


– prasa (gazety, czasopisma, książki, informatory);


Jako przykład działań pomagających przywrócić wypłacalność i wspierających efektywną działalność gospodarczą przedsiębiorstwa można wymienić: zmianę zarządu przedsiębiorstwa; inwentarz przedsiębiorstwa; restrukturyzacja należności i zobowiązań; redukcja kosztów produkcji; sprzedaż spółek zależnych i udziałów w kapitałach innych przedsiębiorstw; sprzedaż niedokończonych projektów budowlanych; optymalizację liczebności kadr i zapewnienie świadczeń socjalnych zwalnianym pracownikom; sprzedaż nadwyżek sprzętu, materiałów i zmagazynowanych wyrobów gotowych; konwersja zadłużenia poprzez konwersję zadłużenia krótkoterminowego na kredyty długoterminowe; zaawansowane technologie, mechanizacja, automatyzacja produkcji; poprawa organizacji pracy; remonty kapitalne, modernizacja środków trwałych, wymiana przestarzałego sprzętu, zakup dodatkowych środków trwałych.


6. Kapitał – struktura kapitału własnego i dłużnego, ocena wykorzystania kapitału, emisja papierów wartościowych (akcji, obligacji).


7. Ryzyka – wewnętrzne (wg rodzaju działalności: produkcja, finanse, sprzedaż itp.) i zewnętrzne (ekonomiczne, rynkowe itp.).


8. Plan (program) konkretnych działań (działań) mających na celu naprawę finansową organizacji, zwiększenie jej stabilności finansowej i konkurencyjności. Ocena efektywności ich realizacji (oceny pesymistyczne i optymistyczne).


9. Plan finansowy - opisuje wyniki finansowe za miniony okres, zawiera prognozę wyników finansowych, harmonogram rozliczeń z dłużnikami i spłaty zobowiązań (ze szczególnym uwzględnieniem zobowiązań przeterminowanych, strukturę przychodów i wydatków, prognozę stanu środków pieniężnych przepływów kwartalnych, prognozę działalności inwestycyjnej, ocenę oczekiwanych rezultatów działalności organizacji.


2.3. Funkcje i zasady planowania biznesowego


W najbardziej ogólnym przypadku plan jest obrazem czegoś, modelem pożądanej przyszłości lub systemem środków mających na celu osiągnięcie wyznaczonych celów i założeń. Biznesplan, jako jeden z najpowszechniejszych obecnie rodzajów planów, to: narzędzie pracy przedsiębiorcy służące organizacji jego pracy; szczegółowy program (racjonalnie zorganizowane działania, działania) realizacji projektu biznesowego, przewidujący ocenę wydatków i dochodów; dokument charakteryzujący główne aspekty działalności i rozwoju przedsiębiorstwa; wynik badań i uzasadnienie określonego kierunku działalności firmy na konkretnym rynku.


Przedsiębiorstwo może mieć jednocześnie kilka biznesplanów, w których stopień formalności uzasadnienia może być różny. W małej firmie biznesplan i plan przedsiębiorstwa mogą pokrywać się zarówno pod względem objętości, jak i treści.


Każdy biznesplan musi dostarczać przekonujących odpowiedzi dla samego przedsiębiorcy i jego potencjalnych partnerów na co najmniej pięć podstawowych pytań (rysunek 2).





Ryż. 2. Cel biznesplanu i jego główne elementy


Planowanie biznesowe, jako niezbędny element zarządzania, spełnia w systemie biznesowym szereg ważnych funkcji, spośród których największe znaczenie mają 1:

inicjacja - aktywacja, stymulacja i motywacja planowanych działań, projektów i transakcji;


prognozowanie – przewidywanie i uzasadnienie pożądanego stanu przedsiębiorstwa w procesie analizy i uwzględnienia zespołu czynników;


optymalizacja – zapewnienie wyboru akceptowalnej i najlepszej opcji rozwoju przedsiębiorstwa w określonym otoczeniu społeczno-gospodarczym;


koordynacja i integracja – uwzględnienie powiązań i współzależności wszystkich pionów strukturalnych przedsiębiorstwa, skupiających się na jednym wspólnym efekcie;


bezpieczeństwo zarządzania – dostarczanie informacji o możliwych zagrożeniach w celu podjęcia w odpowiednim czasie proaktywnych działań mających na celu ograniczenie lub zapobieżenie negatywnym konsekwencjom;


usprawnienie - stworzenie jednego ogólnego porządku dotyczącego udanej pracy i odpowiedzialności;


kontrola – możliwość szybkiego monitorowania realizacji planu, identyfikacji błędów i ewentualnych korekt;


kształcenie i szkolenie – korzystny wpływ wzorców racjonalnie zaplanowanych działań na zachowania pracowników i możliwość uczenia się od nich, w tym także na błędach;


dokumentacja - przedstawienie działań w formie dokumentalnej, która może świadczyć o skutecznych lub błędnych działaniach menedżerów firmy.


Przy opracowywaniu biznes planów należy przestrzegać podstawowych zasad planowania, które stwarzają warunki pomyślnego funkcjonowania przedsiębiorstwa w określonym środowisku gospodarczym.


Podstawowe zasady planowania wewnątrz przedsiębiorstwa są następujące.


Konieczność: 1) obowiązkowym stosowaniem planów w każdym obszarze działalności jest racjonalne zachowanie ludzi; 2) zanim zacznie działać, każdy powinien wiedzieć, czego chce i może zrobić.


Ciągłość: 1) Proces planowania w przedsiębiorstwie musi być realizowany w sposób ciągły poprzez: a) konsekwentne opracowywanie nowych planów po zakończeniu planów z poprzednich okresów; b) planowanie kroczące – po części okresu planistycznego sporządzany jest plan zaktualizowany, w którym horyzont planowania ulega wydłużeniu, a na pozostały okres plan może zostać udoskonalony w związku z pojawieniem się wcześniej nieprzewidzianych zmian w otoczeniu zewnętrznym lub wewnętrzne możliwości i orientacja firmy.


Elastyczność i elastyczność: dostosowywanie wstępnych planów do zmieniających się warunków odbywa się poprzez: a) wprowadzenie planowanych rezerw na kluczowe wskaźniki; b) zastosowanie ewentualnego (w przypadku) planowania dla różnych sytuacji dystrybucji danych; c) wykorzystanie planów operacyjnych z uwzględnieniem pojawiających się zmian środowiskowych; d) korzystanie z planów alternatywnych.


Jedność i kompletność: spójność osiąga się na trzy główne sposoby: 1) obecność wspólnego (jednego) celu ekonomicznego i interakcja wszystkich działów strukturalnych przedsiębiorstwa na poziomach planowania poziomego i pionowego; 2) wszystkie powiązane plany cząstkowe jednostek strukturalnych przedsiębiorstwa i obszarów działalności (produkcja, sprzedaż, personel, inwestycje itp.) muszą być powiązane z ogólnym skonsolidowanym planem jego rozwoju społeczno-gospodarczego; 3) uwzględnienie w planie wszystkich czynników, które mogą być istotne przy podejmowaniu decyzji.


Dokładność i dokumentacja:


1) każdy plan musi być sporządzony z dostatecznie dużą dokładnością, aby osiągnąć cel;


2) w miarę przechodzenia od operacyjnych planów strategicznych krótkoterminowych do średnio- i długoterminowych, dokładność i formalność planowania mogą odpowiednio spadać, aż do określenia jedynie głównych celów i ogólnych kierunków rozwoju firmy.


Opłacalność: 1) koszty planowania muszą być współmierne do korzyści z tego wynikających; 2) wkład planowania w efektywność określa się poprzez poprawę jakości podejmowanych decyzji.


Optymalność: 1) na wszystkich etapach planowania należy zapewnić wybór najbardziej efektywnych opcji rozwiązań; 2) wyraża się w maksymalizacji zysków i innych wskaźników efektywności przedsiębiorstwa oraz minimalizacji kosztów, z zastrzeżeniem przewidywalnych ograniczeń.


Komunikacja pomiędzy poziomami zarządzania: 1) odbywa się na trzy sposoby: a) plany w formie papierowej „odgórne”; b) konsolidacja planów „oddolnie”; c) częściowe delegowanie uprawnień.


Partycypacja: 1) Aktywny udział personelu w procesie planowania zwiększa jego motywację; 2) Planowanie dla siebie jest psychologicznie i ekonomicznie skuteczniejsze niż dla innych.


Holizm (połączenie koordynacji i integracji): im więcej jednostek strukturalnych i poziomów zarządzania przedsiębiorstwem, tym celowniejsze (skuteczniejsze) jest planowanie w nich jednocześnie i we współzależności. Planowanie niezależnie na każdym poziomie strukturalnym przedsiębiorstwa nie może być skuteczne bez połączenia planów na wszystkich poziomach.


Ranking obiektów planistycznych:


1) inwestowanie w najbardziej dochodowe dobra (branże);


2) przy tej samej konkurencyjności towarów – przede wszystkim rozwój produkcji towarów o największym wolumenie sprzedaży.


Odmiana: opracowanie kilku alternatywnych opcji planu: optymistycznego, pesymistycznego, konserwatywnego itp.


Orientacja społeczna przewiduje: 1) rozwój społeczny zespołu; 2) zapewnienie przyjazności dla środowiska, bezpieczeństwa i ergonomii wytwarzanych towarów.


Stabilność: niezmienione plany inwestycji kapitałowych, w przeciwnym razie możliwe są duże straty zasobów i dodatkowe koszty


Adekwatność: zgodność planowanych wskaźników ze stanem rzeczywistym osiąga się: 1) poprzez zwiększenie liczby branych pod uwagę czynników; 2) zwiększenie trafności (ważności) prognoz.


Podstawowe zasady planowania są ze sobą ściśle powiązane i ostatecznie kierują przedsiębiorców do kompleksowego uzasadnienia planowanych wskaźników i osiągnięcia jak najlepszych wyników społeczno-gospodarczych przedsiębiorstwa. Określają treść i kierunek zaplanowanych prac na wszystkich etapach uzasadnienia projektu i jego konsekwentnej realizacji.


Oprócz wymienionych podstawowych zasad, proces planowania zwykle uwzględnia ogólne zasady ekonomiczne nauki, priorytetowość, dynamikę, dyrektywność, wydajność, kompletność itp.


2.4. Etapy tworzenia biznesplanu


Każdy rodzaj działalności przedsiębiorczej i późniejsze opracowanie biznesplanu dla planowanego projektu zwykle rozpoczyna się od nowego pomysłu. Bez dobrego pomysłu biznes nie jest możliwy. Zdolności przedsiębiorcze, jako najważniejszy czynnik produkcji, wyrażają się przede wszystkim w zdolności do generowania, gromadzenia i rozwijania nowych pomysłów. W najbardziej ogólnej formie idea jest formą refleksji nad zjawiskami obiektywnej rzeczywistości, która obejmuje uogólnienie doświadczeń poprzedniego rozwoju i świadomość łańcucha dalszych transformacji biznesowych.


Motywacja, produkcja, gromadzenie i wdrażanie pomysłów objawia się w postaci chęci przedsiębiorcy do zaspokojenia swoich potrzeb w procesie biznesowym i jego wynikach. Potrzeba jako potrzeba lub brak dóbr materialnych i duchowych umożliwiających egzystencję.


Główne etapy uzasadnienia projektu przedsiębiorczego 1:


1. Uzasadnienie pomysłu na projekt i informacje o projekcie: zgodność idei projektu z istniejącym systemem powiązań gospodarczych w kraju; lista sponsorów i powody ich zainteresowania projektem; główne cechy projektu (cele projektu, jego wstępna strategia główna, obszar geograficzny i udział w rynku krajowym i zagranicznym, nisza rynkowa; rodzaj lokalizacji projektu (orientacja rynkowa lub zasobowa); polityka gospodarcza wsparcia projektu; produkty i jego struktura , potencjał przedsiębiorstwa; zarysy polityki gospodarczej, przemysłowej, finansowej, społecznej; czynniki krajowe, sektorowe i przygotowawcze sprzyjające projektowi; informacje o projekcie (nazwa, adres, możliwości finansowe, rola organizatora lub inicjatora projektu w projekt).


2. Analiza rynku, strategia marketingowa, podstawy strategii projektu: ogólna analiza rynku gospodarczego; ogólne wskaźniki ekonomiczne popytu na produkty objęte projektem (liczba ludności i tempo jej wzrostu, dochód i spożycie na mieszkańca itp.); polityka, praktyka i ustawodawstwo rządu w zakresie konsumpcji, produkcji, importu i eksportu produktów przewidzianych w projekcie; ograniczenia standardów, obowiązki, podatki, dotacje, kontrola kredytowa i regulacje zagraniczne; istniejący poziom krajowej produkcji projektowanych wyrobów, w tym produkcji na użytek krajowy; obecny poziom importu; dane o zachowaniach, zwyczajach i reakcjach konsumentów indywidualnych i grupowych, a także dane o praktykach handlowych; badania rynku; prognozowanie zmian w pojemności rynku krajowego; możliwość wejścia na rynki innych krajów; import produktów konkurencyjnych; cele projektu (substytucja importu, wykorzystanie istniejących zasobów, penetracja rynku międzynarodowego itp.); strategia projektu (przywództwo kosztowe, koncentracja na ograniczonej grupie nabywców, zajęcie niszy rynkowej) – środki i działania służące osiągnięciu celów; strategia marketingowa (penetracja rynku, rozwój rynku, rozwój produktu, dywersyfikacja); działalność operacyjna (gromadzenie, przetwarzanie i systematyczna ocena informacji o rynku, otoczeniu rynkowym) popyt i konkurencja, zachowania klientów i potrzeby konsumentów, badanie konkurencyjnych produktów, analiza narzędzi marketingowych i innych czynników; wykorzystanie indywidualnych narzędzi marketingowych w krótkim okresie; cele sprzedażowe (obrót, udział w rynku, reputacja firmy, zysk); koszty i przychody marketingu - ustalanie cen sprzedaży produktów (wewnętrzne koszty produkcji i sprzedaży, reakcja klientów na różne ceny - elastyczność cenowa, polityka cenowa konkurencji); „promocja” produktów (reklama, public relations, sprzedaż indywidualna, promocja sprzedaży, polityka marki); obsługę posprzedażową produktów (dostawa części zamiennych, usługi konserwacyjne i naprawcze, tworzenie odpowiednich mocy produkcyjnych w różnych lokalizacjach geograficznych); „optymalna zdolność produkcyjna”; odpowiednia technologia (koncepcja technologiczna); technicznie wykonalny program produkcji; alternatywne strategie marketingowe z przewidywanym okresem sprzedaży, uwzględniającym charakter i rodzaj produktu.


3. Surowce i komponenty, ich klasyfikacja, potrzeby i strategia zaopatrzenia: zasoby mineralne (papierowa informacja o zasobach oraz właściwościach fizykochemicznych surowców); materiały rolne (informacje o jakości, sposobach zbierania i usuwania itp.); produkty morskie (oszacowanie rezerw, wolumenów i kosztów produkcji, charakterystyka polityki krajowej i ograniczenia środowiskowe); przetworzone materiały przemysłowe (możliwość wymienności półproduktów, możliwość zastosowania półproduktów o różnym stopniu przetworzenia w zależności od charakteru cyklu technologicznego przyszłego projektu); materiały pomocnicze: zapotrzebowanie na energię elektryczną, paliwo, wodę i parę, materiały opakowaniowe; ogólną ocenę potrzeb, z uwzględnieniem wyboru lokalizacji, technologii i mocy produkcyjnych oraz projektu, źródeł zaopatrzenia i ewentualnych wąskich gardeł w kosztach środowiskowych – w celu dostosowania inwestycji w budynki, konstrukcje, maszyny i urządzenia; części zamienne; zaopatrzenie na potrzeby społeczne i inne (szczególnie podczas budowy w odległych i słabo zaludnionych regionach): żywność, usługi medyczne i edukacyjne, odzież, obuwie, budowa dróg (piasek, żwir, asfalt itp.); tworzenie specjalnych diagramów przebiegu procesu pokazujących, w jaki sposób i na jakim etapie procesu produkcyjnego zużywane są określone materiały; analiza papierowa na odrębnym schemacie każdego etapu przebiegu procesu (z uwzględnieniem charakterystyki stosowanych maszyn, urządzeń, standardów itp.); ogólne zapotrzebowanie na materiały i komponenty; źródła zaopatrzenia (zewnętrzne, wewnętrzne, ich lokalizacja); transport materiałów i ewentualne koszty transportu; ocena alternatywnych zastosowań końcowych dostarczanych materiałów i potencjalnego wpływu takiego zastosowania na ich dostępność; cele strategii dostaw surowców i komponentów (minimalizacja kosztów, minimalizacja ryzyka i optymalizacja relacji biznesowych z dostawcami); program dostaw - podstawa kalkulacji kosztów (ustalenie źródeł zaopatrzenia i dostawców, umów i kontraktów, środków transportu, magazynowania, ocena ryzyka zakłóceń dostaw).


4. Analiza lokalizacji i środowiska: opracowanie kilku alternatywnych opcji uwzględniających: warunki środowiskowe, warunki geograficzne, wpływ przedsięwzięcia na środowisko oraz ocenę oddziaływania na środowisko; polityka społeczno-gospodarcza państwa, zachęty i ograniczenia, infrastruktura obszaru realizacji projektu; wybór miejsca produkcji spośród kilku opcji, biorąc pod uwagę: warunki naturalne (gleba, klimat itp.); wpływ na środowisko (ograniczenia, standardy); infrastruktura lokalna na terenie zakładu produkcyjnego; aspekty strategiczne; wartość gruntów; koszt przygotowania miejsca produkcji.


5. Inżynieria i technologia projektu: opracowanie wstępnego programu produkcji z uwzględnieniem ograniczeń rynkowych i zasobowych dla różnych poziomów produkcji przy poziomie ceny minimalnej (po ustaleniu proponowanej wielkości sprzedaży opracowywany jest program produkcji papieru); ustalanie zapotrzebowania na materiały i robociznę (sporządzanie bilansów zasobów materiałowych i pracy) dla różnych etapów produkcji i różnych poziomów wykorzystania mocy produkcyjnych; zdolności produkcyjne: maksymalne nominalne (punkt odniesienia dla określenia faktycznego stopnia wykorzystania mocy produkcyjnych), normalne zdolności produkcyjne (optymalny poziom produkcji uwzględniający interakcję technologii, dostępność zasobów, koszty inwestycji i produkcji); dokładne badanie alternatywnych opcji technologicznych i know-how, biorąc pod uwagę charakter i potrzeby rynku, dostępność zasobów, czynniki środowiskowe i strategię realizacji projektu; dobór technologii w oparciu o ocenę możliwego wpływu na środowisko, gospodarkę i otoczenie społeczne. Ocena etapowa: formułowanie problemu; opis technologii, prognoza rozwoju technologii; opis sfery społecznej, prognoza sfery społecznej; identyfikacja wpływów technologicznych; analiza polityki technologicznej; ocena wyników; Źródła technologii (know-how): a) licencje; b) nabycie pełnych praw do technologii; c) współwłasność prawa do korzystania z technologii; opracowanie planu realizacji projektu – podstawa wsparcia finansowego i kalkulacji wszystkich kosztów; sporządzenie wykazu niezbędnego sprzętu w podziale na grupy (technologiczny, mechaniczny, elektromechaniczny, narzędzia i oprzyrządowanie, transport i przenośnik itp.); sporządzanie listy części zamiennych, sprzętu i instrumentów naukowych; opracowanie wstępnego planu prac budowlano-montażowych; określenie potrzeb prac remontowych z uwzględnieniem dostępnych możliwości; wstępna kalkulacja kosztów budowy w oparciu o koszty jednostkowe (w przeliczeniu na 1 m2 powierzchni);


6. Organizacja i zarządzanie przedsiębiorstwem: etapy tworzenia struktury organizacyjnej: określenie celów i zadań komercyjnych; identyfikacja funkcji niezbędnych do osiągnięcia wyznaczonych celów; grupowanie niezbędnych funkcji; rozwój struktury organizacyjnej; przygotowanie programów szkoleń i rekrutacji”; rozwój struktury organizacyjnej (3 poziomy): wyższy szczebel zarządzania (długoterminowe planowanie strategiczne, ekonomiczne i budżetowe, kontrola i koordynacja działań); średni poziom zarządzania (planowanie i kontrola nad różnymi funkcjami projektu: sprzedażą, produkcją, finansowaniem itp.); niższy poziom zarządzania (codzienna kontrola nad bieżącą działalnością); projekt organizacyjny - utworzenie jednostek administracyjnych (zarządzanie ogólne, finanse i kontrola finansowa, zarządzanie personelem, marketing i sprzedaż, zaopatrzenie, transport i magazynowanie. Produkcja, obliczenia ekonomiczne, jakość napraw itp.); wstępna kalkulacja kosztów ogólnych: kalkulacja kosztów.


7. Określanie zapotrzebowania na zasoby pracy: klasyfikacja zasobów pracy: według kategorii (kadra kierownicza i produkcyjna, robotnicy wykwalifikowani i niewykwalifikowani); według cech funkcjonalnych (dyrektorzy generalni, kierownicy produkcji, personel administracyjny, operatorzy maszyn, kierowcy itp.); określenie zapotrzebowania na wyższą kadrę kierowniczą na etapie formułowania pomysłu na projekt; określenie zapotrzebowania na siłę roboczą w oparciu o cechy społeczno-gospodarcze regionu realizacji projektu (mobilność pracowników, możliwość wykorzystania siły roboczej kobiet itp.); Opracowanie programów szkoleń i przekwalifikowań personelu na etapie projektowania i budowy obiektu (koszty od 10 do 15% kosztów inwestycji); ocena kosztów zatrudnienia, szkolenia i przekwalifikowania personelu.


8. Planowanie procesu realizacji projektu: etapy realizacji procesu: utworzenie grupy realizującej projekt; Tworzenie firmy; Planowanie finansowe; tworzenie struktur organizacyjnych; pozyskiwanie i transfer technologii; rekrutacja zasobów pracy; projekt technologiczny; wstępna ocena kontraktów (umów); przygotowanie dokumentacji przetargowej; przetarg, otwarcie ofert, ocena ofert; negocjacje i zawieranie umów (umów); projektowanie procesów papierniczych; nabycie ziemi; Roboty budowlane; instalacja sprzętu; pozyskiwanie materiałów (surowców, półproduktów, komponentów itp.); przed wprowadzeniem na rynek; uruchomienie obiektów; rozpoczęcie produkcji; opracowanie harmonogramu wdrożenia: realizacja od powołania specjalnej grupy realizującej projekt do testów wydajnościowych urządzeń i całej produkcji; stałe koszty marketingu na wszystkich etapach.


9.Analiza finansowa, ocena inwestycji i finansowanie projektów : analiza i ocena kosztów, wyników i przyszłych dochodów netto wyrażonych w kategoriach finansowych; zasady metodologiczne (analiza wiarygodności informacji o projekcie, analiza struktury i znaczenia kosztów oraz przewidywanych dochodów w celu ustalenia najważniejszych czynników decydujących o możliwości realizacji inwestycji, bardziej definitywna ocena rocznego skumulowanego finansowego dochodu netto, wyrażone w kategoriach rentowności, efektywności i wolumenu inwestycji, uwzględnienie czynnika czasu w cenach, kosztu kapitału: proces podejmowania decyzji inwestycyjnych w warunkach niepewności (uwzględnienie ryzyka biznesowego), przedmioty analizy finansowej (określenie najbardziej atrakcyjny projekt alternatywny w warunkach aktualnego poziomu niepewności, identyfikacja najważniejszych czynników i możliwych strategii zarządzania i monitorowania istotnych ryzyk, definicja, struktury i wielkość zasobów finansowych niezbędnych do realizacji i funkcjonowania projektu, opcje i nabycie po najniższej cenie i najskuteczniejsze możliwości ich wykorzystania), klasyfikacja kosztów, metody oceny ekonomicznej projektów inwestycyjnych; tradycyjne metody oceny projektów inwestycyjnych: metoda wyznaczania okresu zwrotu; metoda ustalania prostej stopy zysku; metody dyskontowe wyceny projektów inwestycyjnych: metoda wartości bieżącej netto (VAT); metoda wewnętrznej stopy zwrotu (IRR); metoda zdyskontowanego okresu zwrotu (DPO); ocena projektu inwestycyjnego kilkoma metodami i wybór metody najbardziej optymalnej; finansowanie projektu i ocena potrzeb: wstępna (przed opracowaniem studium wykonalności); finalny (po wyborze lokalizacji, określeniu mocy produkcyjnych, obliczeniu kosztów przygotowania terenu, budowy, nabycia technologii i sprzętu); kapitał zakładowy (emisja akcji zwykłych i uprzywilejowanych); kapitał obcy: krótkoterminowe i długoterminowe pożyczki na kapitał obrotowy (banki komercyjne i dostawcy różnego rodzaju surowców); pożyczki długoterminowe (rząd krajowy i międzynarodowe instytucje finansowe) na finansowanie nowych projektów; finansowanie leasingiem sprzętu (firmy leasingowe, banki, agencje rozwoju przemysłu); wskaźniki finansowe działalności produkcyjnej: wskaźnik zadłużenia; aktualny wskaźnik zadłużenia; wskaźnik pokrycia zadłużenia długoterminowego; wskaźnik stosunku należności do zobowiązań; wskaźniki ekonomiczne: kapitał/produkt (wskaźnik marży); wartość bieżąca netto; bieżąca rentowność inwestycji; efektywne zatrudnienie.


Wreszcie cały zestaw czynników zamienia się w plan i plan działania. Następnie następuje wyrażenie woli – praktyczna realizacja biznesplanu i zawartych w nim pomysłów.


Aktywność przedsiębiorcy w wyborze i wdrażaniu pomysłów biznesowych pod względem technologicznym przebiega ogólnie przez cztery rozszerzone fazy (tabela 2).


Na pierwszym etapie przygotowywania biznesplanu ustalana jest misja (filozofia, wizja przedsiębiorstwa) - krótki opis jednostki biznesowej, jej główne cele, cel, zakres działalności, normy postępowania i rola w rozwiązywaniu problemów społecznych regionu i społeczeństwa 1.

Tabela 2


Fazy ​​selekcji, oceny i wdrażania pomysłów przedsiębiorczych


NIE.	Nazwa fazy	Główna zawartość
	Poszukiwanie nowej idei i czynników jej powstania	Motywy, warunki rynkowe, osiągnięcia nauki i techniki, nieświadomy i niezaspokojony popyt itp.
	Analiza potencjalnej i realnej wartości pomysłu	Identyfikacja niezbędnych warunków i dostępności możliwości technicznych, ekonomicznych i społecznych dla realizacji pomysłu (zapotrzebowanie na kapitał początkowy, stopa zwrotu, okres zwrotu, główne wskaźniki produkcyjne, cel).
	Ocena ryzyka	Rodzaje ryzyk, źródła ich występowania oraz działania minimalizujące ryzyko upadłości i strat finansowych.
	Opracowanie biznesplanu dla projektu	Plan działania dla osiągnięcia celu: wybór technologii, zapewnienie zasobów, zarządzanie procesami itp.

Drugi etap to określenie celów opracowania biznesplanu. Celem jest przyszły pożądany stan przedsiębiorstwa, motyw lub władca zachowań i działań jego pracowników.


Tworzenie biznesplanu, pomysłów na stworzenie nowej lub istotnej zmiany w istniejącej firmie przechodzi przez kilka etapów, które można powiększać lub dokumentować w różnym stopniu (patrz rys. 3).








Ryż. 3. Etapy tworzenia biznesplanu


W systemie biznesowym cel spełnia pięć funkcji: inicjatywa – porównanie istniejącego i pożądanego stanu firmy, motyw działania; kryteria podejmowania decyzji – ocena informacji i wybór alternatyw, priorytety biznesowe; narzędzia zarządcze – wyznaczanie wymagań dla działań, wyznaczanie kierunków biznesowych; koordynacja – zapewnienie bezkonfliktowych relacji pomiędzy decydentami, koordynacja pracy wyspecjalizowanych jednostek; kontrola – porównanie stanu operacyjnego wskaźników aktywności gospodarczej z ich poziomem docelowym.


W odróżnieniu od misji cele wyrażają bardziej szczegółowe obszary działalności przedsiębiorstwa.


Cele muszą być jasne, jasne, jednoznacznie rozumiane i sformułowane w sposób odzwierciedlający obiecujący przyszły stan przedsiębiorstwa. Dlatego przy opracowywaniu celów należy wziąć pod uwagę cały zestaw wymagań dotyczących ich treści i formy.


W oparciu o cel ogólny przedsiębiorstwa kształtują się cele prywatne działów funkcjonalnych (marketingu, personelu itp.), które określają i dokumentują zadania jednostek strukturalnych.


Skuteczność projektu przedsiębiorczego zależy od prawidłowej oceny czynników zewnętrznych, na które firma z reguły nie może od razu wpłynąć. Czynników tych jest wiele i obejmują: ogólne warunki polityczne i gospodarcze rozwoju biznesu w kraju, ustawodawstwo, poziom dochodów ludności, utrwalone tradycje konsumpcyjne, kulturę ludności, jej strukturę demograficzną i szereg innych ważnych parametrów (wykres 4). . Ponadto dla przedsiębiorcy ważna jest informacja o otoczeniu konkurencyjnym i aktualnym poziomie popytu na te lub podobne towary i usługi 1 .


Jednym z istotnych czynników jest idea rywalizacji i konkurentów. Dla jego rachunkowości przydatne jest porównanie projektu przedsiębiorczego, towarów i usług z towarami, które są już dostępne na rynku.


Porównanie w ramach trójkąta konkurencji pojemności rynku, możliwości jego segmentacji, korzyści oferowanych konsumentowi przez konkurentów oraz realizowanego projektu powinno odpowiedzieć na pytanie o perspektywy projektu w zdobyciu wystarczającego segmentu rynku.


Umiejscowienie i analiza informacji o otoczeniu zewnętrznym oraz mocnych i słabych stronach przedsiębiorstwa pomoże przedsiębiorcy trzeźwo ocenić swoją sytuację na rynku i wypracować odpowiednią strategiczną linię postępowania.


Najkorzystniejsza sytuacja dla przedsiębiorstwa ma miejsce wtedy, gdy korzystne możliwości w otoczeniu zewnętrznym pokrywają się z mocnymi stronami przedsiębiorstwa. Wręcz przeciwnie, zagrożenia ze strony otoczenia, nałożone na słabe strony przedsiębiorstwa, stwarzają przesłanki do wystąpienia sytuacji kryzysowej i niemożności prowadzenia działalności gospodarczej. Przedsiębiorca, biorąc pod uwagę różne kombinacje czynników zewnętrznych i wewnętrznych, kształtuje główne kierunki strategiczne działalności przedsiębiorstwa i odpowiednio dostosowuje do nich całą treść biznesplanu i działania swojej firmy.


W przypadku zasadniczych zmian w działalności firmy, w przypadku wystąpienia sytuacji kryzysowych i zagrożenia upadłością zarząd musi niezwłocznie.





Ryż. 4. Główne czynniki rozwoju przedsiębiorstwa














WYSTARCZY


NASZE SĄ SKUTECZNE


DZIAŁANIA








Ryż. 5. Trójkąt rywalizacji


Na trzecim etapie, po ustaleniu misji, celów i strategii przedsiębiorstwa, ustalana jest ogólna struktura samego biznesplanu. Na zakres i strukturę biznesplanu ma wpływ wielkość przedsiębiorstwa i przypisane mu zadania. W przypadku małych firm sporządzany jest zazwyczaj uproszczony plan konstrukcji – składający się z dwóch części: krótkiego opisu projektu oraz części głównej zawierającej bardziej szczegółowe obliczenia i uzasadnienia.


Czwartym etapem planowania biznesowego jest zebranie informacji niezbędnych do opracowania każdej części planu. Jest to ważna i bardzo pracochłonna część zaplanowanych prac. Źródła informacji mogą obejmować specjalne katalogi branżowe, standardy organizacji projektowych, wyspecjalizowane firmy, materiały organów statystycznych, specjalne badania i obserwacje; wiedza wysoko wykwalifikowanych ekonomistów, konsultantów, a także pracowników firmy, którzy dobrze znają otoczenie wewnętrzne firmy i prowadzoną przez nią działalność.


Kolejnym, piątym etapem planowania jest bezpośrednie opracowanie poszczególnych sekcji i wykonanie całego biznesplanu w formie jednego dokumentu.


WNIOSEK


Zatem planowanie antykryzysowe jest kierunkiem planowania realizowanym jako jedna z funkcji zarządzania kryzysowego. Jednocześnie planowanie antykryzysowe odbywa się w różnych fazach kryzysu przedsiębiorstwa (nierentowność, nierentowność, niewypłacalność) oraz w ramach różnych procedur przedarbitrażowych (rehabilitacja przedprocesowa) i arbitrażowych (monitoring, naprawa finansowa, zewnętrzne zarządzanie, postępowanie upadłościowe), natomiast istnieją cechy samego systemu i mechanizmu planowania. Specyfika zarządzania kryzysowego polega na skrajności zewnętrznych i wewnętrznych warunków funkcjonowania organizacji dłużnika, dyktujących inne zasady planowania, które należy uwzględnić: ryzyko – dla menedżera w systemie planów, w procesie i procedurach planowanie kryzysowe.


W gospodarce rynkowej biznesplan jest narzędziem pracy stosowanym we wszystkich obszarach przedsiębiorczości. Biznesplan opisuje proces funkcjonowania firmy, pokazuje, w jaki sposób jej menadżer zamierza osiągnąć swoje cele i zadania, przede wszystkim zwiększając rentowność pracy. Dobrze opracowany biznesplan pomaga firmie rozwijać się, zdobywać nowe pozycje na rynku, na którym działa, kreślić długoterminowe plany jej rozwoju, koncepcje wytwarzania nowych towarów i usług oraz wybierać racjonalne sposoby ich realizacji.


Biznesplan jest jednym z dokumentów składowych określających strategię rozwoju firmy. Jednocześnie opiera się na ogólnej koncepcji rozwoju firmy, bardziej szczegółowo rozwija ekonomiczno-finansowy aspekt strategii oraz dostarcza studium wykonalności dla konkretnych działań. Realizacja strategii opiera się na szerokich programach inwestycyjnych, ujętych w system powiązanych ze sobą zmian technicznych, organizacyjnych i ekonomicznych na określony czas. Biznes plan obejmuje jedną część programu inwestycyjnego, którego okres realizacji z reguły ograniczony jest do kilku lat (często odpowiadających warunkom kredytów średnio- lub długoterminowych), co pozwala na rzetelną ocenę jasna ocena ekonomiczna planowanych działań.


Planowanie biznesowe jest nie tylko najważniejszą funkcją zarządzania produkcją, ale także integralną częścią sukcesu każdej działalności gospodarczej. Im większa niestabilność w otoczeniu zewnętrznym, tym większy porządek powinien panować w wewnętrznej organizacji działań przedsiębiorstwa, tym większą uwagę należy poświęcić opracowaniu strategii rozwoju rynkowego i organizacyjnego oraz działaniom operacyjnym w celu wdrożenia tych strategii.


WYKAZ WYKORZYSTANYCH BIBLIOGRAFII

1. O niewypłacalności (upadłości): ustawa federalna z dnia 26 października 2002 r. nr 127-FZ // SZ RF. 2002. Nr 43. Art. 2002. 4190.
   

   Alekseeva M.M. Planowanie działań firmy. Podręcznik edukacyjno-metodyczny – M.: Finanse i Statystyka, 2006.
   

2. Konokov A., Rozhkov K. Jak duże przedsiębiorstwa mogą wyjść z kryzysu // Problemy teorii i praktyki zarządzania, 2004. Nr 4. Ocena systemu zarządzania przedsiębiorstwem Rola kompleksowej analizy ekonomicznej w systemie zarządzania przedsiębiorstwem 2015-01 -23