Zasady podejmowania i wykonywania decyzji rządowych. Cechy decyzji rządowych i ich różnica od innych decyzji zarządczych. Lista wykorzystanej literatury

Decyzje rządu mają w pewnym stopniu charakter polityczny i administracyjny. Te pierwsze przyjmowane są w sprawach najważniejszych, społecznie istotnych problemów przez kierownictwo polityczne, tj. najwyższe organy władzy państwowej lub przywódcy bezpośrednio wykonujący uprawnienia organów państwowych (prezydent, przewodniczący rządu, przewodniczący izb parlamentu, szefowie regionalnych władz ustawodawczych i wykonawczych, ministrowie i inni).

Decyzje polityczne stanowią pierwotny szczebel decyzji rządowych, decyzje administracyjne zaś są drugorzędne i mają znaczenie podrzędne i pomocnicze. Yanovsky V.V., Kirsanov SA Administracja państwowa i miejska. Wprowadzenie do specjalności; KnoRus, 2013. - 200 s.

Decyzje administracyjne wywodzą się z decyzji politycznych w tym sensie, że mają na celu zapewnienie warunków dla przygotowania, przyjęcia i wdrożenia decyzji kierownictwa politycznego.

Cechą charakterystyczną decyzji rządowych na szczeblu administracyjnym jest to, że mają one z reguły charakter bezosobowy. W ich przygotowanie, przyjęcie i wdrożenie zaangażowana jest duża liczba specjalistów z różnych dziedzin, dlatego też ich autorstwo nie jest wiązane z nazwiskiem konkretnego urzędnika. Choć w większości decyzje te są przygotowywane przez konkretne osoby, nie mogą to być ich decyzje osobiste o charakterze prywatnym, gdyż podejmowane są w imieniu organów rządowych. Stąd pojawia się zadanie ich utrwalenia prawnego w odpowiedniej formie.

W życiu codziennym istnieje wiele decyzji rządowych związanych z zarządzaniem w różnych sferach relacji społecznych, a różnice między nimi są bardzo istotne dla praktyki organów ścigania. Najważniejsze w nich jest polecenie państwa, którego celem jest uregulowanie (usprawnienie, rozwiązywanie itp.) stosunków społecznych wpływających na różne przejawy życia i aktywności obywatela-człowieka w państwie-społeczeństwie.

Można wskazać parametry charakterystyczne dla wszystkich typów decyzji zarządczych podejmowanych przez państwo. Należą do nich: Chołopow V.A. Administracja państwowa i miejska; Feniks, 2012. - 368 s.

1) obecność relacji podmiot-przedmiot;

3) tryb podejmowania decyzji;

4) formę decyzji;

5) czas trwania decyzji.

Wśród licznych form (zewnętrzne przejawy wewnętrznych powiązań i metod organizacji, interakcja elementów i procesów zarówno między sobą, jak i z warunkami zewnętrznymi) ważne miejsce zajmują akty zarządcze organów i urzędników państwowych. Aktami takimi są decyzje właściwych organów państwowych wyrażone w formie pisemnej, zawierające przepisy zarządcze.

Szczególną grupę stanowią decyzje rządowe, które zawsze zawierają wskazanie odpowiedzialności za ich naruszenie. Należą do nich przede wszystkim kody: dotyczące wykroczeń administracyjnych, karnych, celnych, podatkowych itp.

Kolejną grupę stanowią orzeczenia sądowe, które zgodnie z prawem rosyjskim wydawane są w formie wyroków w sprawach karnych, arbitrażowych i administracyjnych lub w formie orzeczeń organu sądowego (sądu), co kończy rozpatrywanie i rozstrzyganie spraw cywilnych sprawach merytorycznych, jak również w sprawach rozpatrywanych w postępowaniu konstytucyjnym.

Wieloaspektowe przejawy życia społecznego i sytuacje w nim powstają wyjaśniają szeroką gamę odpowiednich decyzji, których podjęcie jest wymagane przez państwo.

Klasyfikacja decyzji rządowych pozwala na ich usystematyzowanie na różnych płaszczyznach, np. według podmiotów zarządzania, czasu i zakresu działania, treści i formy itp.

Zatem decyzje rządu można sklasyfikować w następujący sposób: Afopichkin, A.I. Decyzje zarządcze w systemach gospodarczych / A.I. Afonichkin, D.G. Michałenko. - Petersburg: Piotr, 2009.

Według podmiotów zarządzania:

a) ogólnokrajowe (wybory, referendum);

b) federalny, regionalny (podmioty federalne), lokalny;

c) władza ustawodawcza, władza wykonawcza, władza sądownicza;

d) indywidualny, kolegialny.

Pod względem celów i czasu działania mają charakter strategiczny (długoterminowy); taktyczny (średnioterminowy); operacyjne (krótkoterminowe).

Skala akcji ma charakter ogólnopolski; lokalny (w obrębie jednostki administracyjno-terytorialnej); wewnątrzwydziałowy; międzywydziałowe.

Z charakteru normatywnego - ogólny (normatywny), szczegółowy (nienormatywny).

Według mocy prawnej - najwyższa (konstytucyjna), legislacyjna; podrzędny.

Według rodzaju rządu - cywilny, wojskowy.

Według form aktów prawnych - ustawy (konstytucyjne, kodeksowe, federalne, federalne); dekrety (królewskie, prezydenckie); uchwały (parlamentu, izby parlamentu, rządu, sądu, prokuratury); zarządzenia (prezydenta, rządu, szefów władz ustawodawczych i wykonawczych); rozkazy (szefów agencji rządowych i ich pionów strukturalnych; wojskowe); wyroki (sądy); sankcje (organy śledcze, prokuratorskie); dekrety; wskazówki, instrukcje, instrukcje itp.; programy, deklaracje, regulaminy, statuty; traktaty i porozumienia międzypaństwowe.

Według kolejności przyjęcia – sposób rejestracji i nadawania mocy prawnej: pierwotny, tj. uzyskujące bezpośrednio moc prawną (ustawy, dekrety, rozporządzenia itp.); wtórne, tj. wprowadzane w życie i zatwierdzane innymi decyzjami (np. instrukcja zatwierdzona zarządzeniem ministra, rozporządzenie zatwierdzone uchwałą szefa administracji itp.).

Według metod rozwoju - typowy (podobny), nietypowy (oryginalny).

Według formy prezentacji – pisemna, ustna.

Zgodnie z mechanizmem działania - działanie bezpośrednie (natychmiastowe), ramowe (odnoszące).

Pod względem znaczenia dla wykonania - obowiązkowe, zalecane.

Ze względu na charakter wpływu - stymulujący, protekcjonistyczny, motywacyjny, restrykcyjny, zaporowy itp.

Według stopnia jawności (otwartości) - użytek powszechny, użytek służbowy, tajemnica, ściśle tajne.

Klasyfikacja ta wyraża systemową charakterystykę całego zespołu decyzji rządowych. Omówiono w nim najbardziej ogólne, ale i charakterystyczne cechy takich rozwiązań.

Skuteczność decyzji kierowniczych rządu zależy w dużej mierze od prawidłowego wykorzystania całej gamy ich typów i wyrazu formalnego. Optymalne połączenie różnych typów decyzji i odpowiadających im form przyczynia się do lepszej organizacji władzy państwa i poprawy jej relacji zarządczych w zakresie oddziaływania na otoczenie zewnętrzne. Praktyczna wartość treści działań organów rządowych polega na podejmowanych i realizowanych przez nie decyzjach w celu realizacji funkcji administracji publicznej. Ich formą organizacyjną jest aparat, agencje rządowe; Administracja państwowa jest prawnie sformalizowana przede wszystkim przez prawo administracyjne.

Dziś porozmawiamy o procesie decyzyjnym, ponieważ te informacje przydadzą się wszystkim początkującym inwestorom. Pracując na rynku finansowym, współcześni inwestorzy muszą podejmować ogromną liczbę decyzji, których trafność i terminowość bezpośrednio wpływają na ich sytuację finansową.

Podejmowanie właściwych decyzji jest procesem dość odpowiedzialnym i złożonym. Dzieje się tak dlatego, że nawet wybierając jedną z dwóch dostępnych opcji jednocześnie coś zyskujemy i jednocześnie coś tracimy. Załóżmy, że stoisz przed wyborem: kupić nowy samochód lub zainwestować swoje dotychczasowe oszczędności w instrument inwestycyjny, który w danej chwili wydaje Ci się bardzo obiecujący.

Niezależnie od tego, którą opcję wybierzesz, odczujesz pewien dyskomfort. Jeśli zdecydujesz się preferować inwestycję, a ta, którą wybierzesz, przyniesie ci poważne dochody w średnim okresie, w krótkim okresie odczujesz dyskomfort, ponieważ nie zostaniesz właścicielem nowego samochodu. W odwrotnym scenariuszu będziesz korzystać z nowego samochodu, ale w średnim terminie nie będziesz mógł liczyć na wysokie dochody.

Decyzje są szczególnie trudne, jeśli musisz wybrać jeden z dwóch instrumentów inwestycyjnych, które mają dla Ciebie ten sam poziom atrakcyjności.

Proces podejmowania decyzji. Osobliwości

Aby mieć znacznie mniej trudności w procesie decyzyjnym, musisz postępować zgodnie z dość prostym algorytmem działań zaproponowanym przez profesjonalnych psychologów. Standardowy proces decyzyjny składa się z następujących kroków:

1. Na samym początku musisz spróbować jasno określić, jakie perspektywy otwierają się przed Tobą przy wyborze tej czy innej dostępnej opcji. Jeśli spojrzymy na powyższy przykład, możesz zostać właścicielem nowego samochodu lub źródłem pasywnego dochodu.
2. Następnie po podjęciu konkretnej decyzji należy rozważyć wszystkie opcje rozwoju wydarzeń. Załóżmy, że wybrany przez Ciebie instrument inwestycyjny może być nieopłacalny, a utrzymanie zakupionego samochodu może Cię kosztować zbyt wiele.
3. W kolejnym etapie należy jak najdokładniej rozważyć za i przeciw, a następnie podjąć decyzję, wybierając jedną z dostępnych opcji.
4. Następnie należy podjąć wszelkie niezbędne wysiłki, aby wdrożyć podjętą decyzję.
5. Ostatnim krokiem jest ocena wpływu podjętej decyzji na Twoje życie. Jeśli decyzja będzie miała negatywny wpływ na Twoje życie, możesz ją zmienić.

Przyczyny trudności w podejmowaniu decyzji

Każdy z nas nieraz zastanawiał się nad tym, że podjęcie niektórych decyzji jest dość trudne. Tak naprawdę na złożoność podejmowania indywidualnych decyzji wpływa ogromna liczba czynników, do których należą:

Pomimo tego, że proces podejmowania decyzji jest dość złożony, aby odnieść sukces na rynku finansowym, będziesz musiał szybko wybrać te najbardziej odpowiednie spośród kilku dostępnych opcji.

Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Wysłany dnia http://www.allbest.ru/

minister rolnictwa

Nowosybirski Państwowy Uniwersytet Rolniczy

Wydział Administracji Państwowej i Miejskiej

Katedra GMO i UE

Praca pisemna

Dyscyplina: „Przyjmowanie i wykonywanie decyzji rządowych”

Na temat: „Zasady podejmowania i wykonywania decyzji rządowych”

Ukończył: uczeń grupy 8303

Bodrova Yu.A.

Sprawdził: nauczyciel

Kovaleva OS

Nowosybirsk 2015

Wstęp

1. Zasady decyzji rządowych

1.1 Istota i zasady podejmowania decyzji rządowych

1.2 Czynniki wpływające na podejmowanie decyzji przez rząd

2. Etapy racjonalnego podejmowania decyzji

2.1 Opracowanie celu decyzyjnego

2.2 Przeprowadzenie kompleksowej diagnozy sytuacji i zidentyfikowanie problemu

2.3 Poszukiwanie, ocena i wybór alternatyw

2.4 Podejmowanie decyzji i organizacja jej wykonania

2.5 Monitorowanie realizacji decyzji rządowych

Wniosek

Wykaz używanej literatury

Wstęp

Proces opracowywania i wdrażania decyzji zarządczych jest jednym z najważniejszych procesów zarządczych. Powodzenie wszystkiego, co podejmuje menedżer, w dużej mierze zależy od zapewnienia jego efektywności. Podejmując wiele decyzji zarządczych, możesz spotkać się z nieprzewidywalnością, probabilistycznym charakterem wyniku, na który wpływa wiele różnych czynników: zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych. Im niższy poziom profesjonalizmu menedżera, tym większa nieprzewidywalność wyników. Ponadto skuteczne podejmowanie decyzji jest niezbędne do wykonywania rządowych funkcji zarządczych. Usprawnienie procesu podejmowania świadomych, obiektywnych decyzji w sytuacjach o wyjątkowej złożoności osiąga się poprzez zastosowanie naukowego podejścia do tego procesu, modeli i ilościowych metod podejmowania decyzji. Podejmowanie decyzji jest główną częścią pracy menedżera na każdym szczeblu. Dlatego zrozumienie wszelkich zawiłości procesu decyzyjnego w różnych warunkach, znajomość i zastosowanie różnych metod i modeli podejmowania decyzji odgrywa znaczącą rolę w zwiększaniu efektywności administracji publicznej. W związku z tym celem mojej pracy jest badanie głównych etapów opracowywania i wdrażania decyzji w zakresie zarządzania publicznego.

Celem tej pracy jest określenie zasad podejmowania i wykonywania decyzji rządowych.

Cele tej pracy:

Określenie istoty i zasad podejmowania decyzji rządowych oraz czynników wpływających na proces ich podejmowania;

Identyfikacja etapów racjonalnego podejmowania decyzji.

1. Zasady decyzji rządowych

1.1 Istota i zasady akceptacjipaństworozwiązania

Podejmowanie decyzji to świadomy wybór spośród dostępnych opcji lub alternatyw sposobu działania, który zmniejsza różnicę pomiędzy obecnym i przyszłym pożądanym stanem organizacji. Proces ten obejmuje wiele różnych elementów, ale z pewnością zawiera takie elementy, jak problemy, cele, alternatywy.Proces ten leży u podstaw planowania działań organizacji, gdyż plan to zbiór decyzji dotyczących alokacji zasobów i kierunku ich wykorzystania osiągnąć cele organizacyjne.

Podstawowe zasady podejmowania decyzji zarządczych: Kozbanenko V.A. Administracja publiczna: podstawy teorii i organizacji. 2 tomy: Podręcznik - M.: „Status”, 2009.

1. Zasada systematyki. Wiele przedsiębiorstw działa bezczynnie, doświadcza stresujących sytuacji, strat finansowych i demotywujących pracowników. A wszystko dlatego, że albo podjęte decyzje nie były optymalne, albo decyzje były prawidłowe, ale ich realizacja napotkała trudności ze względu na to, że „zapomniano” o czymś istotnym.

2. Zasada standaryzacji (standardowe sytuacje i decyzje zarządcze). Jego istotą jest to, że większość rzeczywistych sytuacji zarządczych można sprowadzić do zestawu tzw. standardowych lub podstawowych. Szczegółowo opracowano procedury opracowywania i wdrażania decyzji zarządczych dla sytuacji standardowych, a działania menedżera w tych przypadkach są dobrze znane z praktyki.Jeżeli sytuacja zarządcza nie mieści się całkowicie w standardowych ramach, możliwość jej podziału na części standardowe i niestandardowe.

3. Zasada optymalnej informacji. Racjonalne decyzje zarządcze są możliwe do osiągnięcia; tylko wtedy, gdy istnieje wystarczająca baza informacji im odpowiadająca. Ponadto dla każdego z poziomów zarządzania istnieje optymalna wielkość bazy informacyjnej, zdeterminowana wieloma czynnikami.

4. Zasada automatycznej realizacji decyzji zarządczych. Zasadą jest, że podjęta przez menedżera „decyzja” zostaje automatycznie (czyli koniecznie w możliwie najkrótszym czasie i w niezakłóconej formie) doprowadzona do wymaganego poziomu i staje się praktycznym drogowskazem do działania. Aby wdrożyć tę zasadę, niezbędny jest system dobrze funkcjonujących i wzajemnie powiązanych mechanizmów zarządzania. W przypadku braku takich mechanizmów lub ich połączenie jest niewystarczające, każda, nawet najlepsza decyzja może pozostać niezrealizowana lub jej wdrożenie może zostać nieuzasadnione opóźnione.

5. Zasada uwzględnienia prawdopodobnych skutków. Racjonalna decyzja zarządcza polega na uwzględnieniu prawdopodobnych konsekwencji jej wdrożenia.

6. Zasada wolności wyboru. Jeśli osoba (grupa) podejmująca decyzję nie ma lub nie ma wystarczających warunków, aby dokonać wyboru spośród szeregu możliwych opcji, to o skutecznej decyzji można tylko pomarzyć. Menedżer przełożony, który wiąże podległego menedżera „ręką i nogą”, nie pozwala mu na samodzielne wykonanie choćby kroku i nie ma prawa liczyć na to, że podejmie skuteczne decyzje.

7. Zasada odpowiedzialności. Osoba podejmująca decyzję jest odpowiedzialna za skutki wdrożenia podjętej decyzji. Dotyczy to również decyzji zbiorowej. Należy zauważyć, że decyzja człowieka o sobie nie wiąże się z tak wysokim poczuciem odpowiedzialności za losy osób zależnych od przywódcy, jak to jest typowe przy podejmowaniu decyzji bezpośrednio dotyczących tych osób (choć w działalności indywidualnej decyzje działającego podmiotu mają znaczenie pewien wpływ na losy otaczających osób).

8. Zasada proporcjonalności praw i obowiązków. Najgorsze decyzje podejmowane są wtedy, gdy ci, którzy mają prawo podejmować decyzje, nie są za nie odpowiedzialni i gdy ci, którym powierzono odpowiedzialność, nie mają prawa decydować. Zasada ta zakłada optymalny podział obowiązków i odpowiedzialności pomiędzy menedżera i wykonawcę różnych poziomów, a mianowicie: poziom odpowiedzialności i stopień kompetencji decydenta muszą odpowiadać treści i poziomowi jego obowiązków funkcjonalnych.

9. Zasada kreatywności. Kreatywność w zarządzaniu nie zawsze była wysoko ceniona, obecnie jednak stanowi ważną wartość i prawdopodobnie będzie zyskiwać na znaczeniu. Szczególnie kreatywne podejście jest wymagane, gdy istniejącym rozwiązaniom brakuje wydajności i mocy. Aby zakwestionować podstawowe założenia, konieczne jest wyjaśnianie problemów i szukanie pomysłów poza zwykłymi ramami. W procesie twórczego rozwiązywania problemów wyróżnia się i opisuje pięć etapów: 1) badanie problemu; 2) rozwój pomysłów; 3) selekcja zastosowanych pomysłów; 4) planowanie innowacji; 5) informacja zwrotna i analiza.

10. Zasada aktualności. Koncentruje się na wyborze najlepszego momentu na podjęcie decyzji. Decyzja nie przyniesie oczekiwanego skutku, jeśli będzie przedwczesna, a tym bardziej, jeśli będzie spóźniona. Nasuwa się sama analogia ze strzelaniem do ruchomego celu. Przedwczesny strzał jest tutaj tak samo „skuteczny” jak strzał późny.

11. Zasada jedności dowodzenia i kolegialności. Jedność dowodzenia i kolegialność na pierwszy rzut oka wykluczają się. Pierwsza zakłada osobistą odpowiedzialność za podejmowanie decyzji i odpowiadające jej prawo, druga - zbiorową odpowiedzialność i prawo. Jednak w rzeczywistości można je z powodzeniem łączyć. Załóżmy, że przygotowując decyzję, menedżer aktywnie konsultuje się ze swoimi podwładnymi (kolegialność) i biorąc pod uwagę ich opinię, podejmuje decyzję, biorąc na siebie pełną odpowiedzialność (jedność dowodzenia). Kolegialność w tym przypadku wyraża się w formie ukrytej, chociaż może objawiać się bardziej wprost (na przykład podczas zbiorowej dyskusji nad alternatywnymi propozycjami).

12. Zasada uczestnictwa. Oznacza aktywne i bezpośrednie uczestnictwo osób, których dotyczy decyzja. Naruszenie tej zasady powoduje, że ludzie przyzwyczajają się do bycia jedynie wykonawcami i uważają, że nie jest ich zadaniem uczestniczenie w rozwiązywaniu problemów produkcyjnych.

1.2 Czynniki wpływające na proces adopcyjnypaństworozwiązania

Organizacje to złożone obiekty, a one z kolei są częścią jeszcze bardziej złożonej całości. Ponieważ zorganizowane działanie jest z natury złożone, a decyzje zarządcze są podejmowane i pod wpływem ludzi, przy podejmowaniu decyzji należy brać pod uwagę wiele czynników. Następnie rozważymy niektóre z najważniejszych punktów, które bezpośrednio determinują sposób podejmowania decyzji i ich skuteczność. Weźmy pod uwagę osobistą ocenę lidera, poziom ryzyka, czas i zmieniające się otoczenie, ograniczenia informacyjne i behawioralne, negatywne konsekwencje i współzależność decyzji. Kozbanenko V.A. Rodzaje i formy decyzji zarządczych państwa. - M., 2010.

1. Osobiste oceny menedżera. Ocena osobowości zawiera subiektywny ranking ważności cechy lub korzyści. Jeśli chodzi o podejmowanie decyzji, oceny działają jak kompas, wskazując osobę w pożądanym kierunku, gdy staje przed wyborem pomiędzy alternatywnymi działaniami. Warto podkreślić, że wszystkie decyzje zarządcze, a nie tylko te związane z kwestiami społecznej odpowiedzialności i etyki, budowane są na fundamencie czyjegoś systemu wartości.

Każdy człowiek ma swój własny system wartości, który determinuje jego działania i wpływa na jego decyzje. Możesz na przykład uważać za niewłaściwe zatajanie informacji, które współpracownik mógłby wykorzystać do ulepszenia projektu, nad którym pracuje. Mimo że ten pracownik może być Twoim głównym konkurentem w awansie, wartość, jaką przywiązujesz do lojalności i otwartości, sprawia, że ​​decydujesz się na przekazanie informacji współpracownikowi. Z drugiej strony możesz zdecydować się na zwolnienie pracownika, który stale osiąga słabe wyniki. Chociaż przywiązujesz dużą wagę do lojalności, twoja koncepcja równości podpowiada, że ​​powinieneś zwolnić złego pracownika, ponieważ nie wnosi on tak wiele do organizacji jak inni.

Badania potwierdzają, że orientacja na wartości wpływa na sposób podejmowania decyzji.

2. Środowisko decyzyjne. Podejmując decyzje zarządcze, zawsze ważne jest uwzględnienie ryzyka. Termin „ryzyko” nie jest tu używany w znaczeniu niebezpieczeństwa. Ryzyko odnosi się raczej do poziomu pewności, z jaką można przewidzieć wynik. Oceniając alternatywy i podejmując decyzje, menedżer musi przewidzieć możliwe wyniki w różnych okolicznościach lub stanach natury. Zasadniczo decyzje podejmowane są w różnych okolicznościach w zależności od ryzyka. Okoliczności te są tradycyjnie klasyfikowane jako warunki pewności, ryzyka lub niepewności.

Pewność. Decyzja jest podejmowana w warunkach pewności, gdy menedżer dokładnie zna wynik każdego z alternatywnych wyborów. Przykładem konkretnego rozwiązania byłoby lokowanie nadwyżek środków w 10% certyfikaty depozytowe. Menedżer wie, że jeśli nie wystąpi wyjątkowo mało prawdopodobna sytuacja nadzwyczajna, w wyniku której rząd federalny nie będzie w stanie wywiązać się ze swoich zobowiązań, organizacja otrzyma dokładnie 10% swojej inwestycji. Podobnie menedżer może, przynajmniej w krótkim okresie, dokładnie określić, jakie będą koszty wytworzenia konkretnego produktu, ponieważ koszty czynszu, materiałów i robocizny są znane lub można je obliczyć z dużą dokładnością.

Stosunkowo niewiele decyzji organizacyjnych lub personalnych jest podejmowanych w warunkach pewności. Jednakże takie przypadki mają miejsce i często elementy większych decyzji można uznać za pewne. Autorzy i badacze metod ekonomicznych i matematycznych nazywają sytuacje z pewnością deterministycznymi.

3. Ograniczenia informacyjne. Informacje to dane przesiane pod kątem konkretnych osób, problemów, celów i sytuacji. Informacje są niezbędne do racjonalnego rozwiązywania problemów. Czasami jednak informacje potrzebne do podjęcia dobrej decyzji nie są dostępne lub są zbyt drogie. Koszt informacji powinien uwzględniać czas menedżerów i czas poświęcony na jej zebranie, a także rzeczywiste koszty, np. związane z analizą rynku, płatnością za czas komputerowy, korzystaniem z konsultantów itp. Są zatem podporządkowane. menedżer musi zdecydować, czy korzyść z dodatkowych informacji jest znacząca, jak ważna jest sama decyzja, czy wiąże się ona ze znaczącym udziałem zasobów organizacji, czy też z nieznaczną kwotą pieniędzy.

Jeśli nie jest łatwo uzyskać informacje w przystępnej cenie, ale wkrótce pojawi się taka szansa, najwłaściwszą rzeczą dla menedżera jest odłożenie decyzji na później. Tutaj jednak przyjmuje się założenie, że czas nie jest czynnikiem krytycznym, a straty wynikające z opóźnienia zostaną z nawiązką zrekompensowane korzyściami wynikającymi z lepszej decyzji opartej na dodatkowych informacjach. Korzyści i koszty są w przeważającej części subiektywnie oceniane przez menedżera, co szczególnie dotyczy oceny przez menedżera kosztu własnego czasu i usprawnień oczekiwanych w wyniku podjęcia decyzji.

4. Ograniczenia behawioralne. Wiele czynników utrudniających komunikację interpersonalną i wewnątrzorganizacyjną wpływa na podejmowanie decyzji. Na przykład menedżerowie często w różny sposób postrzegają istnienie i wagę problemu. Mogą także inaczej postrzegać ograniczenia i alternatywy. Prowadzi to do nieporozumień i konfliktów w procesie decyzyjnym.

Menedżerowie mogą być tak przytłoczeni informacjami i pracą, że nie dostrzegają szans. Doświadczenia każdej osoby mogą pokazać, jak postrzegają problemy i jak na nie reagują. Według jednego z badań menedżerowie różnie definiują ten sam problem w zależności od działów, którymi zarządzają. Menedżer może czuć, że przełożony będzie zirytowany, gdy zostanie poinformowany o rzeczywistym lub potencjalnym problemie. Jak wspomniano powyżej, zachowanie tego ostatniego w dużej mierze zależy od sposobu, w jaki lider wymienia informacje z podwładnymi. Podobnie może panować pogląd, że „problemy są złe”, ponieważ „dobry wygląd” jest ważniejszy. Ludzie mogą nauczyć się tej postawy od swoich kolegów.

5. Współzależność decyzji. W organizacji wszystkie decyzje są w jakiś sposób ze sobą powiązane. Pojedyncza ważna decyzja prawie na pewno może wymagać setek mniejszych decyzji. Jeśli na przykład organizacja zdecyduje się przenieść swoją siedzibę do innego stanu, musi także podjąć decyzję o tym, w jaki sposób zrekompensować pracownikom przeprowadzkę, czy kupić nowe meble, kogo zatrudnić na nowe stanowiska i wakaty w wyniku przeprowadzką oraz czy będą zmuszeni do opodatkowania przepisów podatkowych w innym stanie, zmiany procedur księgowych itp.

Możliwość zobaczenia, jak decyzje pasują do systemu zarządzania i jak na niego oddziałują, staje się coraz ważniejsza w miarę przechodzenia na wyższe szczeble władzy. Menedżerowie, którzy znajdują się na niższych poziomach hierarchii, ale wykazują umiejętność dostrzegania współzależności decyzji, czyli widzenia „całości obrazu”, często stają się kandydatami do awansu

2. Gradacjaracjonalne podejmowanie decyzji

2.1 Opracowanie celu decyzyjnego

Cel to stan obiektu zarządzania, do którego dąży organizacja. Można podać także inną definicję celu - te obszary działalności organizacji, poprzez realizację których realizuje ona swoją misję. kontrola organizacji podejmującej decyzje

Rzeczywiście, działania organizacji mają na celu osiągnięcie pewnych wyników, które zmieniłyby stan obiektu kontroli.Cele stojące przed organizacją są zdeterminowane systemem wartości jej najwyższego kierownictwa, misją organizacji i rzeczywistymi warunkami, w których to działa. Oczywiście obiektywnie niezbędne cele muszą być konkretne, realne i możliwe do kontrolowania.

Cele organizacyjne są różnego rodzaju, na przykład strategiczne i taktyczne.Cele strategiczne powstają przy ustalaniu długoterminowej polityki rozwoju organizacji, a cele taktyczne powstają przy rozwiązywaniu problemów zarządzania operacyjnego. Litvak B.G. Decyzje zarządcze. - M., 2009.

Celem może być trajektoria lub punkt. Trajektoria (zwane także prowadnicami) określa ogólny kierunek, w jakim powinien zmieniać się stan kontrolowanego obiektu. Jednocześnie formułowane są cele ukierunkowane jako chęć osiągnięcia bardzo konkretnego rezultatu.

Istnieją cele prawdziwe i cele wyimaginowane. Organizacja procesu reprodukcji w podmiocie gospodarczym zgodnie z wyimaginowanymi celami z reguły prowadzi do bankructwa, tj. śmierć systemu. W związku z tym niezwykle istotne jest zadanie stworzenia prawdziwego celu.

Cele mogą mieć różne poziomy hierarchii. Hierarchia odnosi się do ułożenia części lub elementów całości w kolejności od najwyższej do najniższej.

Hierarchia to specyficzny rodzaj systemu, opierający się na założeniu, że elementy systemu można grupować w grupy lub poziomy. Decydenci zazwyczaj tworzą hierarchię, aby zmniejszyć wysiłek poznawczy i ułatwić proces decyzyjny. Najprostsza hierarchia jest liniowa.

Cel główny jest ustawiony na górze hierarchii, jego cele pośrednie są umieszczone bezpośrednio pod nimi, a możliwe zasoby są umieszczone na najniższym poziomie. Zasoby systemowe to wszystko, co można wykorzystać do osiągnięcia celów i znajduje się w systemie.

Charakteryzując zasoby systemu, należy ocenić nie tylko ich dostępność, ale także stopień wykorzystania, mając na uwadze, że wykorzystanie ograniczonych zasobów w jednym obszarze oznacza utratę szans w innym obszarze.

Jeżeli cel poziomu 0 uznać za cel ogólny, np. zapewnienie produkcji o konkurencyjnych produktach, to celami poziomu 1 może być restrukturyzacja produkcji, wprowadzenie nowej linii technologicznej, podniesienie kwalifikacji specjalistów, zmiana systemu zachęt materialnych dla pracowników itp.

Cele pierwszego poziomu można z kolei przedstawić jako zbiór celów drugiego poziomu itp.

Główną metodą konstruowania systemu celów jest metoda konstruowania drzewa celów w oparciu o zasady logiki dedukcyjnej. Rozwój odbywa się poprzez sekwencyjną dekompozycję celu głównego na cele cząstkowe.

Korzystając z drzewa celów, złożone decyzje są dzielone hierarchicznie na elementy, przy czym cele stają się coraz bardziej szczegółowe w miarę przesuwania się w dół. Budując drzewo celów, należy przestrzegać następujących zasad:

podporządkowanie, kompletność, spójność i spójność celów w drzewie (zapewnia to metodologia jego budowy, oparta na sekwencyjnym rozmieszczaniu celu głównego na wiele celów cząstkowych),

pewność, jaką daje możliwość oceny osiągnięcia celów w formie ilościowej;

specyfika celu itp. cele muszą być wyrażone w konkretnych wskaźnikach;

rzeczywistość, tj. dostępne fundusze i zasoby muszą być wystarczające do osiągnięcia celu w określonych ramach czasowych;

złożoność, zapewniając jedność wymagań naukowych, społecznych, technicznych, ekonomicznych i produkcyjnych.

Proces kształtowania celów może przebiegać w odwrotnym kierunku – od celów niższego poziomu hierarchicznego do celów wyższego poziomu. W podejściu tym można zastosować podejście oparte na ustalaniu zakresu, ponieważ pozwala ono wygenerować wiele celów na niższych poziomach hierarchii, które następnie można uogólnić na bardziej ogólny poziom. Powszechną metodą konstruowania (strukturyzacji) systemu celów jest metoda burzy mózgów.

2.2 Przeprowadzenie kompleksowej diagnozy sytuacji i zidentyfikowanie problemu

Wiadomo, że konieczność podjęcia decyzji pojawia się dopiero wtedy, gdy pojawia się jakiś problem. Istnieją dwa podejścia do definiowania pojęcia „problemu”.

Po pierwsze, problem rozumiany jest jako rozbieżność pomiędzy stanem faktycznym a pożądanym oraz nieznane sposoby przezwyciężenia tej rozbieżności. W życiu organizacji takie problemy pojawiają się, jeśli rzeczywiste wyniki ich działań nie odpowiadają wymaganym lub innymi słowy, gdy cele działań organizacji nie są osiągane.

Po drugie, problem jest często rozumiany jako potencjalna szansa. W tym sensie problem oznacza rozbieżność między faktyczną a potencjalnie możliwą sytuacją oraz nieznane sposoby przezwyciężenia tej rozbieżności. W życiu organizacji takie problemy pojawiają się, gdy rzeczywiste rezultaty ich działalności są niższe od potencjalnych, czyli innymi słowy, gdy potencjał organizacji nie jest realizowany, mimo że jej biznes idzie dobrze, a wszystkie jej cele są realizowane pomyślnie osiągnięty. Przykładowo, jeśli dana firma osiągnęła dość wysoki, ale nie maksymalny możliwy zysk, lub jeśli firma ma wiodącą pozycję na rynku, ale ma szansę ją poprawić i jeszcze bardziej umocnić swoją pozycję, to możemy powiedzieć, że w działalności tej firmy też są problemy, ale są to problemy zupełnie innego rodzaju. Nazwijmy je problemami rozwoju organizacyjnego.

Problemem jest pewnego rodzaju sprzeczność. Aby rozwiązać problem, należy go najpierw zdefiniować, tj. „zobacz” powstałą sprzeczność i ustal jej przyczyny. Zdefiniowanie problemu jest pierwszym krokiem w kierunku jego rozwiązania. Jak wiadomo, prawidłowe zidentyfikowanie problemu oznacza połowę jego rozwiązania. Nie jest to łatwe zadanie dla lidera. Organizacja to złożony system, którego zachowanie zależy od dużej liczby powiązanych ze sobą i niepewnych czynników. Każdy z nich może powodować problemy. Co więcej, problemy mogą powstać w wyniku wspólnego działania lub „interakcji” czynników o różnym charakterze. Zjawisko to znane jest jako negatywny efekt energetyczny, gdy kilka czynników zdaje się „nakładać się” na siebie i tworzyć tak niekorzystną kombinację, że efektywność organizacji gwałtownie spada. Dlatego zdefiniowanie problemu jest procedurą złożoną, która z kolei składa się z kilku etapów i wymaga decyzji pośrednich. Wśród tych faz można wyróżnić dwie główne: identyfikacja i diagnozowanie problemu.

Pierwsza faza to identyfikacja problemu, tj. rozpoznanie jego objawów. Pojęcie „objaw” oznacza pewien znak wskazujący na pojawienie się problemu i jest rozumiany jako odchylenie rzeczywistych szacunków wskaźników wydajności organizacji od pożądanych lub potencjalnie możliwych wartości. Przykładowo typowymi symptomami problemów w funkcjonowaniu organizacji komercyjnych są niskie wartości zysku, wolumenu sprzedaży, jakości towarów, wydajności pracy lub odwrotnie, wysokie koszty i rotacja personelu.

Określenie objawów pozwala określić obecność problemu, ale nie daje odpowiedzi na pytanie o przyczyny jego wystąpienia. Faktem jest, że każdy objaw może być spowodowany wieloma czynnikami wpływającymi na efektywność organizacji. Na przykład wielkość sprzedaży firmy może spaść ze względu na zmiany popytu konsumenckiego lub spadek jakości towarów, co z kolei zależy od kwalifikacji pracowników, organizacji ich pracy, jakości i technologii przetwarzania materiałów używany. Dlatego po zidentyfikowaniu objawów należy unikać impulsywnych decyzji i pochopnych działań, aby natychmiast skorygować problem.

Dlatego konieczna jest druga faza – diagnoza problemu, czyli tzw. ustalenia przyczyn jego wystąpienia. Ponieważ ogólnie problem rozumiany jest jako spadek efektywności organizacji, jego przyczyny należy szukać wśród czynników wpływających na efektywność działania tej organizacji. Jak wiadomo, wyróżnia się trzy grupy takich czynników: jakość zasobów, metody i warunki ich wykorzystania. Gromadzenie przydatnych i rzetelnych informacji o znaczeniu tych czynników jest istotą procesu diagnozowania problemu. Informacje te są wymagane w celu ustalenia konkretnej listy czynników, które spowodowały problem i zidentyfikowania wśród nich czynników kontrolowalnych, z których powstanie wiele alternatyw dla procesu decyzyjnego. Przykładowo przyczyną zmniejszenia wielkości produkcji w przedsiębiorstwie może być przestarzały sprzęt (jakość zasobów), nieracjonalna organizacja procesu produkcyjnego (sposoby wykorzystania zasobów) lub niska niezawodność dostawców (warunki wykorzystania zasobów). W zależności od tego, co faktycznie powoduje problem, mogą zostać podjęte przyszłe decyzje dotyczące wymiany sprzętu, optymalizacji operacji produkcyjnych lub wyboru nowych dostawców. Zatem ostatecznym celem diagnozy jest identyfikacja czynników, które można kontrolować, na które menedżer musi wpłynąć, aby rozwiązać problem. Strategie zarządzania złożonymi zmianami. Książka 10: Zarządzanie rozwojem i zmianą. - M., 2011.

2.3 Poszukiwanie, ocena i wybór alternatyw

Etap opracowywania alternatyw jest niezbędny do ukształtowania wstępnego zestawu opcji przedstawionych do wyboru. Zazwyczaj sformułowany cel podejmowania decyzji można osiągnąć na różne sposoby, spośród których należy wybrać najlepszy lub przynajmniej wystarczająco dobry. Możliwe sposoby osiągnięcia celu nazywane są alternatywami. Ponieważ podejmowanie decyzji jest wyborem alternatywy, aby samo zadanie decyzyjne mogło istnieć, muszą istnieć co najmniej dwie alternatywy.

Wiele alternatyw ma sprzeczne wymagania. Z jednej strony zestaw ten „wypełnia pustkę” pomiędzy istniejącym problemem a pożądanym rezultatem wyboru. Powinien być zatem jak najszerszy, aby zapewnić decydentowi (DM) swobodę wyboru rozwiązań i zminimalizować możliwość „pominięcia” najlepszego rozwiązania problemu. W idealnym przypadku pożądane jest zidentyfikowanie wszystkich możliwych metod działania, aby wyeliminować przyczyny problemu i osiągnąć cel, jakim jest zarządzanie organizacją. Z drugiej strony wiedza i umiejętności ludzi, a także zasoby i czas przeznaczony na podejmowanie decyzji są zawsze ograniczone. Dlatego też zestaw alternatyw powinien być przewidywalny dla decydenta, a zatem na tyle wąski, aby umożliwić szybkie i ekonomiczne przeprowadzenie oceny porównawczej alternatyw. Najczęściej w realnych sytuacjach decyzyjnych właśnie tak się dzieje. Jak pokazuje praktyka, menedżerowie zazwyczaj, poważnie się nad tym zastanawiając, ograniczają liczbę wyborów do zaledwie kilku alternatyw, które wydają im się najciekawsze i najbardziej pożądane.

Aby spełnić te wymagania przy generowaniu różnorodnych alternatyw, wskazane jest przestrzeganie poniższych zaleceń.

Po pierwsze, analizując wszystkie ograniczenia, należy zidentyfikować zbiór możliwych rozwiązań. Wykluczenie z rozważań opcji niedopuszczalnych lub praktycznie niemożliwych do zrealizowania, które nie spełniają co najmniej jednego z ustalonych ograniczeń, pozwala znacznie zmniejszyć początkowy zestaw alternatyw. Oczywiście rozwiązanie problemu zawsze należy do właściwych wyborów.

Po drugie, zestaw wykonalnych rozwiązań może pozostać dość duży, co utrudnia analizę i porównanie alternatywnych rozwiązań. Dlatego też zbiór ten ulega dalszej redukcji poprzez wykluczenie tych opcji, które w ocenie decydenta (DM) są „w sposób oczywisty nieodpowiednie” z punktu widzenia celu decyzji. Zazwyczaj decydent posługuje się w tym celu intuicją, sądami logicznymi lub regułami heurystycznymi, np. strategią „usuwania po aspektach”, gdy z rozważań wykluczane są alternatywy o bardzo niskich wynikach w zakresie poszczególnych atrybutów (wskaźników). Przykładowo, rozważając potencjalnych kandydatów do powołania na dane stanowisko, menedżer może od razu wyeliminować tych, którzy nie mają wystarczającego doświadczenia zawodowego, niezależnie od ich przewagi nad innymi kandydatami.

Po trzecie, spośród pozostałych alternatyw należy wykluczyć te, które na pierwszy rzut oka zasługują na uwagę, ale po dokładniejszej analizie okazują się oczywiście gorsze od innych rozwiązań. Zwykle, aby zidentyfikować te alternatywy, decydent ocenia różne właściwości rozważanych opcji i usuwa te, które są „nie lepsze” pod każdym względem i „gorsze” pod względem co najmniej jednego wskaźnika niż jakieś wykonalne rozwiązanie. Przykładowo, porównując dwóch kandydatów, jeden z nich może okazać się obiektywnie gorszy od drugiego, gdyż ma mniejsze doświadczenie na tym stanowisku „przy innych warunkach bez zmian”. W ten sposób można również usunąć niektóre alternatywy. Pozostałe alternatywy nazywane są skutecznymi i tylko wśród nich należy szukać rozwiązania optymalnego lub zadowalającego.

Wyznaczenie skutecznych alternatyw na początkowym etapie rozwiązywania problemu jest możliwe, jeśli jest ich niewielka liczba i są stosunkowo łatwe do oceny przez decydentów lub ekspertów. W przeciwnym razie zidentyfikowanie skutecznych rozwiązań jest zadaniem trudnym, które rozwiązuje się specjalnymi metodami na kolejnych etapach podejmowania decyzji.

2.4 Podejmowanie decyzji i organizacja jej wykonania

Proces decyzyjny nie kończy się w momencie wyboru alternatywy. Decyzja jest wynikiem twórczego myślenia człowieka, modelem jego przyszłych działań. Aby jednak osiągnąć cel, każda decyzja musi zostać wdrożona, gdyż „prawdziwa wartość decyzji staje się oczywista dopiero po jej wdrożeniu”. Na etapie realizacji, z koncepcji intelektualnej przedstawionej na papierze lub w umyśle menedżera, decyzja zamienia się w konkretne działanie. Innymi słowy, wykonanie decyzji jest operacją mającą na celu osiągnięcie celu organizacji. Co więcej, przeprowadzenie tej operacji może wymagać podjęcia wielu innych decyzji, które zapewniają realizację „głównej” decyzji. Przykładowo, jeśli zostanie podjęta decyzja inwestycyjna o budowie nowego przedsiębiorstwa, wówczas realizacja tej decyzji wymaga z kolei podjęcia decyzji o rodzaju wytwarzanych produktów, wyborze lokalizacji przedsiębiorstwa, jego strukturze organizacyjnej, dostawcach surowców , zakup sprzętu, rekrutacja personelu itp. Pierwszym krokiem w kierunku wdrożenia jakiejkolwiek decyzji zarządczej jest jej koordynacja i zatwierdzenie.

Skuteczność procesu wdrażania decyzji wzrośnie, jeśli zostanie zaakceptowana przez osoby, których dotyczy. Jednak akceptacja decyzji rzadko następuje automatycznie. Dlatego warunkiem koniecznym wdrożenia jest koordynacja decyzji zarządczych, która jest procedurą doprowadzenia do uznania przez inne osoby proponowanego rozwiązania problemu. Każda decyzja musi zostać uznana przez dwie grupy osób: a) szefów innych działów i organizacji, na których działalność ta decyzja może mieć wpływ oraz b) wykonawców (podwładnych), którzy będą ją realizować.

Konieczność koordynowania decyzji z innymi menedżerami wynika z podziału pracy w każdej organizacji. Zazwyczaj ważne decyzje mające wpływ na całą organizację podejmowane są przez różne działy, funkcje i działy. Istnieje zatem możliwość, że decyzja, choć w pewnym sensie korzystna dla organizacji, może negatywnie wpłynąć na niektóre działy, a nawet uniemożliwić osiągnięcie celu.

Podczas procesu zatwierdzania można w nim wprowadzić wiele zmian.

Drugim aspektem koordynacji jest uznanie decyzji przez podwładnych, którzy muszą ją wdrożyć, ponieważ rzeczywista decyzja to ta, która faktycznie jest wykonywana przez wykonawców. Jednak wielu szefów organizacji, korzystając z legalnej władzy, zaniedbuje ten czynnik, wydając rozkazy i żądając ich wykonania, nie konsultując się ze swoimi podwładnymi i nie przekonując ich o słuszności swojej decyzji.

Jeżeli uprawnienia decyzyjne zostały przekazane decydentowi od właściciela problemu (przełożonego), wówczas podjętą decyzję należy zatwierdzić. Zatwierdzenie to zatwierdzenie decyzji przez osoby, które mają do tego prawo i ponoszą prawną odpowiedzialność za skutki tej decyzji.

Osoba zatwierdzająca decyzję może skorzystać z jednej z czterech możliwości, a mianowicie: 1) zatwierdzić decyzję, 2) odrzucić ją, 3) zwrócić się o dodatkowe informacje lub 4) zaproponować dalszą analizę problemu. Jeśli menadżer będzie usatysfakcjonowany, podpisze decyzję i zwróci ją do aparatu zarządzającego (centrali), który przekaże decyzję wszystkim jednostkom zaangażowanym w jej realizację. Jeśli proces decyzyjny został przeprowadzony prawidłowo, wówczas zatwierdzenie decyzji staje się zwykle formalnością. Całkowita odmowa zatwierdzenia decyzji zdarza się stosunkowo rzadko, gdyż wskazuje na poważne wady w procesie decyzyjnym. W pozostałych przypadkach menadżer może odroczyć zatwierdzenie decyzji do czasu pełnego wyjaśnienia wszystkich szczegółów lub przeprowadzenia dodatkowej analizy nowych alternatyw. Po zatwierdzeniu decyzja nabiera mocy prawnej i staje się wiążąca.

Jednocześnie powodzenie we wdrażaniu decyzji kierownictwa zależy od wielu innych czynników, takich jak uznanie przez podwładnych faktycznego prawa menedżera do wydawania poleceń i poleceń (czyli uznanie jego władzy), opracowanie planu wdrożenia decyzji, organizacja interakcja i motywacja wykonawców, kontrola ich działań, komunikacja, sprawowanie władzy i przywództwo podwładnymi. Zatem realizacja decyzji wymaga od menedżerów realizacji wszystkich funkcji zarządzania organizacją (planowanie, organizowanie działań, motywowanie i kontrolowanie) poprzez główne procesy „łączące” (przywództwo, podejmowanie decyzji i wymiana informacji).

2.5 Kontrola realizacji decyzji zarządczych

Ostatnim etapem opracowania i wdrożenia rozwiązania jest kontrola. Kontrola to jedna z głównych funkcji zarządzania, która jest procesem zapewniającym osiągnięcie celów postawionych przez organizację i zapewniającym realizację decyzji zarządczych. Za pomocą kontroli kierownictwo organizacji określa prawidłowość swoich decyzji i ustala potrzebę ich korekty.

Diagnostyczną funkcją kontroli jest rozpoznanie stanu faktycznego dotyczącego realizacji podjętej decyzji; orientacja ma na celu wskazanie punktów orientacyjnych, tj. te problemy, które obecnie zasługują na największą uwagę; stymulująca funkcja kontroli przejawia się w identyfikowaniu i włączaniu do pracy wszystkich niewykorzystanych rezerw, a przede wszystkim czynnika ludzkiego.

Korygująca funkcja kontroli polega na wyjaśnieniu samej decyzji, jeśli sytuacja się zmieniła. Należy to zrobić na miejscu, bez zwłoki. Lider musi mieć świadomość, że rzeczywista sytuacja jest wynikiem sprawdzenia podjętych przez niego decyzji. Dochodzi do paradoksalnej sytuacji: menedżerowi wydaje się, że testuje pracownika, a ten już przetestował menedżera swoją pracą.

Nadzór architektoniczny to jedna z funkcji kontrolnych, podczas której decydent nie tylko zwraca uwagę na realizację planu, ale także krytycznie ocenia zaniechania, omawia wątpliwości z zainteresowanymi, uczy się i doskonali swoje umiejętności. Kontrola pełni w tym przypadku funkcję pedagogiczną.

Kontrolę charakteryzuje także funkcja egzekwowania prawa, gdyż menadżer musi zająć stanowisko przestrzegające i chroniące istniejące przepisy prawa. Zarządzanie zmianami. Książka 11. Skuteczny menedżer. - M., 2010.

W zarządzaniu kontrola dzieli się na wstępną, bieżącą i ostateczną.

W zależności od pełnionych funkcji oraz cech wyboru i realizacji decyzji zarządczych wyróżnia się kontrolę wstępną, kierującą, filtrującą i późniejszą.

Wstępne metody kontroli wykonywane są przed rozpoczęciem rozwiązania, co pozwala określić cechy jakościowe, ilościowe i strukturalne optymalnego wariantu jego wdrożenia. Zadaniem kontroli wstępnej jest ustalenie, czy cele są prawidłowo sformułowane, przesłanki i strategie są określone.

Kontrola dyrektywna stosowana jest od początku praktycznego wdrożenia rozwiązania aż do etapu końcowego. Obejmuje pomiar, porównanie, ocenę obiektu, opracowanie i wdrożenie działań korygujących mających na celu osiągnięcie efektu końcowego.

Metoda kontroli filtrowania stosowana jest jednorazowo podczas wdrażania rozwiązania. Jej treść obejmuje zawieszenie wykonania decyzji w dowolnym obszarze w przypadku ostrych odchyleń rzeczywistych wyników od planowanych.

Metoda kontroli oparta na wynikach (późniejsza kontrola) służy do wdrożenia decyzji i jest przydatna do uwzględnienia niuansów pracy i jej wyników na przyszłość.

Organizacja może prowadzić ciągłe monitorowanie realizacji podjętych decyzji w warunkach stosowania odpowiedniej elektronicznej techniki komputerowej i oprogramowania matematycznego, co staje się możliwe w przypadku stałego przekazu informacji zwrotnej opartej na zautomatyzowanym systemie komunikacji pomiędzy określonymi organami a wykonawcami.

Skuteczna kontrola opiera się na przewidywaniu wyników i musi być wybiegająca w przyszłość, w przeciwnym razie może stać się formalna, a nawet bezużyteczna.Zbieranie danych o faktycznym wykonaniu decyzji jest etapem zapewniającym kontrolę, a jej najlepszą formą jest wykorzystanie nowoczesnych środków technicznych podając określone informacje. Porównanie i ocena wyników rzeczywistych i oczekiwanych powinna odbywać się na podstawie informacji jakościowych.Opracowywanie działań korygujących odbywa się na podstawie informacji sygnałowych. Jednocześnie ujawniane są przyczyny odchyleń i proponowane są alternatywne możliwości ich przezwyciężenia.

Wniosek

Podejmowanie decyzji to ogół wszystkich etapów i faz przygotowania (opracowywania) decyzji, w tym końcowy etap bezpośredniego podejmowania decyzji. Po podjęciu decyzji podejmowane są działania mające na celu jej wdrożenie. Niektórzy naukowcy uwzględniają także ten etap w pojęciu „podejmowanie decyzji”.
Podsumowując różne definicje pojęcia „podejmowanie decyzji”, możemy stwierdzić, że podejmowanie decyzji to wybór jednego kierunku działania, jednej alternatywy spośród szeregu dostępnych.
Państwo przy opracowywaniu i realizacji celów zarządzania stosuje różnorodne kryteria i metody oceny sytuacji problemowych, normy i standardy rozwiązywania problemów, przed którymi stoi, stosując różne metody i technologie.

Ze względu na różnorodność relacji państwo-kontrahenci nie da się wpasować w sformalizowany, proceduralno-prawny system wypracowywania i realizacji celów, dlatego też podejmowanie i wdrażanie decyzji rządowych wymaga jedynie częściowej instytucjonalizacji i operacjonalizacji tych procesów , ich podporządkowanie procedurom prawno-formalnym.

Wykaz używanej literatury

1. Kozbanenko V.A. Administracja publiczna: podstawy teorii i organizacji. 2 tomy: Podręcznik - M.: „Status”, 2009.

2. Kozbanenko V.A. Rodzaje i formy decyzji zarządczych państwa. - M., 2010.

3. Litvak B.G. Decyzje zarządcze. - M., 2009.

4. Strategie zarządzania złożoną zmianą. Książka 10: Zarządzanie rozwojem i zmianą. - M., 2011.

5. Zarządzanie zmianą. Książka 11. Skuteczny menedżer. - M., 2010.

6. Portal edukacyjny: ekonomia, socjologia, zarządzanie. www.eusocman.edu.ru

Opublikowano na Allbest.ru

Podobne dokumenty

Decyzja państwa jako koncepcja naukowa. Wybór celów jest elementem definiującym proces decyzyjny. Priorytet wyboru politycznego. Kolejność etapów decyzyjnych. Dynamika wykonywania decyzji.

praca na kursie, dodano 09.02.2007


Istota, cechy i klasyfikacja decyzji rządowych. Specyfika podejmowania decyzji przez rząd w autorytarnym reżimie politycznym. Organizacja i skutki prawne referendum lokalnego. Główne cechy i elementy totalitaryzmu.

praca na kursie, dodano 13.11.2014


Cechy działalności zawodowej prawnika. Rola zagadnień organizacyjnych i zarządczych w działaniach organów ścigania. Klasyfikacja metod podejmowania decyzji. Psychologiczne cechy wyrażania woli, rozwoju i podejmowania decyzji przez prawników.

test, dodano 21.01.2013


Ryzyka jako czynnik podejmowania decyzji przez rząd. Kontrola i zarządzanie ryzykiem w obszarze administracji publicznej. Cechy rachunku ryzyka przy podejmowaniu decyzji dotyczących administracji publicznej na przykładzie przemysłu węglowego Federacji Rosyjskiej.

praca na kursie, dodano 23.06.2016


Znaczenie i rola decyzji w procesie zarządzania. Istota, klasyfikacja i technologia opracowywania decyzji zarządczych; podział władzy, ryzyko. Wsparcie informacyjne procesu decyzyjnego, systemu i zasad organizacji kontroli jakości.

praca na kursie, dodano 09.04.2019


Społeczny charakter decyzji zarządczych organów rządowych, rodzaje relacji w społeczeństwie wymagających interwencji administracyjnej. Analiza realizacji decyzji o wprowadzeniu innowacji w sferze naukowo-technologicznej państwa rosyjskiego.

praca na kursie, dodano 24.06.2015


Rola prognozowania w planowaniu rozwoju gospodarczego i społecznego państwa i regionów. Aktualne problemy w opracowywaniu i przyjmowaniu decyzji rządowych oraz kierunki zwiększania ich efektywności na przykładzie prac Ministerstwa Zdrowia Federacji Rosyjskiej.

praca na kursie, dodano 01.02.2017


Utworzenie i skład rządu Republiki Komi. Główne elementy władzy państwowej: podejmowanie decyzji wiążących obywateli i urzędników; organizacja ich wykonania; ochrona podjętych decyzji przed naruszeniem.

streszczenie, dodano 12.05.2014


Trybunał Konstytucyjny Federacji Rosyjskiej jest najwyższym organem sądowniczym w Rosji: jego miejsce w systemie organów sądowych. Kompetencje, struktura i organizacja Trybunału Konstytucyjnego. Mechanizm podejmowania i moc prawna decyzji, problem ich wykonywania.

praca na kursie, dodano 25.02.2010


Zarządzanie w służbie cywilnej: istota, przesłanki konieczności reformy. Istota innowacji w zarządzaniu. Proces podejmowania innowacyjnych decyzji zarządczych w służbie publicznej. Problemy procesu podejmowania decyzji zarządczych.

. § 2. Teoria i praktyka prowadzenia polityki zagranicznej
rozwiązania
Problem podejmowania decyzji w polityce zagranicznej zaczął przyciągać uwagę od końca XX wieku. Badanie tego problemu rozpoczyna się w ramach ruchu modernistycznego, który do analizy stosunków międzynarodowych starał się wykorzystać podejścia teoretyczne i metodologiczne z nauk przyrodniczych i społecznych. Wśród tych nauk szczególne miejsce zajmuje psychologia polityczna. Ponieważ polityka, w tym także międzynarodowa, jest działalnością ludzi, bardzo ważne jest zrozumienie motywów, którymi się kierują.
W psychologii politycznej ukształtowało się kilka podejść do badania procesu podejmowania decyzji w zakresie polityki zagranicznej.
Historycznie rzecz biorąc, pierwsze badania opierały się na metodologii psychoanalizy oraz ideach S. Freuda i jego zwolenników. Jeden z twórców amerykańskiej politologii G. Lasswell starał się, identyfikując patologiczne cechy osobowości niektórych przywódców politycznych, wyjaśnić ich zachowania i powody, dla których podejmowali decyzje w kwestiach polityki wewnętrznej i zagranicznej. Podczas II wojny światowej, kiedy z jednej strony pilnie istniała potrzeba wiedzy, jakie kroki podejmą przywódcy nazistowskich Niemiec, a z drugiej strony brakowało takich wiarygodnych informacji, amerykański psycholog W. Langer na polecenie służb wywiadowczych przeprowadził specjalne badanie osobowości A. Hitlera. Na podstawie badania biografii nazistowskiego dyktatora, jego relacji z matką i ojcem, stosując metodologię freudowską, wyciągnięto wnioski na temat możliwych decyzji, jakie Führer podejmie w określonych sytuacjach. Jak zwracali uwagę krytycy tego nurtu, zamiłowanie do metodologii freudowskiej doprowadziło do nadmiernej psychologizacji zjawisk i procesów politycznych, ignorowania czynników pozapsychologicznych wpływających na podejmowanie decyzji w polityce zagranicznej. Dlatego z biegiem czasu psychoanaliza stała się mniej wykorzystywana w badaniu polityki międzynarodowej.
Przedstawiciele innego kierunku amerykańskiej psychologii politycznej skupili uwagę na cechach osobowych przywódców politycznych, przede wszystkim prezydentów, oraz na warunkach, w jakich cechy te wpływają na proces podejmowania decyzji w zakresie polityki zagranicznej. Zakładali, że w określonych międzynarodowych sytuacjach politycznych, zwłaszcza kryzysowych, bardzo ważne stają się cechy osobowe przywódców państw. W tym kierunku był on stopniowo rozwijany

koncepcja powszechnie uznana i często stosowana współcześnie w badaniu procesu podejmowania decyzji w zakresie polityki zagranicznej
„kod operacyjny. W swojej najbardziej ogólnej formie obejmuje system podstawowych zasad, którymi kierują się przywódcy polityczni przy ustalaniu strategii polityki zagranicznej.
Według znanych amerykańskich ekspertów w tej dziedzinie A. George'a i O. Holsti kodeks operacyjny zawiera przede wszystkim zasady, które pozwalają przywódcom politycznym pokonywać ograniczenia w podejmowaniu racjonalnych decyzji. Do takich ograniczeń zalicza się niepełną informację o sytuacji, w której podejmowana jest decyzja, niewystarczająco adekwatną informację o relacji celów i środków, co utrudnia przewidzenie konsekwencji decyzji, znaczne trudności w ustaleniu kryterium wyboru pomiędzy proponowaną alternatywą rozwiązania. Kodeks operacyjny obejmuje także zrozumienie, czym jest polityka i jakim celom powinna służyć, ogólne wyobrażenia o konfliktach politycznych i sposobach ich rozwiązywania, zrozumienie wzorców rozwoju międzynarodowych procesów politycznych, umiejętność opracowywania strategii i taktyki politycznej, a także jasne podejście do potencjalnych przeciwników i partnerów. Kodeks operacyjny obejmuje cechy osobiste przywódców politycznych, ich właściwości psychologiczne, takie jak chęć podejmowania ryzyka, skłonność do awanturnictwa lub odwrotnie, nadmierna ostrożność i niezdecydowanie.
W systemie przekonań na temat zagadnień polityki zagranicznej, utożsamianych z kodem operacyjnym, A. George wyróżnia dwie grupy: pierwszą grupę przekonań umownie nazywa się filozoficzną, drugą – instrumentalną. Do przekonań filozoficznych zalicza się przekonania o fundamentalności polityki zagranicznej i konfliktów międzynarodowych, stereotypy dotyczące percepcji przeciwników, wyobrażenia o ogólnych perspektywach osiągnięcia jakichkolwiek celów polityki zagranicznej itp. Instrumentalne obejmują przekonania przywódców politycznych o właściwej strategii i taktyce, o sposobach najskuteczniejszego osiągania celów polityki zagranicznej.
W amerykańskiej psychologii politycznej przeprowadzono badania nad osobliwościami procesu decyzyjnego w zakresie polityki zagranicznej przez niektórych amerykańskich prezydentów w ostatnich dziesięcioleciach. Szczególną uwagę zwrócono na postacie zmarłego niedawno Ronalda Reagana i jego poprzednika na stanowisku prezydenta, żyjącego obecnie
Jimmy'ego Cartera. Oceniając osobowość D. Cartera, psychologowie polityczni zwrócili uwagę na jego wysoką inteligencję, fenomenalną pamięć i wyjątkową wydajność. Jednak tak wysokie cechy nie pomogły Carterowi w pełni poradzić sobie z obowiązkami prezydenckimi. Podejmując szereg ważnych decyzji w polityce zagranicznej, popełnił poważne błędy z punktu widzenia interesów USA. Psychologowie polityczni zauważyli, że sprawując urząd Carter wykazywał się wysoką samooceną i pewnością siebie. Doprowadziło to do pojawienia się w nim złudzeń, także w sferze polityki zagranicznej. Ponadto Cartera wyróżniało bardzo sztywne myślenie, dochodząc do jakichkolwiek wniosków lub ocen, miał ogromne trudności ze zmianą zdania, nawet jeśli jego błędność stała się oczywista. Już w momencie objęcia urzędu prezydenta USA przez J. Cartera eksperci przewidywali, że jego cechy osobiste i przepełniające go fantazje mogą sprowadzić amerykańską politykę zagraniczną na poważne trudności. W końcu to się stało. Koniec prezydentury Cartera upłynął pod znakiem takich wydarzeń, jak kryzys amerykańskich zakładników w Iraku i ponowna konfrontacja ze Związkiem Radzieckim.
W przeciwieństwie do J. Cartera Ronald Reagan nie był szczególnie skuteczny. Przed przybyciem do Białego Domu miał niewielkie pojęcie o polityce międzynarodowej, jego horyzonty były niezwykle wąskie. Reagan był nawet dumny z faktu, że nigdy nie przeczytał ani jednej książki po Biblii. Mimo to Reagan uważany jest za jednego z najlepszych prezydentów w historii USA. Za jego prezydentury amerykańska gospodarka wyszła z kryzysu, a Stany Zjednoczone odniosły poważne sukcesy w polityce zagranicznej, które zadecydowały o wyniku zimnej wojny. Oczywiście cechy osobiste Reagana okazały się najbardziej adekwatne do sytuacji, w której przyszło mu działać. Znany amerykański psycholog polityczny
Małgorzata Hermann zauważył, że R. Reagana, w odróżnieniu od przywódców innych państw, cechował przerośnięty nacjonalizm, silna potrzeba władzy i duża zdolność koncentracji na zadaniu. Hermann uważał, że prezydenta tego charakteryzuje tzw. syndrom budowniczego imperium, gdyż jego żądza władzy i niska samoocena łączyły się ze słabą potrzebą aprobaty ze strony innych ludzi i państw. M. Hermann i inni badacze zauważyli skłonność R. Reagana do stereotypizacji, czarno-białego, prymitywnego postrzegania świata zewnętrznego. Nacjonalizm, etnocentryzm i antykomunizm stały się istotnymi cechami jego osobowości. Oczywiście do sukcesu Reagana przyczyniła się także jego chęć skoncentrowania władzy w swoich rękach i samodzielnego podejmowania najważniejszych decyzji w polityce wewnętrznej i zagranicznej.
Trzeci kierunek w psychologii politycznej wiązał się z wykorzystaniem metodologii neobehawiorystycznej do modelowania osobowości polityków podejmujących decyzje w zakresie polityki zagranicznej. Przykład zastosowania tradycyjnej behawioralnej formuły bodziec-reakcja do wyjaśnienia procesu akceptacji

Decyzje dotyczące polityki zagranicznej mogą uwzględniać niektóre prace tak autorytatywnego specjalisty w dziedzinie teorii stosunków międzynarodowych, jak James Rosenau. W procesie podejmowania decyzji w zakresie polityki zagranicznej wyróżnia trzy fazy. Pierwsza faza wiąże się z reakcją przywódcy na wyzwania polityki zagranicznej i pojawieniem się dla niego zachęty do wpływania na sytuację międzynarodową. Druga faza to faza wdrożenia rozwiązania. Trzecia faza obejmuje reakcję obiektów narażonych na wpływy z fazy poprzedniej. Trzecia faza, zdaniem Rosenau, pokazuje obecność powiązań zwrotnych w przyjmowaniu i wdrażaniu decyzji w zakresie polityki zagranicznej.
Zwolennicy innego kierunku skupili się na stworzeniu typologii osobowości przywódców politycznych podejmujących decyzje w zakresie polityki zagranicznej. Przykładem takich badań jest praca S. Walkera. Zaproponował własną typologię przywódców politycznych podejmujących decyzje w kryzysach międzynarodowych. Podstawą tej typologii są motywy, którymi kierują się postacie polityczne: potrzeba władzy, potrzeba osiągnięcia celu, potrzeba aprobaty. Relacja pomiędzy tymi potrzebami determinuje rodzaj przekonań polityki zagranicznej, a co za tym idzie, możliwości zachowań politycznych w warunkach kryzysu międzynarodowego.
Dla przywódców politycznych, którzy mają silną potrzebę aprobaty dla podejmowanych działań, a jednocześnie niską potrzebę władzy i osiągania celów, typowe są następujące przekonania: konflikt w stosunkach międzynarodowych jest zjawiskiem przejściowym, źródłem konfliktu jest samej natury ludzkiej, czyli braku niezbędnej wiedzy, zrozumienia, empatii, prawidłowego współdziałania. Gdyby istniała wiedza i umiejętności komunikacyjne, można by całkowicie uniknąć konfliktów. Konflikty są grą o sumie zerowej, ich rola w rozwoju społecznym jest na ogół negatywna, dlatego też, jeśli to możliwe, należy obejść się bez konfliktów.
Przywódców politycznych charakteryzujących się dużą potrzebą władzy i osiągania celów oraz niską potrzebą aprobaty dla swoich działań charakteryzują następujące przekonania: konflikt jest zjawiskiem przejściowym, gdyż pomiędzy demokratycznymi, miłującymi pokój państwami należy zawsze zachować pokój; głównym źródłem konfliktu jest agresywna polityka państw o ​​reżimach antydemokratycznych, dyktatorskich, dlatego warunkiem utrzymania pokoju jest zastraszanie, reformowanie lub nawet całkowita likwidacja takich państw. Konflikt jest grą o sumie zerowej, a rola konfliktu jest często funkcjonalna. Największym niebezpieczeństwem jest wojna, która rozpoczyna się w wyniku błędnych obliczeń lub polityki ustępstw potencjalnego agresora. W czasach kryzysu tego typu przywódcy polityczni dążą do wywierania silnej presji na inne państwa i opierają się na metodach militarnych. Łatwo zauważyć, że w ostatnich latach w administracji USA dominuje podobne podejście do podejmowania decyzji w polityce zagranicznej i podejmowania działań na arenie międzynarodowej.
Psychologowie polityczni badają również czynniki poznawcze, które determinują proces podejmowania decyzji w polityce zagranicznej. Z jednej strony aktywnie wykorzystuje się wspomnianą już w pierwszym rozdziale metodę mapowania poznawczego, z drugiej strony bada się poznawcze strategie podejmowania decyzji. Amerykańscy psychologowie polityczni I. Janis i L. Mann wyróżniają pięć takich strategii.
„Strategia satysfakcjonująca polega na tym, że decydent ma tendencję do wybierania pierwszej odpowiedniej opcji, którą uważa za wystarczająco dobrą, bez szukania dodatkowych informacji lub rozważania alternatyw. Dla niego wystarczy, że sytuacja choć trochę i w jakikolwiek sposób się poprawi. Strategia ta opiera się na prostej zasadzie: zrób to samo co ostatnim razem, jeśli wynik był pozytywny, i odwrotnie, jeśli ostatnim razem wynik był negatywny.
„Strategia eliminacji parametrami oznacza celowe wykluczenie przy podejmowaniu decyzji tych parametrów, które początkowo nie odpowiadają samemu liderowi. Strategia przyrostowa charakteryzuje się brakiem z góry określonego celu. Impulsem do podjęcia decyzji i podjęcia działań w polityce zagranicznej zgodnie z tą decyzją jest pogorszenie sytuacji międzynarodowej. Gdy tylko sytuacja się poprawi, motywacja do działania znika. Strategię optymalizującą charakteryzuje wzrost liczby rozważanych alternatyw, podczas gdy przywódca polityczny dąży do jak największej zmiany sytuacji międzynarodowej zgodnie ze swoim punktem widzenia.
Zamiast strategii mieszanego skanowania zaprojektowanej przez słynnego politologa A. Etzioniego, I. Janis i L. Mann zaproponowali opracowaną przez siebie strategię podejmowania decyzji w zakresie polityki zagranicznej. Strategia ta obejmuje siedem etapów. Na pierwszym etapie decydent rozważa wszystkie możliwe alternatywne działania, na drugim etapie bierze pod uwagę wszystkie cele, które należy osiągnąć, na trzecim etapie dokładnie rozważa negatywne i pozytywne konsekwencje którejkolwiek decyzji, na czwartym etapie aktywnie poszukuje nowe informacje dla pełniejszej i trafniejszej oceny ewentualnych inicjatyw. Po piąte – uwzględnia tę nową w analizie

informacje, a także opinie ekspertów, w tym te, które są sprzeczne ze sposobem działania uznawanym za najlepszy, wręcz stosowanym w praktyce; w szóstym etapie lider ponownie powraca do badania pozytywnych i negatywnych konsekwencji rozwiązań alternatywnych, w tym te początkowo nieakceptowalne, a na końcu w etapie siódmym dopracowywane są wszystkie szczegóły realizacji wybranego wariantu działania, uwzględniane są opcje rezerwowe na wypadek nieprzewidzianych okoliczności. Jak uważali I. Janis i L. Mann, wykluczenie choćby jednego z etapów może prowadzić do poważnych zakłóceń w procesie decyzyjnym.
Specjaliści badający proces podejmowania decyzji w polityce zagranicznej biorą pod uwagę nie tylko czynniki poznawcze, ale także percepcyjne. Jest to szczególnie prawdziwe w związku z możliwymi błędami spowodowanymi zniekształceniami w postrzeganiu informacji. Amerykański psycholog polityczny R. Jervis starał się zidentyfikować przyczyny i konsekwencje niewłaściwej percepcji, błędów percepcyjnych w procesie podejmowania decyzji w zakresie polityki zagranicznej, osobliwości kształtowania się przekonań politycznych i obrazów świata zewnętrznego wśród wszystkich uczestników procesu polityki zagranicznej , a także procedurę formułowania wniosków przez przywódców politycznych na podstawie dostępnych informacji. Dużą uwagę przywiązywał do procesu kształtowania się i zmiany zmian i obrazów polityki zagranicznej w miarę pojawiania się nowych informacji.
Amerykański badacz L. Falkowski próbował przewidzieć elastyczność zachowań prezydentów, przez co rozumiał ich zdolność do zmiany swoich zachowań politycznych pod wpływem nowych informacji. Falkowski przeprowadził analizę porównawczą zachowań i podejmowania decyzji kilku amerykańskich prezydentów w sytuacjach kryzysów międzynarodowych. Wyznacznikiem elastyczności każdego prezydenta była jego umiejętność reagowania na napływ nowych informacji. Nieudany rozwój kryzysu dla Stanów Zjednoczonych oznaczał gwałtowny napływ negatywnych informacji dla kierownictwa tego kraju, dlatego reakcja na te informacje zależała od stopnia elastyczności przywódców. Jeśli ich zachowanie się nie zmieniło, oznaczało to obecność tzw. filtrów percepcyjnych, dopuszczających jedynie informacje wzmacniające ukształtowaną już pozycję lidera, a uniemożliwiających przyswojenie niewygodnych informacji wskazujących na rzeczywisty stan rzeczy.
We współczesnych warunkach proces podejmowania decyzji w zakresie polityki zagranicznej nie jest powiązany z działalnością jednostek, nawet wysokich urzędników. G. Lasswell zwrócił uwagę, że proces ten przebiega w kilku fazach. Pierwsza faza to pozyskiwanie informacji, druga to opracowywanie rekomendacji na podstawie analizy otrzymanych informacji,

w fazie trzeciej formułowane są szczegółowe regulacje, które wchodzą w życie w fazie czwartej. Następnie następuje faza piąta – faza wdrażania decyzji, w fazie szóstej oceniane są konsekwencje wdrożonych działań, faza siódma to faza końcowa cyklu, w którym następuje podsumowanie wyników, które mogą stać się podstawą punktem wyjścia do podejmowania nowych decyzji i tym samym początkiem nowego cyklu.
Oczywiście ostatnie słowo i pełna odpowiedzialność należą do przywódcy politycznego, jednak nie jest on w stanie samodzielnie zapoznać się z pełnym zasobem informacji, a tym bardziej dokładnie ich przeanalizować i szczegółowo wypracować wariantów ewentualnych decyzji i działań. Zatem podejmowanie decyzji w zakresie polityki zagranicznej jest procesem kolektywnym. Od kilku do setek, a nawet tysięcy osób bierze w nim udział w ten czy inny sposób. Najczęściej mówimy o małych grupach – najbliższych współpracownikach przywódców politycznych, którzy tworzą ich najbliższe otoczenie. Dlatego eksperci badają proces podejmowania decyzji w zakresie polityki zagranicznej w małych grupach. Zwiększanie liczby osób zaangażowanych w podejmowanie decyzji ma z jednej strony pozytywny wpływ, zwiększenie kompetencji w zakresie oceny i analizowania informacji, a także wypracowywania opcji decyzyjnych, z drugiej jednak strony podejmowanie decyzji w grupie ma również swoje wady.
Amerykański psycholog polityczny I. Janis, opierając się na praktyce podejmowania decyzji w zakresie polityki zagranicznej w Stanach Zjednoczonych, pokazał, że myślenie grupowe charakteryzuje się obniżeniem jakości aktywności intelektualnej w stosunku do potencjału członków grupy, wzrostem stereotypowego podejścia i wnioski. Analizując niepowodzenia amerykańskiej polityki zagranicznej, I. Janis zidentyfikował główne wady decyzji podejmowanych przez zwarte grupy aparatu państwa wewnętrznego: zawężenie liczby możliwych alternatyw, bezkrytyczny stosunek do kursu akceptowanego przez większość członków grupy; ignorowanie informacji eksperckich, które pozwoliłyby na prawidłową ocenę pozytywnych i negatywnych konsekwencji odrzuconych opcji, decyzje i działania są stratą czasu na omawianie kwestii, co do których początkowo wykształcił się wspólny punkt widzenia; ignorowanie faktów i opinii sprzecznych ze stanowiskiem członków grupy.
I. Janis zauważyła, że ​​grupowy sposób podejmowania decyzji w polityce zagranicznej powoduje zbiorowe niedoszacowanie faktycznie istniejących ryzyk. Niewystarczająca czujność i nieuzasadniona chęć podejmowania ryzyka to jego zdaniem szczególna forma grupowego zaburzenia psychicznego, na które grupa nie jest odporna. Naukowiec doszedł do wniosku

że w grupie zawsze istnieje niebezpieczeństwo zastąpienia niezależnego krytycznego myślenia myśleniem grupowym, które jest obarczone błędami i groźbą podejmowania irracjonalnych decyzji i działań w polityce zagranicznej. Wniosek ten potwierdzają badania amerykańskich psychologów E. Semmela i D. Mainixa. Eksperymentalnie udowodnili, że grupy są częściej skłonne do podejmowania decyzji, które są bardziej niebezpieczne w swoich konsekwencjach niż indywidualne decyzje większości członków grupy. Należy zauważyć, że efekt myślenia grupowego nie zawsze ma negatywny wpływ na podejmowanie decyzji. Aby jednak uniknąć takiego negatywnego wpływu, konieczne jest osiągnięcie prawidłowej organizacji interakcji między uczestnikami w małych grupach i opracowanie optymalnych procedur interakcji.
Ten aspekt problemu badał inny znany psycholog polityczny, C. Hermann. Zaproponował swoją typologię małych grup zaangażowanych w podejmowanie decyzji w zakresie polityki zagranicznej. Typologia ta opiera się na następujących kryteriach: wielkość grupy, rozkład władzy, role funkcjonalne członków grupy. Hermann zidentyfikował następujące możliwe typy małych grup zgodnie z ich wewnętrzną strukturą: grupa-siedziba kierowana przez lidera, grupa z autonomicznym liderem, grupa z przywódcą-delegatem, grupa autonomiczna grupa delegatów zgromadzenie autonomiczne zgromadzenie delegatów doradcze zgromadzenie autonomiczne zgromadzenie doradcze delegatów. Pojęcie delegata odnosi się do członka grupy, który reprezentuje interesy wszelkich struktur znajdujących się poza grupą i dlatego ma ograniczone możliwości wyrażania swojego osobistego punktu widzenia. Autonomiczni członkowie grupy mają swobodę wyboru swojego stanowiska. C. Hermann zauważa, że ​​grupy różnią się ilością czasu potrzebnego na podjęcie decyzji, sposobami wypracowywania wspólnych stanowisk, gotowością do innowacji czy konserwatyzmu.
W warunkach amerykańskich, gdzie prezydent odgrywa decydującą rolę w podejmowaniu decyzji w zakresie polityki zagranicznej, szczególne znaczenie ma sposób interakcji głowy państwa ze swoimi asystentami. Na podstawie analizy porównawczej działań kilku administracji prezydenckich na polu polityki międzynarodowej A. George zidentyfikował kilka teoretycznych modeli podejmowania decyzji w polityce zagranicznej, które dokumentują sposób interakcji amerykańskich prezydentów ze swoimi podwładnymi.
„Model formalny to uporządkowany sposób prowadzenia polityki zagranicznej, obejmujący ściśle określone procedury i hierarchiczny system komunikacji. Nie zachęca się do swobodnego wyrażania różnych punktów widzenia. Model ten jest typowy dla G. Trumana, D. Eisenhowera, R. Nixona i wszystkich kolejnych amerykańskich prezydentów. W ramach modelu formalnego można jednak doszukać się różnic w możliwościach jego wdrożenia przez tę czy inną administrację. W administracji Trumana prezydent sam komunikował się bezpośrednio z ministrami i najbliższymi doradcami i w oparciu o proponowane alternatywy samodzielnie dokonywał wyboru na korzyść jednego z nich. Inni prezydenci powierzali obowiązki szefa sztabu osobie z wewnętrznego kręgu, a on otrzymał znaczące uprawnienia w zakresie przygotowywania decyzji w zakresie polityki zagranicznej.
W modelu konkursowym zachęca się do wyrażania różnorodnych opinii, a swobodna komunikacja jest możliwa zarówno w poziomie, jak i w pionie. Model ten był charakterystyczny dla prezydenta F. Roosevelta. Szczególnie zachęcał do rywalizacji pomiędzy swoimi asystentami i był gotowy nawiązywać bezpośrednie kontakty z podwładnymi w celu uzyskania interesujących go informacji i porad.
„Model kolegialny funkcjonował za czasów J.Kennedy’ego, który stanowił centrum stworzonego przez siebie systemu komunikacji, składającego się z bezpośrednich asystentów i doradców prezydenta. Ich zadaniem nie było filtrowanie napływających informacji, ale ich analiza z uwzględnieniem poleceń prezydenta i różnych punktów widzenia. Prezydent jest gotowy współdziałać ze wszystkimi uczestnikami procesu przygotowania decyzji w sprawie polityki zagranicznej, uwzględniając najbardziej niekonwencjonalne podejścia i wypowiedzi.
Oczywiste jest, że każdy z modeli tej typologii ma swoje zalety i wady. Model formalny stawia biurokratyczne przeszkody na drodze do przedostania się na szczyt najbardziej oryginalnych i odważnych propozycji. Modele konkurencyjne i kolegialne mogą dezorganizować pracę aparatu państwowego, a także stawiają wysokie wymagania wobec cech osobowych przywódców politycznych. Choć z wielu powodów większość opracowań dotyczących problemów podejmowania decyzji w polityce zagranicznej opiera się na materiale amerykańskim, wyciągnięte wnioski można wykorzystać także do analizy procesu kształtowania i realizacji polityki zagranicznej w innych krajach. 3. Dyplomacja i służba dyplomatyczna
Polityka zagraniczna jest ściśle powiązana z dyplomacją. Związek ten jest tak bliski, że czasami, dobrowolnie lub nieświadomie, stawia się między nimi znak równości. Ale istnieją różnice między tymi koncepcjami. Dyplomacja nie jest samą polityką zagraniczną, ale zespołem metod i środków jej realizacji. Istnieje kilka powszechnie znanych definicji dyplomacji. Angielski naukowiec i dyplomata G. Nicholson zauważył, że słowo dyplomacja używane jest w znaczeniu zupełnie innych rzeczy. Czasami jest używany jako synonim polityki zagranicznej. W innych przypadkach oznacza negocjacje. Słowo to służy również do określenia procedury i aparatu, za pomocą którego prowadzone są negocjacje. Jest również używany w odniesieniu do zagranicznej części biura zagranicznego. Wreszcie to niefortunne słowo oznacza szczególną zdolność, przejawiającą się w zręczności w dobrym tego słowa znaczeniu w prowadzeniu negocjacji międzynarodowych, a w złym sensie w przebiegłości w tych sprawach. Sam G. Nicholson uważał dyplomację za metodę realizacji stosunków międzynarodowych w drodze negocjacji. Francuski dyplomata Garden żyjący w pierwszej połowie XIX wieku wyrażał pogląd, że dyplomacja w szerokim tego słowa znaczeniu jest nauką o stosunkach zagranicznych lub spraw zagranicznych, w sensie ściślejszym jest nauką lub sztuką negocjacje."
4
Błędem byłoby jednak sprowadzanie dyplomacji jedynie do realizacji polityki zagranicznej w drodze negocjacji, gdyż pełni ona inną ważną funkcję – reprezentacyjną. Stosunki dyplomatyczne są formą realizacji stosunków politycznych, gospodarczych i innych między państwami. Protokół dyplomatyczny pozwala w każdej, nawet najbardziej napiętej sytuacji politycznej, utrzymywać kontakty pomiędzy władzami oficjalnymi, nawet państw będących ze sobą w stanie wojny. Podsumowując różne podejścia do rozumienia istoty dyplomacji, można podać następującą definicję: dyplomacja to oficjalna działalność polegająca na reprezentowaniu interesów państwa i realizowaniu jego polityki zagranicznej środkami pokojowymi, głównie w drodze negocjacji.
W ostatniej dekadzie, wraz z tradycyjną, oficjalną dyplomacją, rozpowszechniła się dyplomacja nieoficjalna. Tak potocznie nazywa się działalność osób, które nie zajmują żadnych stanowisk w strukturach rządowych, a są w stanie pomóc w rozwiązywaniu określonych problemów polityki zagranicznej. Przykładem takiej dyplomacji może być pełnienie funkcji strony trzeciej przy rozwiązywaniu konfliktów przez autorytatywne osobistości publiczne i polityczne działające jako osoby prywatne. Istnieją również takie rodzaje dyplomacji, jak dyplomacja dwustronna, wielostronna na wysokim i wyższym szczeblu. Dyplomacja dwustronna, najpowszechniejsza w przeszłości i często spotykana obecnie, charakteryzuje się interakcją przedstawicieli tylko dwóch państw. Przykładem tego typu dyplomacji są dwustronne negocjacje lub kontakty pomiędzy ambasadą a ministerstwem spraw zagranicznych kraju goszczącego. Jeżeli przedstawiciele więcej niż dwóch państw biorą udział w stosunkach dyplomatycznych, to jest to już dyplomacja wielostronna, na przykład prace konferencji międzynarodowych i działalność organizacji międzynarodowych. Jeżeli pełnienie funkcji dyplomatycznych podejmują dyplomaci niezawodowi (zawodowi), ale głowy państw, szefowie rządów lub inni wysocy rangą przywódcy rządów, to mówimy o dyplomacji na wysokim i wyższym szczeblu. Dla Federacji Rosyjskiej przykładem dyplomacji wysokiego szczebla są wizyty zagraniczne i negocjacje Prezesa Rady Ministrów z przedstawicielami obcych państw. Jeżeli wizyty realizuje prezydent, to jest to dyplomacja na najwyższym poziomie. Szczyty G8, podczas których przywódcy najbardziej rozwiniętych krajów świata omawiają aktualne problemy światowej polityki i gospodarki, również można nazwać przykładem dyplomacji na najwyższym szczeblu.
Zwyczajowo wyróżnia się pewne typy dyplomacji, które odpowiadają różnym kierunkom polityki zagranicznej państw i obszarom stosunków międzynarodowych. Negocjacje pomiędzy wojskowymi przedstawicielami państw na szczeblu dwustronnym, a także w ramach koalicji wojskowych lub organizacji wojskowo-politycznych nazywane są dyplomacją wojskową. Termin dyplomacja ekonomiczna oznacza negocjacje w kwestiach gospodarczych lub udział w działaniach organizacji gospodarczych MFW, WTO, IBRD, UNCTAD itp. W oparciu o podobne kryteria wyróżnia się dyplomację lotniczą, morską, kosmiczną i inne rodzaje dyplomacji.
Pojęcie służby dyplomatycznej jest ściśle powiązane z pojęciem dyplomacji. Służba dyplomatyczna to praca personelu dyplomatycznego w aparacie centralnym i za granicą, służąca realizacji zadań polityki zagranicznej państwa środkami dyplomatycznymi. Służba dyplomatyczna należy do funkcjonalnych obowiązków niektórych organów i urzędników rządowych. Aby podjąć pracę dyplomatyczną, osoba musi posiadać określoną wiedzę, cechy osobiste i umiejętności. Do organów dyplomatycznych państwa zalicza się, po pierwsze, centralne organy stosunków zewnętrznych zlokalizowane na terytorium państwa, a po drugie, zagraniczne organy stosunków zewnętrznych zlokalizowane poza granicami danego państwa, w innych krajach.
W Rosji centralnym organem stosunków zewnętrznych tradycyjnie jest Ministerstwo Spraw Zagranicznych, którego historia sięga ponad dwustu lat. Struktura współczesnego Ministerstwa Spraw Zagranicznych Federacji Rosyjskiej obejmuje jego kierownictwo – ministra, jego zastępców i inne odpowiedzialne osoby tworzące zarząd Ministerstwa Spraw Zagranicznych oraz departamenty terytorialne odpowiedzialne za utrzymywanie stosunków z poszczególnymi krajami i regionami Federacji Rosyjskiej. świat. Ponadto istnieją wydziały i wydziały o charakterze funkcjonalnym, które zapewniają realizację zadań służby dyplomatycznej jako całości, jednostki administracyjno-gospodarcze oraz jednostki pomocnicze

Do głównych zadań Ministerstwa Spraw Zagranicznych Federacji Rosyjskiej we współczesnych warunkach należy opracowywanie ogólnej strategii polityki zagranicznej Federacji Rosyjskiej i przedstawianie prezydentowi odpowiednich propozycji, realizacja kursu polityki zagranicznej Federacji Rosyjskiej, koordynacja stosunków międzynarodowych podmiotów Federacji Rosyjskiej; zapewnienie dyplomatycznych środków ochrony suwerenności, bezpieczeństwa, integralności terytorialnej i innych interesów Federacji Rosyjskiej na arenie międzynarodowej; ochrona praw i interesów obywateli i osób prawnych Federacji Rosyjskiej za granicą, zapewnienie dyplomatyczności i konsularne Federacji Rosyjskiej z państwami obcymi i organizacjami międzynarodowymi, koordynacja i kontrola działalności władz wykonawczych w celu zapewnienia jedności linii politycznej Federacji Rosyjskiej w kontaktach z państwami obcymi i organizacjami międzynarodowymi.
Z tych zadań wynikają główne funkcje ministerstwa, wśród których możemy wyróżnić opracowywanie projektów umów międzynarodowych Federacji Rosyjskiej, negocjacje z przedstawicielami obcych państw i organizacji międzynarodowych, realizację wysiłków Federacji Rosyjskiej środkami dyplomatycznymi w celu zapewnienia pokój i bezpieczeństwo na świecie, pomoc w rozpowszechnianiu za granicą prawdziwych informacji o polityce wewnętrznej i zagranicznej Federacji Rosyjskiej itp.
Ciała obce stosunków zewnętrznych dzielą się na stałe i tymczasowe. Delegacje tymczasowe obejmują delegacje udające się za granicę w celu negocjacji lub udziału w konferencjach międzynarodowych. Stałymi zagranicznymi organami stosunków zewnętrznych są misje dyplomatyczne i konsularne, misje handlowe oraz przedstawicielstwa państw przy organizacjach międzynarodowych. Głównymi rodzajami misji dyplomatycznych są ambasady i misje. Różnica między nimi polega na tym, że na czele ambasady stoi dyplomata najwyższej rangi – Ambasador Nadzwyczajny i Pełnomocny. Na czele misji stoją dyplomaci niższej rangi – albo posłowie nadzwyczajni i pełnomocni, albo chargé d'affaires. Ambasador Nadzwyczajny i Pełnomocny jest akredytowany przy głowie państwa lub osobie lub organie go zastępującym. Poseł nadzwyczajny i pełnomocny jest akredytowany przy szefie rządu, a chargé d'affaires akredytowany jest przy ministrze spraw zagranicznych. We współczesnej praktyce stosunków dyplomatycznych istnieje tylko jeden rodzaj misji dyplomatycznych - ambasady, chociaż prawo międzynarodowe dopuszcza również istnienie misji.
Procedura mianowania ambasadora jest następująca. Przed umówieniem się na wizytę władze odpowiedniego państwa zwracają się do władz państwa przyjmującego ambasadę o zgodę (agreman) na kandydaturę konkretnej osoby. Odbywa się to tak, że cechy osobiste i

reputacja przyszłego ambasadora nie spowodowałaby komplikacji w stosunkach międzypaństwowych. Po otrzymaniu umowy następuje spotkanie. Wykonuje ją głowa państwa lub zastępujący go organ rządowy. W Federacji Rosyjskiej, zgodnie z Konstytucją z 1993 r., nominacje ambasadorów dokonywane są dekretami prezydenta. Nowo mianowany ambasador otrzymuje specjalny dokument uwierzytelniający (od słowa wierzyć, który potwierdza jego władzę. Po przybyciu do kraju przyjmującego ambasador składa listy uwierzytelniające głowie państwa lub jego zastępcy, po czym rozpoczyna swoją oficjalną misję.
Ambasador nie może fizycznie przebywać na stałe w państwie goszczącym, dlatego też w okresach jego nieobecności może zostać wyznaczony chargé d'affaires spośród wysokich rangą dyplomatów ambasady. Taka nominacja ma często charakter czysto techniczny, rutynowy, a czasem nadaje się jej poważne znaczenie polityczne. Przykładowo, w przypadku pogorszenia się stosunków międzypaństwowych demonstracyjne odwołanie ambasadora i powołanie w jego miejsce chargé d'affaires jest środkiem demonstracyjnym, mającym na celu wywarcie presji na drugą stronę w celu wyciągnięcia od niej jakichkolwiek ustępstw.
Do głównych funkcji i zadań ambasad należy reprezentowanie własnego państwa w kraju przyjmującym, zabezpieczanie interesów narodowych i realizacja polityki zagranicznej państwa w kraju przyjmującym, zbieranie informacji o stanie rzeczy w kraju przyjmującym, o działalności przedstawicieli innych państw obcych i organizacji międzypaństwowych na jego terytorium, o stosunkach międzypaństwowych powstających w regionie państwa przyjmującego, sprzyjających rozwojowi wszechstronnej współpracy pomiędzy organami rządowymi, osobami prywatnymi i podmiotami prawnymi własnego państwa oraz podobnymi organami i osobami państwa przyjmującego .
Te zadania i funkcje realizują pracownicy ambasady, którzy dzielą się na trzy kategorie: dyplomatyczną, administracyjno-techniczną i służbową. Personel dyplomatyczny składa się z osób zajmujących stanowiska ambasadorów, posłów, doradców, przedstawicieli handlowych, załączników specjalnych (wojskowych, morskich, sił powietrznych), pierwszego, drugiego, trzeciego sekretarza, załącznika. Wszyscy, z nielicznymi wyjątkami, są dyplomatami zawodowymi, zawodowymi i mają specjalne stopnie, na przykład wojskowe - stopnie dyplomatyczne. W Federacji Rosyjskiej od czasów sowieckich utworzono następujące stopnie dyplomatyczne: ambasador nadzwyczajny i pełnomocny, poseł nadzwyczajny i pełnomocny pierwszych klas, pierwszy sekretarz pierwszych klas, trzeci sekretarz-attache. Personel administracyjny i techniczny

składa się z osób niebędących dyplomatami, ale wykonujących wykwalifikowaną pracę wspierającą działalność ambasady, na przykład tłumaczy, asystentów itp. Do personelu serwisowego zaliczają się kierowcy, dozorcy, hydraulicy, ogrodnicy itp.
Funkcjonowanie misji dyplomatycznych, w tym ambasad, oraz działalność ich personelu regulują przepisy Konwencji wiedeńskiej o stosunkach dyplomatycznych z 1961 r. Przede wszystkim konwencja ta określa przysługujące im immunitety i przywileje.
Immunitety- jest to usunięcie przedstawicielstwa i jego pracowników spod jurysdykcji i działań egzekucyjnych przez państwo przyjmujące. Zakres i charakter immunitetów i przywilejów określa Konwencja wiedeńska z 1961 r. i dla misji dyplomatycznych ogranicza się do nietykalności pomieszczeń misji, immunitetów mienia i środków transportu (od przeszukania, rekwizycji, zajęcia i egzekucji działań, do zwolnienia ze wszelkich podatków, opłat i ceł państwowych, do nietykalności archiwów i dokumentów misji w każdym czasie i niezależnie od ich lokalizacji, do prawa do swobodnej komunikacji z ich ośrodkiem.Korespondencja dyplomatyczna – korespondencja między placówkami dyplomatycznymi misji i centralnych organów stosunków zewnętrznych nie podlega otwarciu ani zatrzymaniu.Kurierzy dyplomatyczni (pracownicy departamentów spraw zagranicznych dostarczający lub towarzyszący przesyłce dyplomatycznej) są nietykalni i podlegają szczególnej ochronie państwa przyjmującego.
Pracownikom misji dyplomatycznej przysługują następujące immunitety i przywileje osobiste: nietykalność osobista i domowa, całkowity immunitet od jurysdykcji karnej państwa przyjmującego, a także od jurysdykcji cywilnej i administracyjnej w zakresie czynności wykonawczych, immunitet skarbowy, przywileje celne , zwolnienie z obowiązków specjalnych. Dopuszczalne są trzy wyjątki: pozew dotyczący nieruchomości stanowiącej osobistą własność dyplomaty lub członka jego rodziny, pozew w sprawie spadkowej, w której osoby te występują w charakterze spadkobierców oraz pozew dotyczący działalności zawodowej lub gospodarczej w państwie z którymi są zaangażowani w celu osiągnięcia korzyści osobistej. Mniejszy zakres immunitetów i przywilejów przysługuje personelowi administracyjno-technicznemu misji dyplomatycznych, a jeszcze mniej personelowi służb.
Misje dyplomatyczne, a także ich pracownicy, nie tylko korzystają z tych praw, ale także ponoszą określone obowiązki w stosunku do kraju przyjmującego. Do zadań przedstawicielstw należy korzystanie z pomieszczeń biurowych wyłącznie do celów służbowych oraz prowadzenie wszelkich kontaktów urzędowych za pośrednictwem Ministerstwa Spraw Zagranicznych i innych departamentów. Natomiast pracownicy przedstawicielstw mają obowiązek przestrzegać prawa państwa przyjmującego, nie ingerować w jego sprawy wewnętrzne oraz nie angażować się w działalność zawodową i zarobkową dla korzyści osobistych.

Ministerstwo Edukacji i Nauki Federacji Rosyjskiej

Federalna państwowa instytucja edukacyjna budżetowa wyższej edukacji zawodowej

„Perm Państwowa Politechnika Badawcza

Uniwersytet"

Wydział Humanistyczny

Wykształcenie wyższe na kierunku „Administracja Publiczna i Miejska”

Katedra Administracji Publicznej i Historii

Praca na kursie

w dyscyplinie „Przyjmowanie i wykonywanie decyzji rządowych”

na temat „Podejmowanie decyzji rządowych w zarządzaniu innowacjami”

Ukończyli: Grupa studencka Gumph GMU 12-3

Rachimow Aleksander Władimirowicz

Sprawdził: Asystent Wydziału Uniwersytetu Państwowego i Historii

Zuikina Anna Siergiejewna

Perm 2015

Wstęp

Rozdział 1. Teoretyczne podstawy decyzji rządu w zakresie innowacji

1 Pojęcie decyzji rządowych

2 Decyzje dotyczące zarządzania państwem: rodzaje i cechy

3 Decyzje kierownictwa państwa w zakresie innowacji

Rozdział 2. Podejmowanie decyzji rządowych w zarządzaniu innowacjami

1 Proces podejmowania decyzji w zakresie zarządzania publicznego

2 Mechanizm wdrażania decyzji rządowych w zarządzaniu innowacjami

3 Praktyczna realizacja decyzji zarządczych rządu

Wniosek

Bibliografia

Wstęp

Podjęcie decyzji rządowej tradycyjnie postrzegane jest jako etap aktu wolicjonalnego, którego dokonuje podmiot wyposażony w władzę rządową przy wyborze jednej z istniejących możliwości osiągnięcia zamierzonego rezultatu planowanych działań. Zatem decyzja rządu jest z reguły idealnym modelem przyszłości, który zawiera informację przekazywaną przez podmiot władzy o celowości i konieczności tego, co powinno zostać spełnione.

Wykonywanie decyzji zarządczych jest praktyczną, a zatem materialną stroną działalności zarządczej, ponieważ to w procesie organizacyjnym i w wyniku działalności praktycznej normy społeczne zawarte w decyzjach zarządczych „materializują się”, przekładają się na rzeczywiste fizyczne działania (relacje, procesy, wyniki) pod wpływem podsystemu sterowania na kontrolowany w celu przekształcenia go w nowy stan jakościowy. Decyzje zarządcze mogą jednak mieć dwojaki charakter, gdyż mogą być skierowane zarówno na zewnątrz – do podsystemu zarządzanego, jak i wewnętrznie – do podsystemu zarządzającego. Ale jednocześnie specyfika jakościowa decyzji zarządczych polega na transformacji i stabilizacji zarządzanego obiektu społecznego.

Celem zajęć jest rozważenie zagadnień związanych z decyzjami rządowymi w zarządzaniu innowacjami.

Aby osiągnąć ten cel, rozwiązuje się następujące zadania:

Rozważ koncepcję decyzji rządu;

Rozważ decyzje kierownictwa rządu w dziedzinie innowacji;

Rozważ proces podejmowania decyzji dotyczących zarządzania rządowego;

Rozważ obszary wymagające ulepszenia procesu podejmowania decyzji przez rząd.

Przedmiotem zajęć jest decyzja rządu.

Tematem pracy jest podejmowanie decyzji rządowych w zarządzaniu innowacjami.

Praca kursu składa się ze wstępu, dwóch rozdziałów zawierających sześć akapitów, zakończenia oraz spisu literatury.

Rozdział 1. Teoretyczne podstawy decyzji rządu w zakresie innowacji

.1 Pojęcie decyzji rządowych

Do zarządzania jakimikolwiek wspólnotami lub procesami społecznymi potrzebne są normy społeczne, których wymagania są rozpoznawane i przestrzegane zarówno przez podmioty, jak i obiekty zarządzania społecznego. Zapotrzebowanie na tego rodzaju normy jest największe w administracji publicznej, która jest najważniejszym rodzajem zarządzania społecznego.

Podstawą każdej decyzji rządu jest rozwój pewnej normy społecznej i zarządczej, której przyjęcie jest zawsze wyborem normy zdolnej do rozwiązania problemów dotyczących priorytetowego problemu społecznego.

Normy społeczne i zarządcze to wymagania wyrażone w regułach postępowania, które porządkują stosunki społeczne zgodnie z wybranymi celami działalności człowieka. Za ich pomocą wymagania podmiotów zarządzania przekładają się na modele i standardy prawidłowego zachowania obiektów zarządzania. Ucieleśniają się one w rzeczywistym życiu w procesie opracowywania i wdrażania decyzji zarządczych, które można uznać za rdzeń działalności zarządczej.

W swojej istocie decyzja zarządcza jest opracowanym i przyjętym, formalnie zarejestrowanym projektem zmiany społecznej. Zatem każda decyzja zarządcza jest aktem urzeczywistniania wpływu kierownictwa, środkiem wyrazu i sposobem regulowania relacji zarządczych w określonych warunkach historycznych i otoczeniu społecznym.

Decyzja zarządzania publicznego to świadomy wybór podmiotu administracji publicznej dotyczący celowego oddziaływania na rzeczywistość społeczną, wyrażający się w oficjalnej formie.

Tymczasem istnieje szersze pojęcie decyzji państwa – jest to autorytatywna wola państwa, która przybiera formę urzędowo wyrażoną, zapisaną w istniejących aktach państwowych, wydawanych przez organ państwowy lub urzędnika zgodnie z jego kompetencjami i w granicach granice przyznanych uprawnień.

Podjęcie decyzji rządowej tradycyjnie postrzegane jest jako etap aktu wolicjonalnego, którego dokonuje podmiot wyposażony w władzę rządową przy wyborze jednej z istniejących możliwości osiągnięcia zamierzonego rezultatu planowanych działań.

Zatem decyzja rządu jest z reguły idealnym modelem przyszłości, który zawiera informację przekazywaną przez podmiot władzy o celowości i konieczności tego, co powinno zostać spełnione.

Społeczny charakter decyzji zarządczych organów rządowych polega na tym, że wpływają one nie na środowisko naturalne czy techniczne, ale na ludzi. Celem ich stymulującego oddziaływania jest mobilizacja ludzi do praktycznej (materialnej) transformacji rzeczywistości społecznej. Główną treścią tego procesu zarządzania jest wolicjonalny wpływ menedżerów na zarządzanych. Jeśli działalność przygotowania i podejmowania decyzji zarządczych ma zawsze charakter duchowy, to działalność polegająca na wdrażaniu tych decyzji ma charakter głównie materialny, niezależnie od tego, w jakiej sferze społecznej jest prowadzona.

Realizacja decyzji zarządczych jest praktyczną, a zatem materialną stroną działalności zarządczej, ponieważ to w procesie organizacyjnym i w wyniku działalności praktycznej normy społeczne zawarte w decyzjach zarządczych „materializują się”, przekładają się na rzeczywiste fizyczne działania (relacje, procesy, wyniki) pod wpływem podsystemu sterowania na kontrolowany w celu przekształcenia go w nowy stan jakościowy.

Decyzje zarządcze mogą jednak mieć dwojaki charakter, gdyż mogą być skierowane zarówno na zewnątrz – do podsystemu zarządzanego, jak i wewnętrznie – do podsystemu zarządzającego. Ale jednocześnie specyfika jakościowa decyzji zarządczych polega na transformacji i stabilizacji zarządzanego obiektu społecznego.

Różnorodność stosunków społecznych wymagających interwencji rządu powoduje powstanie wielu rodzajów decyzji rządu, a co za tym idzie, działań o charakterze autorytatywnym. W działaniach zarządczych z reguły rozwiązuje się dwa rodzaje problemów: oryginalne (nietrywialne) i podobne, powtarzalne.

Stąd rozwiązania, które należy znaleźć i wziąć odpowiedzialność za ich przyjęcie i bezpośrednią realizację, mogą być również oryginalne lub typowe. Oryginalne zadania nie dają się w pełni ujednolicić i ujednolicić. Ale w ich przypadku można zastosować ogólne zasady rozwiązywania problemów związanych z zarządzaniem. W większości przypadków wskazane jest ujednolicenie zarówno technologii rozwiązywania powtarzalnych zadań tego samego rodzaju, jak i form przekazywania informacji.

1.2 Decyzje dotyczące zarządzania państwem: rodzaje i cechy

Decyzje rządu mają w pewnym stopniu charakter polityczny i administracyjny. Te pierwsze przyjmowane są w sprawach najważniejszych, społecznie istotnych problemów przez kierownictwo polityczne, tj. najwyższe organy władzy państwowej lub przywódcy bezpośrednio wykonujący uprawnienia organów państwowych (prezydent, przewodniczący rządu, przewodniczący izb parlamentu, szefowie regionalnych władz ustawodawczych i wykonawczych, ministrowie i inni).

Decyzje polityczne stanowią pierwotny szczebel decyzji rządowych, decyzje administracyjne zaś są drugorzędne i mają znaczenie podrzędne i pomocnicze.

Decyzje administracyjne wywodzą się z decyzji politycznych w tym sensie, że mają na celu zapewnienie warunków dla przygotowania, przyjęcia i wdrożenia decyzji kierownictwa politycznego.

Cechą charakterystyczną decyzji rządowych na szczeblu administracyjnym jest to, że mają one z reguły charakter bezosobowy. W ich przygotowanie, przyjęcie i wdrożenie zaangażowana jest duża liczba specjalistów z różnych dziedzin, dlatego też ich autorstwo nie jest wiązane z nazwiskiem konkretnego urzędnika. Choć w większości decyzje te są przygotowywane przez konkretne osoby, nie mogą to być ich decyzje osobiste o charakterze prywatnym, gdyż podejmowane są w imieniu organów rządowych. Stąd pojawia się zadanie ich utrwalenia prawnego w odpowiedniej formie.

W życiu codziennym istnieje wiele decyzji rządowych związanych z zarządzaniem w różnych sferach relacji społecznych, a różnice między nimi są bardzo istotne dla praktyki organów ścigania. Najważniejsze w nich jest polecenie państwa, którego celem jest uregulowanie (usprawnienie, rozwiązywanie itp.) stosunków społecznych wpływających na różne przejawy życia i aktywności obywatela-człowieka w państwie-społeczeństwie.

Można wskazać parametry charakterystyczne dla wszystkich typów decyzji zarządczych podejmowanych przez państwo. Obejmują one:

) obecność relacji podmiot-przedmiot;

) procedura podejmowania decyzji;

) czas trwania decyzji.

Wśród licznych form (zewnętrzne przejawy wewnętrznych powiązań i metod organizacji, interakcja elementów i procesów zarówno między sobą, jak i z warunkami zewnętrznymi) ważne miejsce zajmują akty zarządcze organów i urzędników państwowych. Aktami takimi są decyzje właściwych organów państwowych wyrażone w formie pisemnej, zawierające przepisy zarządcze.

Szczególną grupę stanowią decyzje rządowe, które zawsze zawierają wskazanie odpowiedzialności za ich naruszenie. Należą do nich przede wszystkim kody: dotyczące wykroczeń administracyjnych, karnych, celnych, podatkowych itp.

Kolejną grupę stanowią orzeczenia sądowe, które zgodnie z prawem rosyjskim wydawane są w formie wyroków w sprawach karnych, arbitrażowych i administracyjnych lub w formie orzeczeń organu sądowego (sądu), co kończy rozpatrywanie i rozstrzyganie spraw cywilnych sprawach merytorycznych, jak również w sprawach rozpatrywanych w postępowaniu konstytucyjnym.

Wieloaspektowe przejawy życia społecznego i sytuacje w nim powstają wyjaśniają szeroką gamę odpowiednich decyzji, których podjęcie jest wymagane przez państwo.

Klasyfikacja decyzji rządowych pozwala na ich usystematyzowanie na różnych płaszczyznach, np. według podmiotów zarządzania, czasu i zakresu działania, treści i formy itp.

Zatem decyzje rządu można sklasyfikować w następujący sposób:

Według podmiotów zarządzania:

a) ogólnokrajowe (wybory, referendum);

b) federalny, regionalny (podmioty federalne), lokalny;

c) władza ustawodawcza, władza wykonawcza, władza sądownicza;

d) indywidualny, kolegialny.

Pod względem celów i czasu działania mają charakter strategiczny (długoterminowy); taktyczny (średnioterminowy); operacyjne (krótkoterminowe).

Skala akcji ma charakter ogólnopolski; lokalny (w obrębie jednostki administracyjno-terytorialnej); wewnątrzwydziałowy; międzywydziałowe.

Z charakteru normatywnego - ogólny (normatywny), szczegółowy (nienormatywny).

Według mocy prawnej - najwyższa (konstytucyjna), legislacyjna; podrzędny.

Według rodzaju rządu - cywilny, wojskowy.

Według form aktów prawnych - ustawy (konstytucyjne, kodeksowe, federalne, federalne); dekrety (królewskie, prezydenckie); uchwały (parlamentu, izby parlamentu, rządu, sądu, prokuratury); zarządzenia (prezydenta, rządu, szefów władz ustawodawczych i wykonawczych); rozkazy (szefów agencji rządowych i ich pionów strukturalnych; wojskowe); wyroki (sądy); sankcje (organy śledcze, prokuratorskie); dekrety; wskazówki, instrukcje, instrukcje itp.; programy, deklaracje, regulaminy, statuty; traktaty i porozumienia międzypaństwowe.

Według kolejności przyjęcia – sposób rejestracji i nadawania mocy prawnej: pierwotny, tj. uzyskujące bezpośrednio moc prawną (ustawy, dekrety, rozporządzenia itp.); wtórne, tj. wprowadzane w życie i zatwierdzane innymi decyzjami (np. instrukcja zatwierdzona zarządzeniem ministra, rozporządzenie zatwierdzone uchwałą szefa administracji itp.).

Według metod rozwoju - typowy (podobny), nietypowy (oryginalny).

Według formy prezentacji – pisemna, ustna.

Zgodnie z mechanizmem działania - działanie bezpośrednie (natychmiastowe), ramowe (odnoszące).

Pod względem znaczenia dla wykonania - obowiązkowe, zalecane.

Ze względu na charakter wpływu - stymulujący, protekcjonistyczny, motywacyjny, restrykcyjny, zaporowy itp.

Według stopnia jawności (otwartości) - użytek powszechny, użytek służbowy, tajemnica, ściśle tajne.

Klasyfikacja ta wyraża systemową charakterystykę całego zespołu decyzji rządowych. Omówiono w nim najbardziej ogólne, ale i charakterystyczne cechy takich rozwiązań.

Skuteczność decyzji kierowniczych rządu zależy w dużej mierze od prawidłowego wykorzystania całej gamy ich typów i wyrazu formalnego. Optymalne połączenie różnych typów decyzji i odpowiadających im form przyczynia się do lepszej organizacji władzy państwa i poprawy jej relacji zarządczych w zakresie oddziaływania na otoczenie zewnętrzne. Praktyczna wartość treści działań organów rządowych polega na podejmowanych i realizowanych przez nie decyzjach w celu realizacji funkcji administracji publicznej. Ich formą organizacyjną jest aparat, agencje rządowe; Administracja państwowa jest prawnie sformalizowana przede wszystkim przez prawo administracyjne.

.3 Decyzje zarządcze państwa w zakresie innowacji

innowacje w zakresie zarządzania publicznego w społeczeństwie

Wpływ państwa na rozwój systemów innowacyjnych jest w dalszym ciągu bardzo duży. We wszystkich krajach decyzje rządowe mające wpływ na innowacje są w dalszym ciągu planowane i wdrażane na poziomie krajowym. Niemal we wszystkich obszarach w jakiś sposób związanych z innowacyjnością państwo narodowe jest nadal główną siłą regulacyjną i inicjującą.

Aby rozwiązać problemy związane z realizacją państwowej polityki innowacyjnej, Ministerstwo Przemysłu i Nauki Rosji opracowuje obecnie zestaw środków mających na celu zarówno rozwój infrastruktury innowacyjnej, jak i utrzymanie priorytetowych obszarów sfery naukowo-technologicznej, tworząc specjalny, zorientowany na innowacje środowiska we wszystkich sektorach rosyjskiej gospodarki.

Jednym z perspektywicznych obszarów jest rozwój krajowego przemysłu venture. Aby poszerzyć bazę zasobową funduszy venture capital, przygotowywane są regulacje, które umożliwią uczestnictwo w nich funduszom emerytalnym, zakładom ubezpieczeń i bankom komercyjnym. Opracowane zostaną także zasady wspólnego uczestnictwa inwestorów prywatnych i państwa w funduszach venture capital (kosztem środków pochodzących ze źródeł budżetowych i pozabudżetowych). W tej chwili nasze ministerstwo wraz z Rosyjskim Stowarzyszeniem Inwestycji Venture rozpoczęło tworzenie systemu wyspecjalizowanych centrów przedsiębiorczości typu venture. Będą zapewniać wsparcie informacyjne i doradztwo, organizować targi venture capital, szkolić specjalistów z funduszy venture i kadrę innowacyjnych przedsiębiorstw do wspólnych działań z inwestorami venture.

Kolejnym z głównych kierunków polityki innowacyjnej jest współpraca z najważniejszymi projektami innowacyjnymi o znaczeniu krajowym, mającymi na celu rozwiązanie ambitnych zadań przechwytywania różnych sektorów krajowego i międzynarodowego rynku produktów high-tech. Zgodnie z postanowieniami wspólnego posiedzenia Rady Bezpieczeństwa, Prezydium Rady Państwa i Rady Prezydenckiej Federacji Rosyjskiej ds. Nauki i Wysokich Technologii Ministerstwo Przemysłu i Nauki Rosji zorganizowało i pracuje nad ich wyborem i wdrożenie. Od teraz prace te będą prowadzone przez Ministerstwo na bieżąco.

Przez najważniejszy projekt innowacyjny o znaczeniu krajowym rozumie się zespół działań powiązanych ze sobą pod względem zasobów, wykonawców i terminu realizacji, którego celem jest osiągnięcie wymaganego poziomu bezpieczeństwa państwa, uzyskanie efektu ekonomicznego istotnego na poziomie gospodarka jako całość lub duże sektory gospodarki; rozwiązywanie najpilniejszych problemów w sferze społecznej, związanych przede wszystkim z poprawą jakości życia ludności, w tym stosowanych badań naukowych, projektowania eksperymentalnego i rozwoju technologicznego, doskonalenia produkcji i wprowadzania na rynek produktów, na realizacji których koncentrują się zasoby i który jest objęty wsparciem rządowym.

Projekty innowacyjne o znaczeniu krajowym są dla Rosji nowym instrumentem polityki innowacyjnej i przemysłowej państwa, mającym na celu realizację przewag konkurencyjnych nauki i przemysłu związanych z wynikami badań i rozwoju uzyskanymi w publicznym i prywatnym sektorze nauki na zlecenie oraz przy wsparciu finansowym udział państwa. Takie projekty muszą spełniać system kryteriów, z których wiele nie ma zastosowania do zwykłych projektów finansowanych przez rząd. Ten system kryteriów odzwierciedla takie podstawowe wymagania, jak znacząca skala wpływu projektu na rozwój przemysłu i gospodarki, efektywność komercyjna projektu (zwrot inwestycji w krótkim czasie), nacisk na rozwój zaawansowanych technologii produkcyjnych branż i/lub znaczny wzrost konkurencyjności niektórych sektorów (podsektorów) gospodarki.

Ważne jest, aby projekty te nie tylko opierały się na istniejącej infrastrukturze, ale także tworzyły motywację do rozwoju dużych struktur korporacyjnych. Struktury takie powinny docelowo stać się podstawą nowej rosyjskiej gospodarki.

Rozdział 2. Podejmowanie decyzji rządowych w zarządzaniu innowacjami

.1 Proces podejmowania decyzji w zakresie zarządzania publicznego

Najczęściej spotykane są dwa punkty widzenia, w ramach których wyznaczane są granice procesu podejmowania decyzji politycznych: wąski i szeroki.

Według pierwszej wersji proces decyzyjny ograniczony jest jedynie procedurami teoretyczno-analitycznymi i operacjami umysłowymi, których zwieńczeniem jest wybór optymalnego modelu decyzyjnego i jego dość sztywna formalizacja.

Drugie stanowisko przesuwa granice tego procesu, włączając w to praktyczne, technologiczne środki służące wdrażaniu rozwiązań. W istocie to drugie stanowisko utożsamia cały proces zarządzania politycznego i mechanizm polityki publicznej ze świadomym podejmowaniem i wdrażaniem decyzji rządu. W pewnym stopniu wyklucza to z procesu zarządzania czynniki spontaniczne i spontaniczne regulatory życia politycznego.

We współczesnej politologii specjalne koncepcje, w ramach których interpretowany jest proces podejmowania decyzji przez rząd, często dzieli się na dwa główne typy:

) opisowy (opisowy);

) normatywny (normatywny).

Kierunek opisowy wynika przede wszystkim z zasady badań empirycznych i analizy opisowej zachowań politycznych decydentów (DM), a także z interakcji podmiotów politycznych w konkretnej sytuacji. W ramach podejścia opisowego można opisać działania pojedynczego przywódcy politycznego, powiązać je z motywami i powodami podjęcia konkretnej indywidualnej decyzji.

Na przykład analiza czynników psychologicznych związanych z podejmowaniem decyzji przez prezydenta USA w sytuacjach stresowych, takich jak kryzys kubański, gdy podejmuje on osobistą inicjatywę i pełną odpowiedzialność za skutki. Możliwą opcją jest także badanie postaw i motywów zachowań grupowych przy podejmowaniu kolegialnych decyzji, gdy np. grupa 5-10 zawodowych polityków podejmuje państwową decyzję dotyczącą losów milionów obywateli, jak miało to miejsce w przyszedł czas na dobrze znane decyzje o wysłaniu wojsk radzieckich do Afganistanu czy armii rosyjskiej do Czeczenii.

Odnosząc się do specyfiki normatywnych teorii podejmowania decyzji, można zauważyć ich skupioną uwagę na opracowaniu optymalnych zasad i procedur, algorytmów i sformalizowanych modeli, zgodnie z którymi należy budować całościowy proces podejmowania decyzji publicznych. Koncepcja ta skupia się na racjonalizacji decyzji politycznych, gdyż opracowane w jej granicach standardowe algorytmy mają na celu zwiększenie efektywności wyboru celów i środków ich osiągnięcia, skupionych w normatywnej formule optymalnego rozwiązania dla danej sytuacji politycznej . Jednocześnie słabość podejścia normatywnego polega na pewnym wyolbrzymianiu roli „typów idealnych”, racjonalnych modeli decyzji, wyabstrahowanych z podmiotów samego zarządzania, jego interesów, wartości i postaw decydentów (DM). ), jak również istniejące między nimi relacje hierarchiczne.

Nie sposób nie zauważyć, że w mechanizmie podejmowania decyzji politycznych istnieją powiązania formalne i nieformalne, oficjalne i nieoficjalne kanały ich rozwoju i przygotowania.

Jako ilustrację możemy przytoczyć schemat podejmowania decyzji politycznych na poziomie narodowym we współczesnej Japonii, która ma kilka oficjalnych poziomów instytucjonalnych i powiązań „cieniowych” (w tym sensie „pozainstytucjonalnych”). Aby przygotować i uchwalić niezbędne przepisy dotyczące japońskiej diety, zainteresowana organizacja korporacyjna musi przejść długą drogę. Początkowo struktura biznesowa, stowarzyszenie przemysłowe lub bankowe dociera do aparatu administracyjno-wykonawczego, biurokratów rządowych, przechodząc przez szczeble sektora, departamentu i kierownictwa odpowiedniego ministerstwa. Projekt decyzji za panowania Liberalno-Demokratycznej Partii Japonii był koordynowany z funkcjonariuszami partyjnymi w specjalnych Radach ds. Ogólnych i Politycznych, Komisji Polityki Parlamentarnej oraz z najwyższym kierownictwem LDP, jej frakcją parlamentarną i wewnętrznymi klubami parlamentarnymi ( tak zwane klany zoku). I dopiero potem decyzja legislacyjna poddawana jest dyskusji w parlamencie, poddawana krytyce i analizie ze strony opozycyjnych partii politycznych i mediów, a po przejściu określonej procedury dyskusji i głosowania zostaje przyjęta jako ustawa, akt normatywny.

Możliwe, że pod pewnymi względami proces decyzyjny na najwyższym szczeblu we współczesnej Rosji jest jeszcze bardziej złożony. Zasady gry i czynniki społeczne w procesie podpisywania dekretów prezydenckich zostały już z grubsza ustalone: ​​istnieje presja lobbingu, nastroje psychiczne Prezydenta, długotrwała procedura zatwierdzania, która może zamrozić podpisanie dokumentu na pół roku do roku lub nawet, mówiąc w przenośni, „odpuścić”. Szefowie administracji, premier, jego zastępcy, a także inni wyżsi urzędnicy państwowi, których zgoda uznawana jest za niezbędną do zatwierdzenia projektu rozporządzenia, mają decydującą szansę na spowolnienie, a nawet zatrzymanie procesu decyzyjnego w tej lub innej ważnej sprawie. W niektórych przypadkach wizy wymagają wielu stron.

Zatem nawet na pierwszy rzut oka czysto osobiste decyzje urzędników państwowych noszą także piętno zbiorowe (na przykład interesy i orientację otoczenia prezydenta) i czasami wymagają więcej niż jednego poziomu opracowania i koordynacji.

Aby podjąć optymalną decyzję w polityce publicznej, istnieją dwa główne sposoby wyboru opcji alternatywnej i ustalenia decyzji opartej na konsensusie: konsensus i głosowanie. Pierwsza z nich – metoda konsensusu (od łacińskiego „consensus omnium” – zgoda wszystkich) jest bardzo skuteczna w przypadkach, gdy interesy uczestników podejmowania decyzji są częściowo zbieżne, a tylko nieznacznie rozbieżne, więc decyzja zostaje podjęta jako kompromis pomiędzy różnymi alternatywami, popierany przez wszystkie strony. To właśnie zasada „konsensusu wszystkich” stosowana jest przy podejmowaniu kluczowych decyzji w Radzie Bezpieczeństwa ONZ. Ale jednocześnie jeszcze bardziej powszechna jest praktyka stosowania metody głosowania w polityce publicznej do podejmowania strategicznych decyzji. Metoda ta wyboru decyzji nie ogranicza się jedynie do procedury formalnej i techniki głosowania, ale obejmuje doprecyzowanie mocnych i słabych stron różnych opcji decyzyjnych, doprecyzowanie stanowisk LIR, a także określenie udziału i proporcji pomiędzy siłami większości, mniejszości i pośrednimi udziału w procesie głosowania.

Proces podejmowania decyzji rządowych dzieli się na odrębne etapy i fazy funkcjonalne. Istnieją różne punkty widzenia na określenie granic i liczby głównych etapów podejmowania decyzji zarządczych.

W uogólnionym planie można wyróżnić następujące główne etapy całościowego procesu podejmowania decyzji przez rząd:

1. Identyfikacja problemów priorytetowych i kształtowanie „agendy” politycznej . Na tym wstępnym etapie zbierane, selekcjonowane i analizowane są wstępne informacje niezbędne do podjęcia decyzji politycznej. Badane są interesy, potrzeby i żądania jednostek, grup społecznych i stowarzyszeń społecznych, wybierane są priorytetowe problemy wymagające rozwiązania i tworzony jest „agenda” społeczno-polityczny dla działań oczekiwanych od rządu lub innych organów rządowych.

Opracowanie i rozważenie alternatywnych opcji politycznych rozwiązań problemów publicznych. Rozwój niezmienników decyzyjnych wiąże się zarówno z obiektywną koniecznością optymalizacji wyboru najlepszego rozwiązania spośród kilku alternatyw, jak i z subiektywnymi aspiracjami i presją na proces decyzyjny różnych sił społecznych, często ze sobą konkurujących i próbujących „przeforsować” swój projekt konkretnej decyzji politycznej.

Ostateczny wybór, sformułowanie i legitymizacja decyzji państwa. Jest to w istocie główny etap procesu decyzyjnego, realizowany technologicznie przez podmioty władzy w krajach demokratycznych, stosując wyjaśnione powyżej metody głosowania lub uzyskiwania konsensusu. W tym przypadku decyzja nabiera formy powszechnie obowiązującej dla wszystkich obywateli objętych jej kompetencjami.

Wdrażanie i wdrażanie przyjętych decyzji rządowych do praktyki politycznej. Decyzja zarządcza jest praktycznie wdrażana i wdrażana na tym etapie. Administracja publiczna, w zależności od reżimu politycznego danego kraju, stosuje kombinację metod (przymus i perswazja) oraz indywidualnych środków socjotechnicznych (manipulacja, manewrowanie itp.), aby realizować przyjęte decyzje strategiczne.

Monitorowanie postępu decyzji i przekazywanie informacji zwrotnej na temat jej wyników. Jest to ostatni etap całego cyklu decyzyjnego. Brak kontroli i „sprzężenia zwrotnego” powoduje, że decyzja państwa albo zostaje zniekształcona, albo po prostu przestaje być realizowana, albo wręcz przynosi rezultaty odwrotne do pierwotnego zamierzenia. Sam sens monitorowania realizacji niektórych decyzji rządowych polega na ciągłym porównywaniu środków praktycznych, operacji technologicznych z pierwotnym modelem decyzji politycznej, planami i programami. Kontrola podlega zarówno realizacji decyzji legislacyjnych, które określają różne normy i procedury utrzymania porządku instytucjonalnego w społeczeństwie (walka z korupcją, innymi formami przestępczości), jak i decyzjom władz wykonawczych zajmujących się operacyjną dystrybucją środków finansowych i innych materiałów środki według ogólnych proporcji przewidzianych w budżecie państwa. Na ostatnich etapach następuje progresja od opracowania refleksyjnego modelu ogólnie obowiązującej decyzji do jej praktycznej realizacji.

Praktyka wdrażania decyzji rządowych jest ściśle powiązana z dwoma zidentyfikowanymi już aspektami polityki publicznej: regulacją zasobów publicznych i metod instytucjonalnych, instrumentalnymi środkami kierowania ludźmi, czyli z funkcjonowaniem reżimu politycznego kraju.

2.2 Mechanizm wdrażania decyzji rządowych w zarządzaniu innowacjami

Do kształtowania i wdrażania innowacyjnych działań potrzebny jest system rządowych decyzji zarządczych. Działania GLPR w tym przypadku mają na celu państwowe zarządzanie tworzeniem innowacji niezbędnych do kształtowania kierunków rozwoju produkcji społecznej.

Do realizacji polityki innowacyjnej państwa potrzebne są projekty innowacyjne w formie zbioru dokumentów mających na celu stworzenie konkretnej innowacji dla konkretnej produkcji. Zestaw projektów innowacyjnych i systemy zarządzania podobnymi projektami, mające na celu stworzenie zestawu powiązanych ze sobą innowacji w określonym obszarze, regionie lub gałęzi produkcji społecznej, należy połączyć w odpowiedni program innowacji. Z kolei programy takie powinny zostać zjednoczone w ramach polityki innowacyjnej państwa, która nadaje integralność procesom tworzenia i wykorzystania innowacji oraz uwzględnia kwestie zarządzania tymi projektami i programami.

W konsekwencji w procesie kształtowania, przyjmowania i wdrażania decyzji kierownictwa państwa dotyczących zarządzania działalnością innowacyjną SFPR musi uwzględniać charakterystykę szeregu obiektów zarządzania, takich jak INSO, projekty innowacyjne, systemy zarządzania projektami innowacyjnymi, a także produkcja obiektów skupiających się na wykorzystaniu tych innowacji. Wszystkie te obiekty mają różny charakter, mają różny cykl życia, a także posiadają swoją charakterystykę jako obiekty administracji publicznej. Konieczne jest połączenie wszystkich tych złożonych obiektów w jedną całość i wyodrębnienie konkretnego problemu wymagającego rozwiązania ze strony GLPR. Jedną z możliwości usprawnienia działań GLPR jest zastosowanie jakiegoś ogólnego modelu systemowego do opisania wszystkich tych obiektów i GLPR w jednym formacie.

Przykładowo, jeżeli Państwowy Związek Rozwoju Gospodarczego i Zawodowego podejmie decyzję o wsparciu wprowadzenia do produkcji określonej innowacji w postaci maszyny przeznaczonej do stosowania w produkcji rolnej, konieczne jest podjęcie decyzji co do odpowiedniej technologii produkcji, skład potencjału pracy i rolnego rynku konsumenckiego. I tu ważne jest znalezienie modelu systemowego, który ustali zgodność jeden do jednego pomiędzy konstrukcją maszyny rolniczej, technologią inżynieryjną jej produkcji, strukturą siły roboczej w danym regionie i modelem pracy maszyny rynek konsumencki.

W przypadkach, gdy uda się znaleźć udany model choćby intuicyjnie, skuteczne są rozwiązania GLPR. Jako przykład można przytoczyć ideę podziału pracy, która dla jej autora Whitneya w zasadzie posłużyła za ogólny model ustroju i pozwoliła mu znaleźć technologię produkcji i strukturę potencjału pracy odpowiadającą potrzebom sklep. Można powiedzieć, że Whitney w swoim konkretnym przypadku rozwiązał problem ogólnego modelu systemu. Problem ogólnego modelu systemu jest integralną częścią wielu współczesnych problemów zarządzania, m.in. i administracji publicznej.

W jednym przypadku można to sformułować następująco: znaleźć takie regionalne kompleksy technologii dla małych i średnich przedsiębiorstw, których wdrożenie jest możliwe przy jak najpełniejszym wykorzystaniu potencjału pracy regionu. Aby rozwiązać problem w tym sformułowaniu, władze rządowe muszą znaleźć ogólny model zgodności między dostępnymi zasobami pracy regionu, produktami, na które jest potencjalnie popyt, a technologią ich wytwarzania, aby ludność danego regionu mogła zarabiać dochodów poprzez udział w produkcji tych produktów. Zadania GLPR i zespołu specjalistów w tej sprawie można sformułować w następujący sposób:

opisać systemowe modele potencjału pracy danego regionu oraz możliwości jego wykorzystania i rozwoju;

opisać możliwe rodzaje produktów, na które jest popyt i które można wyprodukować w danym regionie;

zbudować zestaw regionalnych projektów technologii produkcji w oparciu o ogólny model systemu zgodności;

podjąć decyzję o wdrożeniu optymalnego zestawu regionalnych projektów technologii produkcji.

W innym przypadku problem ten formułuje się następująco: stworzyć państwowy program podejmowania decyzji w sprawie wykorzystania własności intelektualnej krajowych twórców, który prowadzi do innowacji organicznie postrzeganych przez krajowe małe, średnie i duże przedsiębiorstwa.

W tych i wielu innych przypadkach, aby stworzyć podstawę do podejmowania decyzji przez GLPR, przydatne jest wykorzystanie takiej integralnej części zasady systematyczności jako modelu ogólnego systemu.

Po systematycznym badaniu problemu kierownictwo Ministerstwa Marynarki Wojennej strony A podjęło decyzję: zapewnić ogień zaporowy ze statków strony A. Celem jest niedopuszczenie do zniżania się samolotów Side B do wysokości bombardowania precyzyjnego. W rezultacie samoloty Strony B nie były w stanie przeprowadzić ukierunkowanych bombardowań i były zmuszone zrzucić amunicję do morza, aby mieć dość benzyny na powrót do bazy.

Przyczyną niepowodzenia pierwszego rozwiązania jest błędnie sformułowany cel: zestrzelenie płaszczyzn strony B. Przyczyną sukcesu drugiego rozwiązania jest poprawnie sformułowany cel: niedopuszczenie, aby płaszczyzny strony B miały niszczycielski wpływ uderzenie w statek burty A.

W języku technologii systemowej statek A z założenia musi działać w „swoim” systemie: „port wyjścia – statek A z ładunkiem – port przeznaczenia”. Jest to system celowy, którego celem jest dostarczenie ładunku z portu wyjścia do portu przeznaczenia statkiem A. W trakcie tej podróży statek A został objęty systemem „statek A – samolot B”, w wyniku czego pierwszy system mógłby zostać zniszczony, jego cel nie zostałby osiągnięty. W związku z tym zbadano model układu „samolot A – statek B”, stwierdzono „węzeł problemowy” – niszczycielski wpływ samolotu strony A na statek strony B i podjęto działania mające na celu wyeliminowanie tego oddziaływania. System „statek A – samolot B” uległ zniszczeniu, statek A mógł funkcjonować w ramach pierwotnego systemu „port wyjścia – statek A z ładunkiem – port przeznaczenia”.

Przedmiotem badań byli badacze systemowi, obiektem badań był zbiór „statki, samoloty, ładunek”, efektem badań był sposób zapewnienia regularnej dostawy ładunku do portu docelowego. Ogólną ideą jest utrzymanie integralności systemu „port wyjścia – statek – port przeznaczenia”. Stąd poprawnie sformułowany cel systemowy, tj. cel leżący w interesie zachowania integralności systemu partii A, ku któremu zmierzała decyzja kierownictwa państwa partii A.

Problem, który Ministerstwo Marynarki Wojennej Partii A rozwiązało dla swojego konkretnego przypadku, jest integralną częścią wielu współczesnych problemów administracji publicznej. W jednej formie można to sformułować następująco: znaleźć metody podejmowania takich decyzji zarządczych przez rząd dla systemu zagranicznej działalności gospodarczej, które mogłyby uchronić ten system przed uwikłaniem w niepożądane systemy działalności gospodarczej. Aby rozwiązać problem w tym ujęciu, organy rządowe muszą znaleźć jakiś ogólny system celów dla decyzji podejmowanych w tym obszarze oraz mechanizm stosowania tego systemu celów.

W innej formie problem ten jest sformułowany w następujący sposób: stworzyć państwowy program podejmowania decyzji w sprawie wykorzystania własności intelektualnej krajowych autorów, który chroniłby system tworzenia krajowych innowacji przed niepożądanymi wpływami.

W tych i wielu innych przypadkach, aby stworzyć podstawę do podejmowania decyzji przez GLPR, przydatne jest wykorzystanie takiego aspektu zasady spójności, jako systemowego celu podejmowanych decyzji. Najlepsze decyzje w przeszłości często podejmowano, gdy podejmowanie decyzji było systematyczne.

Oczywiście tektologia, ogólna teoria systemów, podejście systemowe, technologia systemowa jako nauki powstały dopiero w XX wieku, ale systematyczność, jako sposób na ulepszenie podejmowanych decyzji, miała miejsce wcześniej. W takich przypadkach działa wrodzona człowiekowi „intuicyjna systematyczność”, która okazuje się całkiem skuteczna w warunkach stosunkowo „prostych” systemów.

Stosując zasadę systematyczności, organ rządowy i którykolwiek z jego podsystemów jest reprezentowany jako systemowa produkcja rządowych decyzji zarządczych, rzeczywiste procesy tworzenia, przyjmowania i wdrażania decyzji zarządczych - jako systemowa technologia wytwarzania rządowych decyzji zarządczych, oraz decyzje zarządcze rządu – jako wyniki systemowe (produkty, produkty) zarządzania produkcją, przyczyniające się do osiągnięcia celów administracji publicznej.

2.3 Praktyczna realizacja decyzji zarządczych rządu

Rozważmy praktyczną procedurę przyjmowania prawa w Federacji Rosyjskiej jako proces wdrażania decyzji państwa.

Przyjmowanie ustaw jest główną funkcją Dumy Państwowej.

Prawo inicjatywy ustawodawczej

Nie każdy ma prawo przedkładać Dumie Państwowej wstępne teksty ustaw (tzw. projekty ustaw). Na rycinie 1 przedstawiono organy, które mają to prawo.

Rycina 1. Podmioty prawa inicjatywy ustawodawczej w Federacji Rosyjskiej

Prawo do przedkładania projektów ustaw pod rozpatrzenie Dumie Państwowej nazywa się prawem inicjatywy ustawodawczej. Wszyscy, którym w związku ze swoją pracą przysługuje prawo inicjatywy ustawodawczej, dobrze wiedzą, jakie najważniejsze kwestie krajowe wymagają rozwiązań legislacyjnych. I dlatego Konstytucja Federacji Rosyjskiej dała im prawo do przygotowywania projektów ustaw i przedkładania ich do rozpatrzenia Dumie Państwowej.

Rysunek 2 przedstawia schemat procesu legislacyjnego w Federacji Rosyjskiej.

Rysunek 2. Schemat procesu legislacyjnego w Federacji Rosyjskiej

Przygotowanie projektów ustaw do rozpatrzenia na posiedzeniu Dumy Państwowej

Przyjęcie ustawy na posiedzeniu Dumy Państwowej poprzedzają długie i bardzo trudne prace nad przygotowaniem projektu ustawy.

Posłowie zapoznali się z tekstem projektu ustawy. Jest on wstępnie rozpatrywany w komisjach (komisjach) Dumy Państwowej. W prace nad tekstem ustawy zaangażowani są naukowcy, prawnicy i specjaliści, którzy doskonale znają zagadnienia i problemy, które ustawa powinna regulować.

Po tych pracach projekt ustawy kierowany jest do Dumy Państwowej do rozpatrzenia.

Rozpatrzenie projektu ustawy przez Dumę Państwową

Zgodnie z Regulaminem Dumy Państwowej projekt ustawy rozpatrywany jest w trzech etapach, nazywa się je trzema czytaniami.

W pierwszym czytaniu posłowie zgłaszają propozycje lub uwagi do projektu ustawy. Następnie projekt ustawy jest kierowany do rewizji, po uwzględnieniu wszystkich zgłoszonych uwag i sugestii.

Zmieniony tekst projektu ustawy zostanie skierowany do drugiego czytania. W drugim czytaniu posłowie szczegółowo omawiają każdy artykuł, każdy paragraf projektu ustawy, a także każdą poprawkę do nich wprowadzoną w pierwszym czytaniu.

Ostatnim etapem przyjmowania projektu ustawy jest trzecie czytanie. Na tym etapie posłowie muszą głosować za lub przeciw przyjęciu projektu ustawy w całości.

Ustawę uważa się za przyjętą, jeżeli za jej przyjęciem głosuje większość ogólnej liczby deputowanych do Dumy Państwowej.

Rozpatrzenie ustawy przyjętej przez Dumę Państwową

Tryb pracy z prawem w Radzie Federacji odbywa się w oparciu o Regulamin tej izby.

Ustawa przyjęta przez Dumę Państwową jest przekazywana Radzie Federacji do rozpatrzenia w terminie 5 dni.

Rada Federacji nie jest zobowiązana do rozpatrywania wszystkich ustaw bez wyjątku. Prawo do decydowania, które prawo będzie rozpatrywane przez członków Rady Federacji, a które nie, należy do samej Rady Federacji. Jednakże Konstytucja Federacji Rosyjskiej (art. 106) wymienia te ustawy, które Rada Federacji ma obowiązek rozważyć. Są to prawa, które dotyczą najważniejszych aspektów naszego życia i dotyczą budżetu państwa, finansów, umów międzynarodowych oraz ochrony bezpieczeństwa państwa. Federalne przepisy konstytucyjne podlegają również obowiązkowemu rozpatrzeniu przez Radę Federacji.

Zgodnie z art. 105 Konstytucji Federacji Rosyjskiej Rada Federacji może w terminie 14 dni rozpatrzyć uchwaloną ustawę, zatwierdzić ją lub odrzucić.

Ustawę uważa się za zatwierdzoną przez Radę Federacji, jeżeli głosuje za nią więcej niż połowa ogólnej liczby członków tej izby lub jeżeli ustawa nie zostanie rozpatrzona przez Radę Federacji w ciągu 14 dni.

W przypadku odrzucenia ustawy przez Radę Federacji obie izby tworzą komisję pojednawczą, która stara się zmienić przepisy ustawy tak, aby zmiany te odpowiadały zarówno deputowanym Dumy Państwowej, jak i członkom Rady Federacji. Następnie ustawa jest ponownie przekazywana do rozpatrzenia Dumie Państwowej.

Ustawa zatwierdzona przez Radę Federacji jest przesyłana Prezydentowi kraju do podpisu w ciągu 5 dni. Prezydent Federacji Rosyjskiej uważnie zapoznaje się z tekstem przyjętej i zatwierdzonej ustawy i decyduje, czy ustawę podpisać i opublikować, czy też ustawę odrzucić.

Jeżeli ustawę podpisze Prezydent Federacji Rosyjskiej, ma on obowiązek ją opublikować i zwrócić uwagę wszystkich obywateli na wymogi ustawy, ponieważ prawa wpływają na interesy każdego z nas. Bardzo ważne jest, aby każdy z nas znał swoje prawa i obowiązki, a także konsekwencje prawne niedopełnienia tych obowiązków. Artykuł 15 Konstytucji zawiera zapis mówiący o niestosowaniu ustaw niepublikowanych. Teksty ustaw można przybliżyć nam za pośrednictwem telewizji, radia itp. Jednak publikację ustawy w Zbiorze Ustawodawstwa Federacji Rosyjskiej i w „Rossijskiej Gazecie” uważa się za oficjalną. I dopiero po tym ustawa nabiera mocy powszechnie obowiązującej.

Weto zawieszające Prezydenta

Prezydent Federacji Rosyjskiej może jednak nie zgodzić się z przyjętą i zatwierdzoną ustawą i zwrócić ją do ponownego rozpatrzenia parlamentowi. Takie prawo

Prezydent Federacji Rosyjskiej nazywany jest wetem zawieszającym Prezydenta.

Ponowną analizę ustawy rozpoczyna się od przemówienia przedstawiciela Prezydenta Federacji Rosyjskiej, który ma obowiązek przekazać parlamentowi punkt widzenia Prezydenta Federacji Rosyjskiej. Następnie wersja ustawy zaproponowana przez Prezydenta Federacji Rosyjskiej jest poddawana pod głosowanie posłów. Ustawę z poprawkami Prezydenta uważa się za przyjętą, jeżeli głosuje za nią więcej niż połowa ogólnej liczby posłów.

Jeżeli posłowie nie poparli propozycji Prezydenta Federacji Rosyjskiej, wówczas głosują za przyjęciem ustawy w dotychczasowym brzmieniu. Ale w tym przypadku ustawa zostanie przyjęta, jeśli zagłosuje za nią więcej niż 2/3 ogólnej liczby deputowanych Dumy Państwowej i więcej niż 2/3 członków Rady Federacji.

Jest to ogólna procedura przyjmowania, zatwierdzania, podpisywania i publikacji ustaw.

Ale w Rosji istnieją również specjalne akty ustawodawcze przyjmowane w kwestiach przewidzianych w Konstytucji Federacji Rosyjskiej. Nazywa się je federalnymi przepisami konstytucyjnymi. Federalne ustawy konstytucyjne zapewniają stabilność Konstytucji Federacji Rosyjskiej i utrwalają podstawy systemu konstytucyjnego. Przyjmuje się je np. w sprawach wprowadzenia stanu wyjątkowego, stanu wojennego, przyjmowania nowych podmiotów do Federacji Rosyjskiej itp.

Specjalna moc prawna federalnych ustaw konstytucyjnych zakłada także inną, bardziej złożoną procedurę ich uchwalania, odmienną od ogólnej procedury przyjmowania ustaw federalnych:

Po pierwsze, federalne ustawy konstytucyjne przyjmowane są kwalifikowaną większością głosów. Oznacza to, że za przyjęciem takiej ustawy musi głosować co najmniej 3/4 ogólnej liczby członków Rady Federacji i co najmniej 2/3 ogólnej liczby deputowanych do Dumy Państwowej;

po drugie, Konstytucja Federacji Rosyjskiej zobowiązuje Prezydenta Federacji Rosyjskiej do podpisania i ogłoszenia w terminie 14 dni federalnej ustawy konstytucyjnej przyjętej przez parlament, nawet jeśli Prezydent Federacji Rosyjskiej może się z nią nie zgodzić.

Wniosek

Państwo przy opracowywaniu i realizacji celów zarządzania stosuje różnorodne kryteria i metody oceny sytuacji problemowych, normy i standardy rozwiązywania problemów, przed którymi stoi, stosując różne metody i technologie.

Ze względu na różnorodność relacji państwo-kontrahenci nie da się wpasować w sformalizowany, proceduralno-prawny system wypracowywania i realizacji celów, dlatego też podejmowanie i wdrażanie decyzji rządowych wymaga jedynie częściowej instytucjonalizacji i operacjonalizacji tych procesów , ich podporządkowanie procedurom prawno-formalnym.

Po przestudiowaniu procesu podejmowania i wdrażania decyzji najwyższej władzy można stwierdzić, że proces podejmowania tej decyzji jest wyraźnie zoperacjonalizowany, natomiast proces wdrażania jest bardziej elastyczny, ale nadal w granicach bezpośrednio określonych instrukcji.

Bibliografia

1.Afopichkin, A.I. Decyzje zarządcze w systemach gospodarczych / A.I. Afonichkin, D.G. Michałenko. - Petersburg: Piotr, 2009.

2. Barysheva A. Innowacyjne zarządzanie. - M .: Dashkov i spółka, 2012. - 384 s.

Wasilenko I.A. Administracja państwowa i miejska; Yurayt, 2011. - 416 s.

Wasilenko I.A. Zarządzanie państwem i gminą wyd. 5, przeł. i dodatkowe podręcznik dla licencjatów; Yurayt, 2013. - 500 s.

Gershman MA Zarządzanie innowacjami. - M.: Rynek DS, 2010. - 200 s.

Administracja państwowa i miejska; Yurayt, 2011. - 240 s.

Administracja państwowa i miejska; Yurayt, 2012. - 731 s.

Administracja państwowa i miejska. Kołyska; Książka OK, 2012. - 965 s.

Administracja państwowa i miejska. Kołyska; Dobra książka, 2012. - 438 s.

Dorofeev V.D., Shmeleva A.N. Zarządzanie innowacjami. - Rostów na/D: Phoenix, 2009. - 448 s.

Ignatow V.G. Administracja państwowa i miejska w Rosji; Marzec, Phoenix, 2013. - 384 s.

Martynov V.D. Możliwe „role” państwa w procesie innowacyjnym właśnie na etapie podejmowania decyzji inwestycyjnych. // Biblioteka Marketera, nr 5, 2014.

Modernizacja rosyjskiej gospodarki i administracji publicznej; KomKniga, 2011. - 376 s.

Naumov S.Yu., Gegedyush N.S., Mokeev M.M., Podsumkova A.A. Administracja państwowa i miejska; Daszkow i spółka, 2011. - 556 s.

Nikonow V.A. Zarządzanie ma znaczenie; Wydawnictwo Moskiewskiego Uniwersytetu Państwowego, 2012. - 165 s.

Pronkin, S.V. i inne Administracja publiczna obcych krajów; M.: Uniwersytet Domu Książki; Wydanie trzecie, poprawione. i dodatkowe, 2013. - 496 s.

Raizberg BA Zarządzanie państwem procesami gospodarczymi i społecznymi. - M: INFRA-M, 2010.

Surina A.V. Podstawy zarządzania. Administracja państwowa i miejska. Zarządzanie kryzysowe. Zarządzanie personelem. Kierownictwo; KDU, 2012. - 368 s.

Tebekin A.V. Zarządzanie innowacjami. - M.: Yurayt, 2013. - 480 s.

Decyzje zarządcze: technologia, metody i narzędzia / S.V. Petukhova, P.V. Szemetow, V.V. Radionow. L.Y. Nikiforowa. - M.: Omega-L, 2011.

Chołopow V.A. Administracja państwowa i miejska; Feniks, 2012. - 368 s.

Yanovsky V.V., Kirsanov SA Administracja państwowa i miejska. Wprowadzenie do specjalności; KnoRus, 2013. - 200 s.

24. Yakobson A.Ya. Zarządzanie innowacjami. - M.: Omega-L, 2012. - 176 s.