ANNOTATSIYA

Qo'llanma zamonaviy fanlararo gumanitar bilimlarning keng ko'lamli fundamental qoidalarini tizimli va izchil ochib beradi, tashkilotlarning samaradorligi va raqobatbardoshligini oshirishning asosi sifatida xodimlarni rag'batlantirishning kontseptual va amaliy mexanizmlarini tavsiflaydi, ijtimoiy-madaniy va gender omillarining rivojlanish dinamikasiga ta'sirini baholaydi. inson kapitalining qiymati va ijtimoiy mas'uliyat va tashkilotlarning motivatsion holatini tekshirish muammolarini o'rganadi.
Psixologiya, pedagogika, ijtimoiy ish, sotsiologiya, menejment, iqtisod, shuningdek, qoʻshimcha taʼlim tizimi mutaxassislarining malakasini oshirish va qayta tayyorlash boʻyicha bakalavrlarni tayyorlash uchun tavsiya etiladi. Qo‘llanma talabalar, aspirantlar, doktorantlar, shuningdek, ijtimoiy-iqtisodiy tizimlarni boshqarish bo‘yicha tadqiqotchilar va mutaxassislar uchun foydali bo‘ladi.

Darslik kitobning elektron versiyasidir:
Zamonaviy tashkilotda xodimlarni rag'batlantirish: Darslik / Ed. ed. S. Yu. Trapitsyna. – Sankt-Peterburg: Book House MChJ, 2007. – 240 b.

1-bob
MEHNAT FAOLIYATINI MOTİVATLANISHNING MODELLARI VA MEXANIZMLARI.
1.1. Motivatsiyaning asosiy nazariyalari
1.1.1. Motivatsiyaning mazmun nazariyalari
1.1.2. Jarayon nazariyalari va motivatsiya mexanizmlari
1.2. Ichki va tashqi motivatsiya
1.3. Boshqaruv amaliyotida motivatsiyadan foydalanish mexanizmlari
1.3.1. Xodimlarning mehnat faoliyatini rag'batlantirish
1.3.2. Korxonalarda xodimlarni rag'batlantirishning zamonaviy turlari.
1.3.3. Mehnat faoliyatini ma'naviy rag'batlantirish mexanizmlari
Nazorat savollari
Ijodiy vazifalar
Adabiyot
Mustaqil ta'lim uchun tavsiya etilgan adabiyotlar
2-bob
INSON KAPITALINING IJTIMOIY-MADANIY VA GINDER ASPEKTLARI
Motivatsiya omillari sifatida
2.1. Kontseptsiya nuqtai nazaridan xodimlarning motivatsiyasi
inson kapitali
2.2. Inson kapitalining klaster tahlili
Nazorat savollari
Ijodiy vazifalar
Adabiyot
3-bob
Motivatsiya VA IJTIMOIY MAS'uliyat
3.1. Ijtimoiy javobgarlik tushunchasi va turlari
3.2. Ijtimoiy javobgarlikni boshqarishga yondashuvlar
3.3. Axloqiy va axloqiy me'yorlar asosida xodimlarning motivatsiyasini oshirish
3.4. Tashkilotning ijtimoiy dasturlari xodimlarni rag'batlantirish omili sifatida
3.5. Rossiya tashkilotlarida ijtimoiy mas'uliyatning xususiyatlari
Nazorat savollari
Ijodiy vazifalar
Adabiyot
4-bob
TASHKILOTNING MOTIVASYON HOLASINI AUDITI
4.1. Tashkilotning motivatsion holati auditining maqsadi, vazifalari va mazmuni
4.2. Tashkilotning motivatsion holatini tekshirish dasturi va rejasini ishlab chiqish
4.3. Audit sohalari
tashkilotning motivatsion holati
Nazorat savollari
Ijodiy vazifalar
Adabiyot

Kitobning elektron versiyasi: [Yuklab olish, PDF, 943,29 KB].

Kitobni PDF formatida ko'rish uchun sizga Adobe Acrobat Reader kerak bo'ladi, uning yangi versiyasini Adobe veb-saytidan bepul yuklab olish mumkin.

Mehnatni rag'batlantirishning asosiy tushunchalari va psixologik jihatlari, xodimlarni rag'batlantirish usullari va tashkilotni boshqarish uchun motivatsion resurslar ko'rib chiqiladi.* Muallif tomonidan ushbu masalani o'rganish bo'yicha olib borgan tadqiqotlari natijasida taklif qilingan xodimlarning mehnat motivatsiyasini diagnostika qilish tizimi ko'rsatilgan. turli mulkchilik shaklidagi korxonalar va faoliyat sohalari. Ushbu ma'lumotlar bo'lajak menejerlarga turli xil resurslar, usullar va boshqaruv sxemalari orasidan o'z faoliyat sohasining o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olgan holda motivatsiya mexanizmini shakllantirish uchun eng mos tizimni tanlash va uni xodimlarning samaradorligini oshirish uchun qo'llash imkonini beradi.
Iqtisodiyot, menejment va sotsiologiya bakalavrlari, jumladan 080400 “Xodimlarni boshqarish”, 080200 “Menejment”, magistrlar, aspirantlar, o‘qituvchilar uchun. Bundan tashqari, mehnat samaradorligining ijtimoiy-iqtisodiy jihatlari bilan qiziqqan har bir kishi uchun foydali bo'ladi.

Mehnat motivatsiyasining mohiyati va vazifalari.

Mehnat dunyosidagi motivatsion jarayonlarning mazmuni va tartibga solinishi haqidagi nazariy g'oyalar evolyutsiyasini o'rganish shuni ko'rsatdiki, jamiyatning ijtimoiy-iqtisodiy rivojlanishi bilan motivatsion ta'sirlar vektorining yo'nalishi ham o'zgargan. Dastlabki e'tibordan qat'iy ravishda mehnat unumdorligini oshirishga qaratilgan, ya'ni. jismoniy faoliyatni rag'batlantirish, motivatsiya asta-sekin ish sifatini oshirish va ijodiy salohiyatni rag'batlantirish, tashabbuskorlik va korxonada eng yuqori ish faoliyatini mustahkamlashga yo'naltirila boshlandi.
Menejment yoki biznesni boshqarish - bu boshqa odamlarga ta'sir qilish orqali kompaniya maqsadlarini shakllantirish va erishish uchun zarur bo'lgan rejalashtirish, tashkil etish, rag'batlantirish va nazorat qilish jarayoni1.
Motivatsiya har qanday menejerning asosiy funktsiyalaridan biri bo'lib, uning yordami bilan kompaniya xodimlariga ta'sir qiladi.
Motivatsiya funktsiyasi kompaniyaning ishchi kuchiga samarali mehnatni rag'batlantirish, ijtimoiy ta'sir ko'rsatish, jamoaviy va individual rag'batlantirish choralari ko'rinishida ta'sir qilishdan iborat. Ushbu shakllar boshqaruv sub'ektlarining ishini faollashtiradi va butun korxona va tashkilotni boshqarish tizimining samaradorligini oshiradi.

Muallifdan.
Kirish.
1-BOB. MEHNAT MOTİVATSIYASI ASOSIY. KODLARNI BOSHQARISHNING KOMPONENTI.
2-BOB. MEHNAT MOTİVATSIYASINING NAZARIY JOYLARI.
3-BOB. MEHNAT MOTİVATSIYASINING PSIXOLOGIK JOYLARI.
4-BOB. MEHNAT MOTİVATSIYASIDA TASHKILIY XULQ-TUQTINING Aspektlari.
5-BOB. MEHNAT MOTİVATİNANIYNING IQTISODIY JONLARI.
6-BOB. SAMARALI SHAKLLANISHI.
TASHKILOTDA MOTİVATSION MEXANIZMASI.
Xulosa.

Elektron kitobni qulay formatda bepul yuklab oling, tomosha qiling va o'qing:
"Mehnat motivatsiyasi asoslari" kitobini yuklab oling, o'quv qo'llanmasi, Shapiro S.A., 2012 - fileskachat.com, tez va bepul yuklab oling.

Yuklab olish pdf
Quyida siz ushbu kitobni eng yaxshi narxda Rossiya bo'ylab yetkazib berish bilan chegirma bilan xarid qilishingiz mumkin.

Bugungi kunda xodimlarni rag'batlantirish tashkilotning xodimlarni boshqarish tizimida markaziy o'rinni egallaydi, chunki u asosan xodimlarning xatti-harakati uchun sababdir. Xodimlarning motivatsiyasi ularning tashkilot maqsadlariga yo'naltirilganligiga, ularga erishish istagiga va kerakli natijalarni ta'minlashga bog'liq. Va bu, o'z navbatida, butun tashkilotning samarali ishlashi uchun asosdir.

Odamlarning mehnat jarayonida erishgan natijalari nafaqat bu odamlarning bilim, ko'nikma va qobiliyatlariga bog'liq. Tashkilot oldiga qo'yilgan barcha vazifalarga erishish uchun faqat malakali kadrlarni jalb qilish va ularning o'zaro hamkorligi uchun samarali tuzilmani ishlab chiqish etarli emas. Ishchilarning tegishli motivatsiyasi, ya'ni ishlash istagi bo'lgan taqdirdagina samarali faoliyat mumkin bo'ladi.

Tashkilotlarning samarali ishlashi uchun shaxsning psixologik xususiyatlarini hisobga olish zarurligini tushunish ortib borayotganligi munosabati bilan zamonaviy menejmentning asosi nafaqat boshqaruv, balki xodimlarning mehnat motivatsiyasining psixologik jihatlarini ham o'rganishdir. Psixologiya doirasida mehnat motivatsiyasi - bu uning mehnat faoliyati bilan bog'liq bo'lgan shaxsga xos bo'lgan (ehtiyojlar, qiziqishlar, niyatlar, motivatsiyalar va boshqalar) rag'batlantiruvchi kuchlar yig'indisidir.

Darslik koʻplab maʼruzalarning mazmunini oʻzida aks ettiradi, lekin u kursning toʻliq taqdimoti boʻlib koʻrinmaydi, balki kunduzgi boʻlim talabalariga seminar mashgʻulotlari va test sinovlariga mustaqil tayyorgarlik koʻrishda yordam berishga moʻljallangan.

MOTİVATSIYA TUZILISHIDAGI ASOSIY TUSHUNCHALAR

Bugungi kunda motivatsiya tushunchasi va uning tarkibiy qismlarini aniqlashning bir nechta yondashuvlari mavjud. Shunday qilib, X. Xekxauzen Motivatsiyani turli xil mumkin bo'lgan harakatlar o'rtasida tanlash jarayoni, ma'lum bir motivga xos bo'lgan maqsad holatlariga erishish uchun harakatni tartibga soluvchi, yo'naltiruvchi va ushbu yo'nalishni qo'llab-quvvatlovchi jarayon sifatida belgilaydi. F. Lutens motivatsiya - bu xulq-atvorni faollashtiradigan yoki muayyan maqsad yoki mukofotga erishishga qaratilgan impuls yaratuvchi fiziologik yoki psixologik nuqson yoki ehtiyojdan boshlanadigan jarayondir.

Ba'zi mualliflar motivatsiya tushunchasini ikki nuqtai nazardan ko'rib chiqish zarurligini ta'kidlaydilar: 1) motivatsiya - bu organizmning faolligini keltirib chiqaradigan va inson xatti-harakatlarining yo'nalishini belgilovchi omillar tizimi. Bunga ehtiyojlar, motivlar, niyatlar, maqsadlar, manfaatlar, intilishlar kabi sub'ektlar kiradi; 2) motivatsiya - muayyan darajada xulq-atvor faolligini ta'minlaydigan jarayonning o'ziga xos xususiyati.

Mehnat motivatsiyasi tushunchasi alohida ajralib turadi va xodimning mehnat orqali o'z ehtiyojlarini qondirish (ma'lum imtiyozlarni olish) istagi sifatida belgilanadi. Va ular aytadilarki, unda mehnat motivi tarkibiga quyidagilar kiradi: xodim qondirmoqchi bo'lgan ehtiyoj; bu ehtiyojni qondira oladigan tovar; foyda olish uchun zarur bo'lgan mehnat harakati; narx - mehnat harakatini amalga oshirish bilan bog'liq moddiy va ma'naviy xarajatlar.

Shunday qilib, agar biz turli mualliflarning motivatsiya ta'riflarini tahlil qilsak, motivatsiya jarayonida asosiy bo'lgan bir nechta tushunchalarni aniqlashimiz mumkin: ehtiyoj, motiv, rag'batlantirish.

Kerak biror narsaga muhtojlik holatidir. Ular tanani faollashtiradi, uni tanaga hozirda kerak bo'lgan narsalarni qidirishga yo'naltiradi.

Atrof-muhit bilan bog'liq bo'lgan ehtiyojlar namoyon bo'lishining haqiqiy shakllari da'volar va umidlardir. Da'volar inson xatti-harakatlarini belgilaydigan ehtiyojlarni qondirishning odatiy darajasini ifodalaydi. Xuddi shu ehtiyojdan kelib chiqib, turli xil da'volar va umidlar shakllanishi mumkin. Shunday qilib, bir kishi uchun asosiy oziq-ovqat ehtiyojini arzon sendvichlar yordamida qondirish mumkin, boshqasi uchun uning normal qoniqishi qimmat restoranda gurme tushlikdan iborat. Kutishlar haqiqiy vaziyat va muayyan xatti-harakatlarga nisbatan da'volarni aniqlaydi. Taxminan bir xil da'volarga asoslanib, umidlar sezilarli darajada farq qilishi mumkin

Sabab– bu insonning muayyan harakatlariga sabab bo'ladi.

Shaxsning motivlarini faollashtirish jarayoni deyiladi motivatsiya.

Motiv nafaqat insonni harakatga undaydi, balki nima qilish kerakligini va bu harakat qanday amalga oshirilishini ham belgilaydi. Bir ehtiyoj bo'lishi mumkin, lekin uni qondirish uchun turli odamlar turli xil harakatlarga ega bo'lishi mumkin.

Shunday qilib, motivatsiya mexanizmidagi dastlabki bo'g'in ehtiyojdir.

Rag'batlantirish ma'lum motivlarning harakatiga sabab bo'ladigan ta'sir dastagi sifatida harakat qiladi. Rag'batlantirish - fikrlar, his-tuyg'ular va harakatlarni uyg'otish, kuchaytirish yoki tezlashtirish.

Motiv va rag'bat tushunchalari o'rtasidagi farq juda muhim nuqtadir. Motiv insonning ma'lum imtiyozlarni olish istagini tavsiflaydi.

Rag'bat - bu imtiyozlarning o'zi. Rag'batlantirish, agar odamdan imkonsiz harakatlarni talab qilsa, motivga aylanmasligi mumkin. Misol uchun, qurilish guruhiga daryo ustidagi murakkab ko'prik qurish uchun katta miqdorda pul taklif qilish, agar ular buning uchun zarur malakaga ega bo'lmasa va ularda uskunalar yoki boshqa zarur narsalar bo'lmasa, ularni harakat qilishga undamaydi. qurilish uchun. Shunday qilib, rag'batlantirish to'g'ridan-to'g'ri ehtiyojga, uni qondirishga qaratilgan bo'lsa, motiv esa ma'lum sharoitlarda qo'zg'atuvchi va ehtiyojlarni bog'laydigan asosiy bog'lovchi bo'g'indir. Ushbu bog'liqlik yuzaga kelishi uchun stimul ko'proq yoki kamroq ongli bo'lishi va xodim tomonidan qabul qilinishi kerak.

Shunday qilib, psixologik nuqtai nazardan rag'batlantirish va rag'batlantirishning barcha ahamiyati bilan, inson faoliyatini rag'batlantiruvchi va boshqaradigan rag'batning o'zi emas, balki motivdir. Rag'batlantirish, rag'batlantirish, rag'batlantirish - bu inson uchun tashqi narsa.

Rag'batlantirish motivatsiyadan tubdan farq qiladi. Farqi shundaki, rag'batlantirish motivatsiyaga erishish mumkin bo'lgan vosita sifatida ishlaydi.

Motivatsiya jarayon sifatida

Motivatsiya jarayon sifatida bir qator ketma-ket bosqichlar sifatida ifodalanishi mumkin

Birinchi bosqich- ehtiyojlarning paydo bo'lishi. Odam nimadir etishmayotganini his qiladi. U qandaydir chora ko'rishga qaror qiladi.

Ikkinchi bosqich- qondirish, bostirish yoki shunchaki sezilmaydigan ehtiyojni ta'minlash usullarini izlash.

Uchinchi bosqich- harakat maqsadlarini (yo'nalishlarini) aniqlash. Aynan nima qilish kerakligi va qanday vositalar bilan belgilanadi. Bu erda ehtiyojni qondirish uchun nima olish kerakligi aniqlangan.

To'rtinchi bosqich- harakatni amalga oshirish. Inson ehtiyojni qondirish uchun zarur bo'lgan narsalarni olish imkoniyatini ochadigan harakatlarni amalga oshirish uchun kuch sarflaydi.

Beshinchi bosqich - harakatni amalga oshirish uchun mukofot olish. Bu yerda harakatlarni amalga oshirish qay darajada kerakli natijani berganligi aniqlanadi. Bunga qarab, harakat motivatsiyasi o'zgaradi.

Oltinchi bosqich- ehtiyojlarni qondirish. Inson yo yangi ehtiyoj paydo bo'lishidan oldin faoliyatini to'xtatadi yoki imkoniyatlarni izlashda davom etadi va ehtiyojni qondirish uchun harakat qiladi.

Motivatsiya nazariyalari

Motivatsiyani psixologik nuqtai nazardan tizimli o'rganish insonni ishlashga nima undashini aniq aniqlashga imkon bermaydi. Shu bilan birga, insonning ishdagi xatti-harakatlarini o'rganish motivatsiyaning ba'zi umumiy tushuntirishlarini beradi va ish joyida xodimlarni motivatsiyasining pragmatik modellarini yaratishga imkon beradi.

Motivatsiya nazariyasi 40-yillarda psixologik etuklikka erishdi. Endi ularning g'arbiy tarmog'i ikki guruhga bo'lingan: moddiy va protsessual. Motivatsiyaning mazmuniy nazariyalari ehtiyojlarni aniqlashga asoslanadi. Moddiy nazariyalarning vazifasi xodimlarning ehtiyojlarini aniqlash va ichki va tashqi mukofotlarni qanday va qanday nisbatda qo'llashni aniqlashdir. Jarayon nazariyalarining vazifasi kutilgan natijaning ehtimolini ehtiyojlarning motivatsion roli va turli mumkin bo'lgan qoniqish darajalari bilan aniqlashdan iborat bo'lib, ular birinchi navbatda odamlarning o'zini tutishi, ularning idroki va idrokini hisobga olgan holda, odamlar erishish uchun harakatlarini qanday taqsimlashiga asoslanadi. maqsadlar. Motivatsiyaning jarayon nazariyalari insonning turli maqsadlarga erishish uchun harakatlarini qanday taqsimlashini va u qanday qilib muayyan xatti-harakat turini tanlashini tahlil qiladi. Jarayon nazariyalari odamlarning xatti-harakati nafaqat ehtiyojlar bilan belgilanadi, deb hisoblaydi. Motivatsiyaning uchta asosiy protsessual nazariyasi mavjud: V. Vroomning kutishlar nazariyasi, S. Adamsning adolat nazariyasi va Porter-Louler modeli.

Shuni tushunish kerakki, bu nazariyalar bir qator masalalarda bir-biridan farq qilsa-da, ular bir-birini inkor etmaydi.

A.Maslouning ehtiyojlar nazariyasi

A.Maslou shundan kelib chiqadiki, hamma odamlar doimo ularni harakatga undaydigan qandaydir ehtiyojlarni his qiladilar. U o'z nazariyasining asosini tashkil etuvchi inson tabiati haqida uchta asosiy taxminni shakllantirdi.

1. Insonlar muhtoj mavjudot bo'lib, ularning ehtiyojlarini hech qachon qondirib bo'lmaydi.
2. Ehtiyojlarning qisman yoki to'liq qondirilmasligi holati insonni harakatga undaydi (A.Maslouning fikricha, "birovni sevgi izlashga undashning eng yaxshi usuli uni inkor etishdir").
3. Ehtiyojlar ierarxiyasi mavjud bo'lib, unda quyi darajadagi asosiy ehtiyojlar quyida va yuqori darajadagi ehtiyojlar eng yuqorida joylashgan.

Odatda odam bir vaqtning o'zida bir nechta o'zaro ta'sir qiluvchi ehtiyojlarni boshdan kechiradi, ularning eng kuchlisi uning xatti-harakatlarini belgilaydi.

A.Maslou inson ehtiyojlarining 5 ta asosiy guruhini belgilaydi.

1. 1. Fiziologik ehtiyojlar

Bularga oziq-ovqat, uyqu, kiyim-kechak, boshpana va jinsiy ehtiyojlar kiradi. Ularning mamnunligi juda muhimdir. Ishlab chiqarishga nisbatan ular ish haqi, ta'til, pensiya va qulay mehnat sharoitlariga bo'lgan ehtiyoj sifatida namoyon bo'ladi. Xulq-atvori ushbu ehtiyojlar bilan belgilanadigan ishchilar ishning mazmuni va mazmuniga unchalik qiziqishmaydi.

1. 2. Xavfsizlik ehtiyojlari

Bu bilan biz jismoniy (sog'liqni saqlash, xavfsiz ish joyi) va iqtisodiy xavfsizlikni (pul daromadlari, ijtimoiy sug'urta) tushunamiz. Bu ehtiyojlar fiziologik ehtiyojlar qondirilgandagina amalga oshadi. Xavfsizlik ehtiyojlarini qondirish kelajakka ishonchni ta'minlaydi. Ular allaqachon erishilgan pozitsiyani, shu jumladan ish haqi va turli imtiyozlarni saqlab qolish istagini aks ettiradi.

1. 3. Ijtimoiy ehtiyojlar

Ular boshqalar bilan muloqot va hissiy aloqalarga qaratilgan: do'stlik, sevgi, qabul qilish, bir guruhga tegishli. Tashkilotda bu odamlarning rasmiy va norasmiy guruhlarga mansubligi va u yoki bu tarzda ishdagi hamkasblari bilan hamkorlik qilishida namoyon bo'ladi. Ijtimoiy ehtiyojlardan kelib chiqqan shaxs o'z ishini butun jamoa faoliyatining bir qismi deb biladi.

4. Ehtiyojlarni qadrlash

Bular o'z-o'zini hurmat qilish va boshqalar tomonidan hurmatga bo'lgan ehtiyojlarni, shu jumladan obro', hokimiyat, kuch va martaba ehtiyojlarini o'z ichiga oladi. O'z-o'zini hurmat qilish odatda maqsadga erishishda shakllanadi va avtonomiya va mustaqillikning mavjudligi bilan bog'liq. Boshqalar tomonidan hurmatga bo'lgan ehtiyoj insonni g'alaba qozonish va jamoatchilik e'tirofiga, obro'siga, guruh ichidagi mavqeiga yo'naltiradi, ularning tashqi ko'rinishi e'tirof, maqtov va faxriy unvonlar bo'lishi mumkin.

5. O'z-o'zini anglash ehtiyojlari

Ular ijodkorlikka bo'lgan ehtiyojni, o'z rejalarini amalga oshirishni va individual qobiliyatlarni amalga oshirishni o'z ichiga oladi. O'z tabiatiga ko'ra, o'z-o'zini anglash ehtiyojlari boshqalarga qaraganda ko'proq individualdir.

Bundan tashqari, A.Maslou o'z ierarxiyasidagi ehtiyojlarni ikkita katta toifaga ajratdi. Kamchilik ehtiyojlari quyi darajadagi ehtiyojlarni qoplashdir. O'sish va rivojlanish ehtiyojlari hurmat va o'zini o'zi anglash ehtiyojlaridir. Shuni ta'kidlash kerakki, defitsit ehtiyojlar qandaydir tarzda shaxsga xos bo'lgan tashqi omillar tufayli qondiriladi va bularga, masalan, oziq-ovqat, sog'lom muhit, do'stlar va yaqinlar kiradi, o'sish ehtiyojlari esa shaxsga va uning ichki xususiyatlariga xosdir. .

Quyida tashkilotning o'sish va rivojlanish ehtiyojlarini qondirishning mumkin bo'lgan usullari keltirilgan.

O'sish va rivojlanish ehtiyojlarini qondirish usullari.

Hurmatga ehtiyoj:

• xodimlarning ish mazmunini doimiy ravishda oshirish;
• ish natijalari va menejerning munosabati bo'yicha samarali fikr-mulohazalar;
• erishilgan natijalarni yuqori baholash va rag'batlantirish;
• maqsadlarni shakllantirish va echimlarni ishlab chiqishda bo'ysunuvchilarni jalb qilish;
• qo'l ostidagilarga etarli huquq va vakolatlarni berish;
• qo'l ostidagilarni martaba zinapoyasiga ko'tarish;
• qo'l ostidagi xodimlarni malaka darajasini oshiradigan o'qitish va qayta tayyorlashni ta'minlash yoki qo'llab-quvvatlash.
• shaxsiy va kasbiy salohiyatni ro'yobga chiqarish imkoniyatini ta'minlash;
• qo'l ostidagilarga to'liq fidoyilikni talab qiladigan murakkab va muhim vazifalarni berish;
• qo'l ostidagilarning ijodiy qobiliyatlarini rag'batlantirish va rivojlantirish.

O'z-o'zini ifoda etish zarurati:

modeldan foydalanganda xodimlarni diqqat bilan kuzatish va ularning faol ehtiyojlarini aniqlashga harakat qilish kerak; o'zgaruvchan ehtiyojlarga muvofiq motivatsiya tizimini ishlab chiqish; xodim tashkilot maqsadlari manfaati uchun o'z ehtiyojlarini qondiradigan vaziyatlarni yaratish uchun asosiy vazifa bitta faollashtirilgan ehtiyojga ega bo'lgan xodimning psixologik portretini aniqlash va uni manfaati uchun qondiriladigan joyga joylashtirishdir. tashkilot.

1. Ehtiyojlarning yuqori darajasi insonning xulq-atvoriga ta'sir qila boshlashi uchun quyi darajadagi ehtiyojlarni to'liq qondirish shart emas, chunki Inson xulq-atvori bir nechta faol ehtiyojlar bilan rag'batlantiriladi.
2. Ehtiyojlarning bir darajadan ikkinchi darajaga o'tish mexanizmi ochib berilmagan (to'yinganlik chegarasi qayerda?).
   1. Vaqt o'tishi bilan ehtiyojlarni takror ishlab chiqarish jarayoni aniq emas.
   2. Faol (joriy) ehtiyojlarni aniqlash mexanizmi murakkab.

K.Alderferning ehtiyojlar nazariyasi.

A.Maslou nazariyasi K.Alderfer asarlarida yanada rivojlantirildi. U A.Maslou nazariyasini oydinlashtirish va ijodiy rivojlantirishga harakat qildi. U uchta ehtiyoj darajasini aniqladi, ular A. Maslou bo'yicha beshta ehtiyoj darajasiga mos keladi (1-jadvalga qarang).

1-jadval

Ehtiyojlarning tasnifi

Ehtiyojlarning rag'batlantiruvchi ta'sirini faqat pastdan yuqoriga o'tishda qabul qilgan A.Masloudan farqli o'laroq, ya'ni. pastdan yuqoriga o'tishda K. Alderfer bunday ta'sir har ikki yo'nalishda ham borishi mumkinligini ta'kidlaydi, turli darajadagi ehtiyojlar bir vaqtning o'zida inson xatti-harakatlariga ta'sir qilishi mumkin.

K.Alderfer ehtiyojlarni qondirish va ularning faollashuvi o'rtasidagi bog'liqlikni o'rnatishga harakat qildi va natijada 7 bog'liqliklar.

1. Mavjud ehtiyojlar qanchalik kam qondirilsa, ular shunchalik kuchliroq namoyon bo'ladi.
2. Ijtimoiy ehtiyojlar qanchalik zaif qondirilsa, mavjudlikdagi ehtiyojlarning ta'siri shunchalik kuchli bo'ladi.
3. Mavjudlikka bo'lgan ehtiyojlar qanchalik to'liq qondirilsa, ijtimoiy ehtiyojlar shunchalik faol namoyon bo'ladi.
4. Ijtimoiy ehtiyojlar qanchalik kam qondirilsa, ularning ta'siri shunchalik kuchayadi.
5. O'sish ehtiyojlari qanchalik kam qondirilsa, ijtimoiy ehtiyojlar shunchalik kuchli bo'ladi.
6. Ijtimoiy ehtiyojlar qanchalik to'liq qondirilsa, shaxsiy o'sish ehtiyojlari shunchalik dolzarb bo'ladi.
7. O'sish ehtiyojlari qanchalik ko'p yoki kamroq qondirilsa, ular o'zlarini faolroq namoyon qiladi.

D. Makklellandning motivatsion ehtiyojlar nazariyasi.

D. McClelland o'z nazariyasida etarlicha moddiy ta'minlangan holda tahlil qilinadigan "ikkilamchi ehtiyojlar" orasida eng muhimlarini aniqlashga harakat qildi. Uning ta'kidlashicha, har qanday tashkilot xodimga uchta yuqori darajadagi ehtiyojlarni amalga oshirish imkoniyatini beradi: kuch, muvaffaqiyat va tegishli bo'lishda. Ular asosida to'rtinchi ehtiyoj paydo bo'ladi: muammolardan, ya'ni uchta nomdagi ehtiyojni amalga oshirishdagi to'siqlardan qochish.

Barcha xodimlar kuch, muvaffaqiyat va tegishli bo'lishga muhtoj. Biroq, turli odamlarda bu ehtiyojlar boshqacha ifodalanadi yoki ma'lum kombinatsiyalarda mavjud. Ularning qanday birlashishi insonning tabiiy fazilatlari, shaxsiy tajribasi, holati va madaniyatiga bog'liq.

Muvaffaqiyatga bo'lgan ehtiyoj barcha xodimlar orasida bir xilda ifodalanmaydi. Muvaffaqiyatga yo'naltirilgan odam odatda avtonomiyani xohlaydi va o'z ishining natijalari uchun javobgarlikni olishga tayyor. U o'z ishining aniq natijalari haqida bilishni xohlaydi, real erishish mumkin bo'lgan maqsadlarni qo'yishga intiladi, asossiz xavflardan qochadi va ish jarayonining o'zidan, ayniqsa uning muvaffaqiyatli yakunlanishidan zavqlanadi.

Muvaffaqiyatga bo'lgan ehtiyoj ish samaradorligi uchun ishlatilishi mumkin bo'lgan rivojlanishga bog'liq.

Hokimiyatga bo'lgan ehtiyoj boshqa odamlarga ta'sir o'tkazish, ularning xatti-harakatlarini nazorat qilish istagida, shuningdek, boshqalar uchun javobgar bo'lishga tayyorlikda ifodalanadi. Bu ehtiyoj rahbarlik lavozimiga intilishda ifodalanadi. Bu etakchilik samaradorligiga ijobiy ta'sir ko'rsatadi. Bunday odamlarda o'zini tuta bilish yuqori, ular o'z tashkilotiga sadoqatli va ishiga ishtiyoqlidir.

Aid bo'lish zarurati muloqot qilish va do'stlik qilish istagida namoyon bo'ladi. Aid bo'lishga kuchli ehtiyojga ega bo'lgan xodimlar, birinchi navbatda, yuqori darajadagi ijtimoiy o'zaro ta'sir va yaxshi shaxslararo munosabatlarni talab qiladigan vazifalarda yuqori samaradorlikka erishadilar.

D. Makklelland o'z tadqiqotlari asosida 3 turdagi menejerlarni aniqladi.

1. O'z-o'zini nazorat qilishning yuqori darajasiga ega bo'lgan muassasa menejerlari. Ular guruhga mansublikdan ko'ra ko'proq kuchga bo'lgan ehtiyoj bilan tavsiflanadi.
2. Menejerlar hokimiyatga bo'lgan ehtiyoji tegishli bo'lish ehtiyojidan ustun turadi, lekin umuman olganda, bu odamlar ochiqroq va ijtimoiy faolroqdir.
3. Axborotga bo'lgan ehtiyoj hokimiyatga bo'lgan ehtiyojdan ustun bo'lgan menejerlar ham ochiq va ijtimoiy faoldir.

D. McClellandning asosiy xulosasi shundaki, har uch turdagi menejerlarning kombinatsiyasi tashkilot uchun foydali bo'lishi mumkin.

Modeldan amaliyotda foydalanish metodologiyasi: hokimiyatga muhtoj bo'lgan shaxslar rahbarlik lavozimlariga o'qitilishi va o'rtacha darajadan past lavozimlarga tayinlanmasligi kerak; murakkab vazifalarni qo'ying va muvaffaqiyatga muhtoj bo'lgan odamlarga ularni hal qilish uchun etarli vakolatlarni bering, ularga ish natijalariga ko'ra aniq mukofotlarni kafolatlang; mansublikka kuchli ehtiyoji bo'lgan odamlar uchun va ular orqali norasmiy aloqalarni yaratish va qo'llab-quvvatlash, chunki ular kompaniyaga eng katta sodiqlikni namoyon qiladi.

1. Model quyi darajadagi ehtiyojlarni qondirish mexanizmini ko'rsatmaydi, amaliyot shuni ko'rsatadiki, yuqoriroqdan kam emas.
2. Faol ehtiyojlarni aniqlash usullari haqida aniqlik yo'q. Shaxsning motivatsion sohasining xususiyatlarini aniqlash uchun MakKlelland tomonidan taklif qilingan proyektiv metodologiyadan foydalanishning etarliligi haqida savol tug'iladi.
3. Shaxsiy ehtiyojlarning tasnifi ancha soddalashtirilgan.

F. Gertsbergning ikki omil nazariyasi.

Ushbu nazariya ko'plab mualliflar tomonidan tasvirlangan. U F. Herzberg tomonidan turli ish joylarida, turli kasbiy guruhlarda va turli mamlakatlarda olingan intervyu ma'lumotlari asosida yaratilgan. Suhbatdoshlardan o'z ishlaridan to'liq qoniqish yoki aksincha, noroziligini his qilgan vaziyatlarni tasvirlash so'ralgan.

Javoblar guruhlarga bo'lingan. F.Gersberg to'plangan materialni o'rganib, ishdan qoniqish va qoniqmaslik turli omillar ta'sirida yuzaga keladi degan xulosaga keldi.

Ishdan qoniqishga quyidagilar ta'sir qiladi:

● yutuqlar (malaka) va muvaffaqiyatning tan olinishi;

● shunday ishlash (ish va vazifaga qiziqish);

● mas'uliyat;

● rag'batlantirish;

● kasbiy o'sish imkoniyati.

U bu omillarni "motivatorlar" deb atadi.

Ishdan qoniqishsizlikka quyidagilar ta'sir qiladi:

● nazorat qilish usuli;

● tashkiliy siyosat va boshqaruv;

● mehnat sharoitlari;

● ish joyidagi shaxslararo munosabatlar;

● daromadlar;

● ishning barqarorligiga nisbatan noaniqlik;

● ishning shaxsiy hayotga ta'siri.

Ushbu tashqi omillar "kontekst omillari" yoki "gigiena" omillari deb ataladi.

Ishdan qoniqishni keltirib chiqaradigan motivatorlar ish mazmuni bilan bog'liq bo'lib, shaxsning o'zini namoyon qilish uchun ichki ehtiyojlaridan kelib chiqqan. Ishdan norozilikni keltirib chiqaradigan omillar ishdagi kamchiliklar va tashqi sharoitlar bilan bog'liq edi. Bu omillar osongina oldini olish kerak bo'lgan noxush tuyg'ular bilan bog'lanishi mumkin.

Agar gigiena omillari yomon vaziyatni yuzaga keltirsa, unda ishchilar norozilikni boshdan kechirishadi, lekin eng yaxshi holatda ham bu omillar katta ishdan qoniqishga olib kelmaydi, aksincha, neytral munosabatda bo'ladi. Gigiena omillari o'z-o'zidan qoniqishni keltirib chiqarmaydi, lekin ularning yomonlashishi ishdan norozilikni keltirib chiqaradi.

Ishdan qoniqish faqat motivatsion omillar tufayli yuzaga keladi, ularning ijobiy rivojlanishi motivatsiya va qoniqishni neytral holatdan "ortiqcha" ga oshirishi mumkin.

Mehnatdan norozilikni oldini olish uchun gigiena omillarining mavjudligi etarli, mehnat unumdorligini oshirish esa motivatorlar yordamida amalga oshiriladi.

F. Gertsberg quyidagi xulosalar qildi:

1. gigiena omillarining etishmasligi ishdan norozilikka olib keladi;
2. motivatorlarning mavjudligi gigiena omillarining etishmasligini faqat qisman qoplashi mumkin;
3. normal sharoitda gigiena omillarining mavjudligi tabiiy deb qabul qilinadi va motivatsion ta'sir ko'rsatmaydi;
4. maksimal ijobiy hissiy ta'sir motivatorlar yordamida va gigiena omillari mavjudligida erishiladi.

Asosiy amaliy xulosa shundan iboratki, menejerlar turli xil rag'batlantirish vositalaridan foydalanishga tabaqalashtirilgan va juda ehtiyotkorlik bilan yondashishlari va quyi darajadagi ehtiyojlar qondirilganda, asosiysi sifatida gigiena omillariga tayanmasliklari kerak. Aksincha, xodimlarning gigiena ehtiyojlari qondirilmaguncha, motivatorlardan foydalanish uchun vaqt va pul behuda ketmasligi kerak.

tashkilotda bir vaqtning o'zida ikkita guruh omillarining mavjudligini ta'minlash kerak; xodimlarning afzalliklarini mustaqil ravishda aniqlash uchun omillar ro'yxatini tuzish; olingan ma'lumotlarga muvofiq o'z ishini rag'batlantirish.

1. xodimlar o'z ishining ijobiy va salbiy natijalarini muntazam ravishda bilib olishlari kerak;
2. xodimlarning o'z qadr-qimmatini va hurmatini oshirish uchun sharoit yaratish kerak;
3. xodimlarga o'z ish tartibini belgilash imkoniyati berilishi kerak;
4. xodimlar ma'lum moliyaviy javobgarlikka ega bo'lishi kerak;
5. xodimlar o'zlariga ishonib topshirilgan hududda ishlash uchun kelishi kerak.

Nazariy modelning kamchiliklari.

1. "Qoniqish harakatga olib keladi" degan ibora farazdir va eksperimental tarzda isbotlanmagan. Qoniqish va mehnat unumdorligi o'rtasidagi bog'liqlik isbotlanmagan.
2. Tashkilotda ikki guruh omillarning mavjudligi va jiddiyligini tahlil qilishning ob'ektiv usullari taklif qilinmagan.

Motivatsiyaning jarayon nazariyalari.

V. Vroomning kutishlar nazariyasi.

U faol ehtiyojning mavjudligi shaxsni belgilangan maqsadga erishishga undashning yagona va zarur sharti emas degan fikrga asoslanadi. Shaxs har doim u yoki bu tarzda turtki bo'ladi va xatti-harakatlarning muqobil shakllari o'rtasida tanlov qiladi. Inson, shuningdek, u tanlagan xulq-atvor turi qoniqish yoki o'zi xohlagan narsaga erishishga olib kelishiga umid qilishi kerak.

Xulq-atvorning u yoki bu shaklini tanlash uchta o'zgaruvchiga bog'liq: valentlik- IN, instrumentallik- Va va umidlar- HAQIDA.

Valentlik jozibadorlik, maqsad qiymati, mukofot o'lchovidir, u -1 dan +1 gacha o'zgaradi.

Instrumentallik- xodimning maqsadga erishishning taxminiy ehtimoli. Shuningdek, u -1 dan, harakat maqsadga erishishga olib kelmaydi, +1 gacha, harakat maqsadga erishish bilan tugaydi.

Kutish - bu harakat (D) oraliq natijaga (P1) erishishga olib keladigan sub'ektiv ehtimollikdir. U 0 dan 1 gacha o'lchanadi.

V. Vroomning taxminlar modeli uchta formula bilan aks ettirilgan diagramma shaklida ifodalanishi mumkin.

1. Valentlik P1 = Instrumentallik (P1 - P2) * Valentlik P2

Bu formula P1 oraliq natijaning jozibadorligi 1-natijaning 2-natijaga olib kelishi ehtimoliga teng ekanligini bildiradi, bu 2-natija (P2) jozibadorligiga, yaʼni yakuniy maqsadga koʻpaytiriladi.

1. Harakat (U) = Kutish (D1 – P1)* Instrumentallik (P1 – P2) * Valentlik P2

Ushbu formulaga ko'ra, mehnat harakati 1-harakat 1-natijaga olib kelishini kutishning 1-natijaning jozibadorligiga ko'paytmasiga teng.

1. Harakat (U) = Kutish (D1 – P1) * Instrumentallik (P1 – P2) * Valentlik P2

Ushbu formulani oxiridan boshlab o'qish kerak. Mehnat harakati va uni qo'llashga tayyorlik yakuniy maqsadning jozibadorligi va uning amalga oshirilishi, ya'ni amalga oshirish ehtimolini sub'ektiv baholash bilan belgilanadi. Aniqroq aytganda, bu shuni anglatadiki, xodim yakuniy maqsadga erishishga intiladi, shuning uchun boshida uning jozibadorligini (valentligini) baholaydi, so'ngra uning ixtiyoridagi vositalar (P1) yakuniy maqsadga erishishga qanchalik imkon berishini baholaydi (P1 instrumentalligi). P2 uchun). Shundan so'ng, xodim o'z harakatining 1-natijaga erishish ehtimolini ham baholaydi (D1 P1 ga olib kelishini kutish) va nihoyat, u o'zining mumkin bo'lgan harakati uni maqsadga olib borishi mumkinligi haqida umumiy baho beradi. Ushbu baholash bevosita uning motivatsiyasining kuchini, ya'ni xodimning maqsadga erishish uchun o'z mehnat kuchlarini sarflashga tayyorlik darajasini aniqlaydi.

Modelni amaliyotda qo'llash metodologiyasi: taklif qilingan ish haqini xodimlarning ehtiyojlari bilan solishtirish va ularni muvofiqlashtirish; mehnat natijalari va ish haqi o'rtasida mustahkam aloqa o'rnatish; xodimlardan kutilayotgan natijalarning yuqori, ammo real darajasini yaratish.

V. Vroom nazariyasi matematik asoslash va empirik tadqiqotlarga asoslangan. O'zining sezilarli murakkabligiga qaramay, u ham nazariy (motivatsiya mexanizmini tushunishni kengaytiradi), ham amaliy ahamiyatga ega. Xususan, u xodimlar bilan ishlashda e'tiborga olinishi kerak bo'lgan bir qator amaliy tavsiyalarni beradi:

1. Xodim o'zining shaxsiy sa'y-harakatlari yuqori umumiy ish yutuqlariga olib kelishining yuqori ehtimolini sezsa, unumdorroq bo'ladi. Agar odamlar sarflangan sa'y-harakatlar va olingan natijalar o'rtasida to'g'ridan-to'g'ri bog'liqlik yo'qligini his qilsalar, kutish nazariyasiga ko'ra, motivatsiya zaiflashadi. (Harakat - Natija).

1. Agar biror kishi erishilgan natijalar mukofotlanishiga ishonchi komil bo'lsa, lekin o'rtacha miqdordagi harakat bilan bu natijalarga erisha olmasa, unda bu holatda motivatsiya zaif bo'ladi.
2. Agar inson erishilgan natijalar va kerakli rag'batlantirish yoki mukofot o'rtasida aniq bog'liqlikni his qilmasa, ishlashga bo'lgan motivatsiya zaiflashadi. (Natija - mukofot).
3. Agar inson uchun olingan mukofotning qiymati unchalik katta bo'lmasa, kutish nazariyasi bu holda ishlashga bo'lgan motivatsiya zaiflashishini taxmin qiladi. (Valentlik).

Nazariy modelning kamchiliklari:

1. Odamlar va tashkilotlarning individual xususiyatlari to'liq hisobga olinmaydi.
2. Modelni boshqaruv amaliyotida qo‘llashning uslubiy va kontseptual asoslari va texnik tomoni yetarlicha ishlab chiqilmagan.
3. Baholash va kutishlarning yuqori subyektivligi tufayli xodimlarga tabaqalashtirilgan yondashuvni amalga oshirish qiyinligi.

S.Adamsning adolat nazariyasi.

Bu nazariya odamlar olingan mukofotning sarflangan sa'y-harakatlarga nisbatini sub'ektiv ravishda aniqlashini va keyin uni shunga o'xshash ishlarni bajaradigan boshqa odamlarning mukofotlari bilan bog'lashini ta'kidlaydi. Agar taqqoslashda nomutanosiblik va adolatsizlik namoyon bo'lsa, ya'ni odam hamkasbi xuddi shu ish uchun ko'proq tovon olgan deb hisoblasa, u psixologik stressni boshdan kechiradi; agar u hamkasbidan ko'proq olgan deb hisoblasa, aybdorlik hissi paydo bo'ladi. Natijada, xodimni rag'batlantirish, keskinlik va muvozanatni bartaraf etish kerak. Xodim va ish beruvchi o'rtasidagi normal mehnat munosabatlari faqat taqsimot adolati mavjud bo'lganda o'rnatiladi:

mukofot = mukofot

A xodimining hissasi B xodimining hissasi

Noxush psixologik holatdan xalos bo'lish uchun xodim quyidagicha harakat qilishi mumkin:

1. adolatga erishish umidida mehnat hissangizni kamaytiring yoki oshiring, "bunday kichik maosh uchun siz hech narsa qila olmaysiz";
2. daromadingizni o'zgartiring, masalan, yon tomondan qo'shimcha pul topish yoki xo'jayiningiz bilan gaplashish orqali uni oshiring;
3. xarajatlar va daromadlar nisbatini qayta baholashga harakat qiling;
4. taqqoslash standarti sifatida tanlangan xodimga ta'sir qilish, masalan, unga yaxshiroq yoki yomonroq ishlashni taklif qilish;
5. taqqoslash uchun boshqa odamni tanlang va agar nisbat uning foydasiga bo'lmasa, tinchlaning;
6. tashkilotdan iste'foga chiqish.

Shunday qilib, boshqalarga nisbatan o'zini kam ish haqi olgan deb hisoblagan xodimlar kamroq intensiv ishlashni boshlashlari yoki yuqori maosh olishlari mumkin. Ortiqcha maosh olganiga ishonadigan o'sha xodimlar ish intensivligini bir xil darajada saqlashga yoki hatto uni oshirishga intiladi.

Modeldan amaliyotda foydalanish metodologiyasi: Boshqaruv amaliyoti uchun tenglik nazariyasining asosiy ma'nosi shundaki, ular o'zlarini adolatli to'lanayotganini his qilmaguncha, ular ish intensivligini kamaytirishga intiladi. Biroq, adolatni idrok etish va baholash nisbiydir. Odamlar o'zlarini xuddi shu tashkilotdagi boshqa xodimlar yoki shunga o'xshash ishlarni bajaradigan boshqa tashkilotlarning xodimlari bilan solishtiradilar. O'z kompensatsiyasini adolatsiz deb hisoblagan xodimlarning mehnat unumdorligi (boshqa birovning shunga o'xshash ish bilan shug'ullanayotgani uchun ko'proq maosh olishi sababli) pasayganligi sababli, ularga bu farq nima uchun borligini tushuntirish va tushuntirish kerak. Xodimlarga ish haqining mehnat natijalariga (uning intensivligi, samaradorligi) bog'liqligini tushuntirish, mehnat va mukofot nuqtai nazaridan o'sish istiqbollarini tushuntirish kerak. Masalan, ko'proq maosh oladigan hamkasbi ko'proq maosh oladi, chunki u ko'proq tajribaga ega, bu esa ko'proq ishlab chiqarish imkonini beradi. Agar ish haqidagi tafovut ish faoliyatidagi farqlardan kelib chiqsa, u holda kamroq maosh oladigan xodimlarga ish ko'rsatkichlari hamkasblari darajasiga yetganda, ular bir xil oshirilgan ish haqi olishlarini tushuntirish kerak.

Ba'zi tashkilotlar to'lov miqdorini sir saqlash orqali o'z mehnati adolatsiz baholanayotganini his qilayotgan xodimlar muammosini hal qilishga urinmoqda. Bu nafaqat texnik jihatdan qiyin, balki odamlarda adolatsizlik bo'lmagan joyda ham shubha uyg'otadi. Bundan tashqari, agar xodimlarning daromadlari sir saqlansa, tashkilot lavozimga ko'tarilish bilan bog'liq ish haqini oshirishning ijobiy motivatsion ta'sirini yo'qotish xavfi bor.

Ushbu nazariya va uning asosida olib borilgan empirik tadqiqotlardan kelib chiqadigan menejerlar uchun amaliy tavsiyalardan biri kam to'lov va ortiqcha to'lovning ish haqi va vaqtga asoslangan ish haqi shakllarining motivatsiyaga ta'siri bilan bog'liq. Ushbu ta'sir jadval shaklida taqdim etilishi mumkin (2-jadvalga qarang).

Nazariy modelning kamchiliklari.

1. Ish haqining adolatliligini aniqlash ham xodim, ham rahbariyat tomonidan sub'ektiv jarayondir.
2. Model moddiy mukofotlar yordamida turli darajadagi ehtiyojlarni qondirishga ko'proq tayanadi.

Porter-Louler modeli.

Layman Porter va Edvard Louler A.Maslou nazariyalari g‘oyalarini uzviy birlashtirgan motivatsiyaning murakkab jarayon nazariyasini ishlab chiqdilar.

F. Gertsberg, D. MakKlelland va V. Vroomning kutish nazariyasi va S. Adamsning adolat nazariyasi g'oyalari. Porter-Lawler modeli sxematik tarzda taqdim etilishi mumkin (2-diagrammaga qarang)

Ushbu modelning mantig'i quyidagicha:

(1) Inson o'zi uchun mehnat maqsadiga erishish uchun kutilayotgan mukofotning jozibadorligi va qiymatini belgilaydi, (2) maqsadga erishish va mukofotni olish ehtimolini baholaydi. (3) Bu uning mehnat harakatlari, ishni yakunlash istagini belgilaydi. (4) Maqsadga erishish xodimning individual qobiliyatlari, shuningdek (5) rol talablari, ya'ni. ularning ish majburiyatlarini idrok etishlari. (6) Maqsadga erishish, ya'ni. olingan natija ichki mukofotlarni o'z ichiga oladi: mag'rurlik, o'zini o'zi hurmat qilish (7a) va tashqi mukofotlar (7b). (8) Ish haqi adolatli yoki adolatsiz deb baholanadi. (9) Ichki va tashqi mukofotlar, shuningdek, ularning adolatliligini baholash ishdan qoniqishni aniqlaydi, bu esa o'z navbatida yangi mukofotning qiymatini baholashga teskari ta'sir ko'rsatadi (nuqta chiziq bilan ko'rsatilgan). Bundan tashqari, erishilgan natijalar (6) kelajakdagi mukofotlar ehtimolini keyingi baholashga ta'sir qiladi (2).

Ushbu modelni tahlil qilganda, uni shakllantirish mumkin bir nechta asosiy xulosalar.

1. Kutilayotgan mukofotning qiymati ish jarayonining o'zidan kelib chiqadigan ichki va vazifaga nisbatan tashqi mukofotlar bilan belgilanadi.
2. Vazifaning samaradorligi xodimning topshiriqni bajarish uchun zarur bo'lgan harakatlarni baholashiga va ularni amalga oshirish qobiliyatiga bog'liq bo'lib, bu maqsadlarni aniq shakllantirish va xodimning o'ziga yuklangan vazifaga muvofiqligini oldindan aniqlash zarurligini ta'kidlaydi. uni eng yaxshi bajarish va xodimni hal qilish jarayonidan qoniqish bilan ta'minlash uchun.
3. Mukofotning adolatliligi hissi undan qoniqish darajasiga ta'sir qiladi.

Nazariy modelning kamchiliklari:

Amalda, motivatsiyaning psixologik asoslarini tushunish va xodim uchun ish haqini to'g'ri tanlashda qiyinchiliklar paydo bo'ladi.

Mehnat motivatsiyasiga nisbatan juda ko'p turli xil yondashuvlar mavjud: ba'zilari mehnat motivlari asosidagi ehtiyojlarga, boshqalari ma'lum bir ehtiyojni belgilovchi omillarga, boshqalari motivning paydo bo'lishining shartlari va bosqichlarini tavsiflaydi. Biroq, bu yondashuvlarning o'xshashligi shundaki, insonning mehnat xatti-harakati har doim ma'lum ichki kuchlar tomonidan rag'batlantiriladi, birinchi navbatda, ma'noni (ish nima uchun bajarilganligini) va mazmunini (nima ekanligini) anglash va qabul qilish bilan bog'liq. xodim tomonidan uning ehtiyojlari bilan bog'liq bo'lgan muhim va muhim narsa sifatida boshdan kechirilgan) mehnat. Ushbu yondashuvlar birgalikda mehnat motivatsiyasini psixologik hodisa sifatida to'liqroq va har tomonlama tushunishni ta'minlaydi, shuningdek, mehnat motivatsiyasini tashxislash usullarini yaratish uchun ham, boshqaruv dasturlarini amaliy ishlab chiqish va xodimlar va menejerlar samaradorligini rag'batlantirish uchun ham muhim nazariy asosdir.

Motivatsiya turlari

Motivatsiya turlarini tasniflashning turli usullari mavjud.

. U ta'kidlaydi tashqi shiddatli(ichki, shaxsiy dispozitsiyalar bilan bog'liq: ehtiyojlar, munosabatlar, qiziqishlar, harakatlar, istaklar, ularda harakatlar va harakatlar sub'ektning "erkin ixtiyori" bilan amalga oshiriladi).

Dodonov B.I. qarab turtki turlarini aniqlaydi insonning ishdagi yo'nalishi(3-diagrammaga qarang):

rag'batlantirish usullari va ajratish bevosita bilvosita

Normativ motivatsiya

Majburiy motivatsiya

Qo'llab-quvvatlovchi omillar:

• pul;
• shartlar;
• ish uchun asboblar;
• xavfsizlik;
• ishonchlilik.

Rag'batlantiruvchi omillar:

• tan olish;
• balandligi;
• yutuqlar;
• mas'uliyat va vakolat.

Tashqi vaziyat;

O'z qobiliyatlari;

Nazorat usuli;

Tashkiliy muhit;

Madaniyat, guruh normalari;

Ushbu modelning mantig'i quyidagicha:

(1) Inson o'zi uchun ish maqsadiga erishish uchun kutilayotgan mukofotning jozibadorligini, qiymatini belgilaydi;(2) maqsadga erishish va mukofot olish ehtimolini baholaydi.(3) Bu uning mehnatsevarligini, ishni yakunlash istagini belgilaydi.(4) Maqsadga erishish xodimning individual qobiliyatlari bilan bir qatorda ta'sir qiladi(5) rol talablari, ya'ni. ularning ish majburiyatlarini idrok etishlari.(6) Maqsadga erishish, ya'ni. olingan natija ichki mukofotlarga olib keladi: mag'rurlik, o'z-o'zini hurmat qilish(7a) va tashqi mukofotlar(7b) . (8) Ish haqi adolatli yoki adolatsiz deb baholanadi.(9) Ichki va tashqi mukofotlar, shuningdek, ularning adolatliligini baholash ishdan qoniqishni aniqlaydi, bu esa o'z navbatida yangi mukofotning qiymatini baholashga teskari ta'sir ko'rsatadi (nuqta chiziq bilan ko'rsatilgan). Bundan tashqari, erishilgan natijalar(6) kelajakdagi mukofotlar ehtimolini keyingi baholashga ta'sir qiladi(2) .

Ushbu modelni tahlil qilganda, uni shakllantirish mumkinbir nechta asosiy xulosalar.

1. Kutilayotgan mukofotning qiymati ish jarayonining o'zidan kelib chiqadigan ichki va vazifaga nisbatan tashqi mukofotlar bilan belgilanadi.

2. Vazifaning samaradorligi xodimning topshiriqni bajarish uchun zarur bo'lgan harakatlarni baholashiga va ularni amalga oshirish qobiliyatiga bog'liq bo'lib, bu maqsadlarni aniq shakllantirish va xodimning o'ziga yuklangan vazifaga muvofiqligini oldindan aniqlash zarurligini ta'kidlaydi. uni eng yaxshi bajarish va xodimni hal qilish jarayonidan qoniqish bilan ta'minlash uchun.

3. Mukofotning adolatliligi hissi undan qoniqish darajasiga ta'sir qiladi.

Nazariy modelning kamchiliklari:

Amalda, motivatsiyaning psixologik asoslarini tushunish va xodim uchun ish haqini to'g'ri tanlashda qiyinchiliklar paydo bo'ladi.

Motivatsiya nazariyalari bo'yicha umumiy xulosa: Mehnat motivatsiyasiga nisbatan juda ko'p turli xil yondashuvlar mavjud: ba'zilari mehnat motivlari asosidagi ehtiyojlarga, boshqalari ma'lum bir ehtiyojni belgilovchi omillarga, boshqalari motivning paydo bo'lishining shartlari va bosqichlarini tavsiflaydi. Biroq, bu yondashuvlarning o'xshashligi shundaki, insonning mehnat xatti-harakati har doim ma'lum ichki kuchlar tomonidan rag'batlantiriladi, birinchi navbatda, ma'noni (ish nima uchun bajarilganligini) va mazmunini (nima ekanligini) anglash va qabul qilish bilan bog'liq. xodim tomonidan uning ehtiyojlari bilan bog'liq bo'lgan muhim va muhim narsa sifatida boshdan kechirilgan) mehnat. Ushbu yondashuvlar birgalikda mehnat motivatsiyasini psixologik hodisa sifatida to'liqroq va har tomonlama tushunishni ta'minlaydi, shuningdek, mehnat motivatsiyasini tashxislash usullarini yaratish uchun ham, boshqaruv dasturlarini amaliy ishlab chiqish va xodimlar va menejerlar samaradorligini rag'batlantirish uchun ham muhim nazariy asosdir.

Motivatsiya turlari

Motivatsiya turlarini tasniflashning turli usullari mavjud.

Shunday qilib, Ilyin E.P. tasniflash uchun parametr sifatida taklif etadi motivatsiya jarayonining shartliligi.Bu ta'kidlaydi tashqi(tashqi sharoitlar va sharoitlar tufayli) va shiddatli(ichki, shaxsiy dispozitsiyalar bilan bog'liq: ehtiyojlar, munosabatlar, qiziqishlar, harakatlar, istaklar, ularda harakatlar va harakatlar sub'ektning "erkin ixtiyori" bilan amalga oshiriladi).

Dodonov B.I. qarab turtki turlarini aniqlaydi insonning ishdagi yo'nalishi(3-diagrammaga qarang):

Ruchka A.A. va Sakada N.A. qarab motivatsiyani tasniflashni taklif qiladi rag'batlantirish usullari va ajratish bevosita(odamlarga bevosita ta'sir qilishni o'z ichiga oladi) va bilvosita motivatsiya (tashqi omillar ta'siriga asoslangan).

To'g'ridan-to'g'ri motivatsiya quyidagilarni o'z ichiga oladi: me'yoriy va majburiy.

Normativ motivatsiya uning qadriyatlar tizimini o'zgartirish va shu bilan kerakli mehnat motivlari tizimini shakllantirish uchun xodimning shaxsiyatiga bevosita ta'sir ko'rsatadi. Bu ta'sir ishontirish, taklif qilish, yuqtirish, tashviqot, o'rnak ko'rsatish va shunga o'xshash usullar va vositalar yordamida amalga oshiriladi. Agar boshqaruv ta'sirining bu usuli muvaffaqiyatli bo'lsa, boshqaruv maqsadlari boshqaruv ob'ekti tomonidan ichkilashtiriladi va o'z maqsadlariga aylanadi. Shunday qilib, xodimlarning o'z mehnatining samarali natijalariga, o'z jamoasi va korxonasining muvaffaqiyatli ishlab chiqarish faoliyatiga shaxsiy qiziqishi shakllanadi va keyinchalik biznesda namoyon bo'ladi.

Majburiy motivatsiya- bu boshqaruv sub'ekti talablariga rioya qilmagan taqdirda, xodimlarning muayyan ehtiyojlarini qondirishning yomonlashishi tahdidiga asoslangan usul. Amalda u buyruqlar, nizomlar, ko'rsatmalar, ko'rsatmalar, talablar va salbiy jazo choralari yordamida amalga oshiriladi.

Operatsion boshqaruv nuqtai nazaridan majburiy motivatsiya bir qator afzalliklarga ega. Birinchidan, bu ishchilarning sub'ektiv dunyosiga chuqur kirib borishni talab qilmaydi. Uni amalga oshirish uchun barcha odamlar uchun zarur bo'lgan asosiy, elementar ehtiyojlardan foydalanish kifoya. Ikkinchidan, bu imkon qadar samarali. Uchinchidan, xodimlarga ta'sir o'tkazishning ushbu usuli hech qanday real hayot foydasini sarflashni talab qilmaydi.

Biroq, mehnat motivlarini shakllantirishning ushbu boshqaruv uslubiga xos bo'lgan bir qator psixologik va ijtimoiy xarakterdagi kamchiliklar mavjud. Kuchli motivatsiya ishchilarda boshqaruv sub'ektidan tahdidni bartaraf etish istagidan tashqari, progressiv qo'rquv, ishda erishilgan mavqeini yo'qotish qo'rquvini keltirib chiqarishi mumkin. Bu ham konstruktiv faoliyat, ham nizolar, nevrozlar, mehnat intizomining buzilishi va kadrlar almashinuviga olib kelishi mumkin.

Umuman olganda, ushbu ta'sir usuli xodimlarni boshqaruv sub'ektiga, uning maqsadlari va talablariga qat'iy bo'ysundirishga qaratilgan bo'lib, bu ma'lum salbiy oqibatlarga olib keladi: majburiy motivatsiya xodimlarning o'zini o'zi anglash imkoniyatlarini cheklashi, ularning ijodkorligini cheklashi mumkin. , va bo'ysunuvchilarning innovatsion faolligini rivojlantirishga hissa qo'shmaydi. Bularning barchasi shuni ko'rsatadiki, majburiy motivatsiya o'z-o'zidan kerakli ish motivlarini yaratishning optimal boshqaruv usuli emas.

Rag'batlantirish - bu imtiyozlar yordamida tashqi sharoitlarga ta'sir qilish - odamni ma'lum bir tarzda tutishga undaydigan rag'batlantirish. Rag'batlantirishning to'g'ridan-to'g'ri rag'batlantirish usullari va vositalariga nisbatan o'ziga xos xususiyati shundaki, u bilan shaxsning xatti-harakati shaxsning o'ziga emas, balki uning hayot sharoitlariga, uning manfaatlarini keltirib chiqaradigan shaxsdan tashqaridagi holatlarga ta'sir qilish orqali tartibga solinadi. va ehtiyojlar. Bu xodimlarning o'z xohishlariga ko'ra amalga oshiradigan shaxsiy tanlov holatini yaratadi. Ushbu imtiyozlar tizimiga boshqaruv maqsadlari uchun kerakli yo'nalishda ta'sir qilish uchun boshqaruv sub'ekti boshqaruv ob'ektiga nisbatan tashqi sharoitlarni o'zgartirishga intiladi. Buning uchun moddiy va pul (ish haqi, mukofotlar, qo'shimcha to'lovlar, nafaqalar), moddiy va pul bo'lmagan rag'batlantirish (ishlab chiqarish-texnik, tashkiliy, sanitariya-gigiyena, vaqtinchalik, maishiy va boshqalar), nodavlat rag'batlantirishlar qo'llaniladi. moddiy (maqtov, faxriy unvonlar, hukumat mukofotlari va boshqalar).

Xodimlarni rag'batlantirish usullari

Mehnatni rag'batlantirish juda murakkab protsedura. Uni tashkil qilish uchun ma'lum talablar mavjud: murakkablik, farqlash, moslashuvchanlik va samaradorlik.

Murakkablik nomoddiy va moddiy, jamoaviy va individual rag'batlantirishni qo'llashning birligini anglatadi, ularning ma'nosi xodimlarni boshqarishga yondashuvlar tizimiga, korxona tajribasi va an'analariga bog'liq. Murakkablik, shuningdek, rag'batlantiruvchi omillar mavjudligini ham nazarda tutadi.

Differentsiatsiya ishchilarning turli qatlamlari va guruhlarini rag'batlantirishga individual yondashuvni anglatadi. Boy va kam daromadli ishchilarga yondashuvlar sezilarli darajada farq qilishi kerak. Muntazam va yosh ishchilarga yondashuvlar boshqacha bo'lishi kerak.

Moslashuvchanlik va samaradorlik jamiyatda va jamoada sodir bo'layotgan o'zgarishlarga qarab rag'batlantirishni qayta ko'rib chiqishda namoyon bo'ladi.

Shunday qilib, tegishli motivatsiya mexanizmini yaratish oson emas. To'g'ridan-to'g'ri va bilvosita boshqaruv turlaridan foydalanish amaliyoti shuni ko'rsatadiki, bilvosita boshqaruv ta'siri eng katta samara beradi, ammo qisqa muddatli ishlar va favqulodda vaziyatlarni boshqarish vazifalari uchun vakolatli motivatsiya samaraliroq va to'g'ridan-to'g'ri motivatsiya uzoq vaqt oralig'ida optimaldir. Natijada, rag'batlantirishdan foydalanish nafaqat maqsadga muvofiq, balki amalda vakolatli va bevosita mehnatni rag'batlantirish usullari va vositalaridan foydalanish bilan birlashtirilishi kerak. Faqatgina birgalikda xodimlarning mehnat xatti-harakatlariga ta'sir qilishning ushbu usullari mehnatni rag'batlantirishning samarali tizimini tashkil qiladi.

Rag'batlantirish, birinchi navbatda, insonning mehnat dunyosidagi xatti-harakatiga ta'sir qiluvchi mehnat holati elementining o'zgarishi. Hozirgi zamonda menejment amaliyoti va nazariyasida insonning mehnat motivatsiyasiga ta'sir ko'rsatishning ushbu usuli eng maqbul va istiqbolli hisoblanadi, chunki yaratilgan mehnat sharoitlari bilvosita xodimni o'z mehnat va ijodiy salohiyatini ro'yobga chiqarishga, o'zini o'zini namoyon qilishga undaydi. bir vaqtning o'zida shaxs va xodim.

Rag'batlantirish moddiy yoki nomoddiy bo'lishi mumkin. Boshqaruvning eng keng tarqalgan xatosi - bu moddiy rag'batlantirish va motivlarni mutlaqlashtirish. Ushbu rag'batlantirishlar juda muhim bo'lsa-da, ular hali ham xodimning ehtiyojlarini, masalan, eng yuqori darajadagi motivatsiya ehtiyojlarini (hurmat qilish, o'zini o'zi anglash zarurati) to'liq qondirmaydi.

Hozirgi vaqtda xodimlarni rag'batlantirishning ikkita asosiy yondashuvi mavjud - kompleks uslubiy va moslashuv-tashkiliy.

Ulardan birinchisi ishning motivatsion potentsialini optimallashtirishga qaratilgan to'rtta asosiy usullar guruhini o'z ichiga oladi. Ular keltirib chiqaradigan ishlab chiqarish ta'sirining kuchiga qarab, ular quyidagi ketma-ketlikda joylashgan: iqtisodiy usullar, maqsadli usul, ishni loyihalash va qayta loyihalash usuli ("mehnatni boyitish"), ishtirok etish usuli (xodimlarni jalb qilish - ishtirok etish usuli). .

Iqtisodiy usullar bajarilgan ish uchun moddiy mukofotlarga asoslanadi, ularning eng muhim qismi ish haqi hisoblanadi. Ish haqi tarkibi bazaviy stavkalar, bonus to'lovlari va ijtimoiy dasturlarni o'z ichiga oladi.

Asosiy stavka - daromadning doimiy qismi - kompaniyaga zarur malaka va tayyorgarlikka ega ishchilarni jalb qilish uchun etarli bo'lishi kerak. Ijtimoiy nafaqalar va to'lovlar xodimlarning umumiy daromadlarida katta rol o'ynaydi. Hozirgi vaqtda xodimlarga beriladigan imtiyozlar doirasi juda keng: pullik ta'tillar, ta'tillar, dam olish uchun tanaffuslar, korxonada tibbiy sug'urta, qo'shimcha pensiya sug'urtasi, baxtsiz hodisalardan sug'urtalash, malaka oshirish, kasbiy tayyorgarlik va qayta tayyorlashda yordam berish, xodimlarning dam olishidan foydalanishni ta'minlash. va ko'ngilochar ob'ektlar va boshqalar.

Korxona, shuningdek, mehnatni rag'batlantirish dasturiga kiritilgan maqsadlardan kelib chiqib, qo'shimcha to'lovlarni (bonuslar, mukofotlar, mukofotlar va boshqalar) amalga oshirishi mumkin. Masalan, innovatsiyalarga yo'naltirilgan kompaniyalar ijodkorlikni rag'batlantirishni tashkil etishga katta e'tibor berishadi. Shunday qilib, IBM ilovani topadigan innovatsion takliflarni rag'batlantiradi. Agar taklif qabul qilinsa, uning muallifi amalga oshirilganidan keyin ikki yil davomida jami jamg'armaning 25 foizini oladi.

AQSh, Yaponiya, Italiya va Germaniyadagi tashkilotlarda butun rag'batlantirish tizimi ishlab chiqilgan. Bunga bepul oziq-ovqat, shahar tashqarisidagi sayohatlarga taklifnomalar, qimmatbaho restoranlarda bepul tushlik qilish, ish joyining jozibadorligini oshirish (yorqin rangli stendlar, favvoralar, yoritish, gullar, qushlar va mayda hayvonlar) kiradi.

Moddiy rag'batlantirishning eng keng tarqalgan shakli foydani taqsimlash tizimi bo'lib, uning mohiyati shundan iboratki, mukofot fondi foydaning oldindan belgilangan ulushidan shakllanadi, undan xodimlar muntazam ravishda to'lovlarni oladilar.

Xodimlar foydasini taqsimlash tizimlari Scanlon tizimini o'z ichiga oladi, u xodimlar va kompaniya o'rtasida mehnat unumdorligidan kelib chiqadigan ish haqi xarajatlarini tejashni taqsimlashga asoslangan - bir kishi boshiga mahsulot.

Ish haqining bir dollariga shartli sof mahsulot hajmini oshirganlik uchun ishchilarga bonuslarga asoslangan Rucker tizimi ham mashhurdir.

Keng qo'llaniladigan mehnatga haq to'lash tizimi Iproshear tizimi bo'lib, u ma'lum hajmdagi mahsulot ishlab chiqarishga sarflangan ish vaqtini (odam-soatda) tejash uchun xodimlarga qo'shimcha to'lovlardan iborat.

Integratsiyalashgan metodologik yondashuv doirasida ikkita muhim psixologik tamoyilga asoslangan maqsadli rag'batlantirish usuli ham qo'llaniladi. Birinchidan, maqsadlarni aniq va aniq shakl berishning o'zi motivatsiyaning oshishiga olib keladi. Ikkinchidan, qiyinroq maqsadlar, odatda, osonlik bilan erishiladigan maqsadlarga qaraganda ko'proq rag'batlantiruvchi kuchga ega, chunki odam qiyin maqsadni o'z qobiliyatiga qarshi kurash deb biladi va unga erishish mumkinligiga ishonch uning imkoniyatlariga va o'ziga bo'lgan ishonchini oshiradi. o'zining ahamiyati. Bundan kelib chiqqan holda, maqsadlar aniq shakllantirilishi, harakatga keltiruvchi, lekin real tarzda erishish mumkin bo'lishi kerak.

Ishni loyihalash va qayta loyihalash usuli ("mehnatni boyitish") mehnatni tashkil qilishni o'zgartirish va takomillashtirish orqali motivatsiyani oshirishdan iborat.

Ishni qayta qurishning uchta mumkin bo'lgan varianti mavjud:

1. rotatsiya - haddan tashqari takrorlash, yuqori aniqlikdagi va batafsil ishdan charchash muammolarini bartaraf etish uchun xodimlar o'rtasida bir qator ishlar muntazam ravishda almashtiriladi;
2. kengaytirish - monoton ishni kamaytirish uchun xodimga bir xil kasbiy darajadagi turli xil o'zaro bog'liq vazifalar beriladi;
3. ish o'rinlarini boyitish - katta malaka, qarorlar qabul qilish uchun katta mas'uliyat va individual tashabbuslarni qabul qilishda katta erkinlikni talab qiladigan vazifalarni qamrab olish uchun o'z ko'lamini vertikal ravishda kengaytiradi.

Xodimlarni jalb qilish usuli ijrochilarni o'z ishini tashkil etish va uni boshqarish jarayoniga imkon qadar to'liq jalb qilish g'oyasiga asoslanadi. Natijada xodimlarning faolligi (shu jumladan ijodiy) va tashabbusi erkinlashadi, motivatsiya va mas'uliyat ortadi. Protsessual tarzda, bu usul xodimga muammolarni hal qilishda ovoz berishni, qaror qabul qilish qobiliyatiga oid huquqlarni samarali topshirishni va muammoni hal qilish uchun tegishli harakatlarni belgilashni talab qiladi. Misol tariqasida Amerikaning Digital Equipment kompaniyasi tajribasini keltirishimiz mumkin, bu yerda umumiy hisob va hisobot bo'limida ishni rejalashtirish, yangi xodimlarni ishga olish, yig'ilishlar o'tkazish va boshqa tashkilotlar bilan muvofiqlashtirish masalalarini hal qiluvchi o'zini o'zi boshqarish guruhlari tashkil etilgan. bo'limlari. Ushbu usuldan foydalanganda ishchilarning kasbiy etukligi, ularning qobiliyati va mehnatga tayyorligi ortadi. Bu ish motivatsiyasini oshirish va tashkilot faoliyatini yaxshilashga bevosita ta'sir qiladi.

Tashkilot xodimlarini rag'batlantirishning ikkinchi usuli moslashuv-tashkiliy deb ataladi. Biroq, uni faqat yuqorida muhokama qilinganlardan shartli ravishda ajratish mumkin, chunki u asosan motivatsiyani yaratishning bir xil usullari va tamoyillaridan foydalanadi. Moslashuv-tashkiliy yondashuvning o'ziga xosligi shundaki, rag'batlantiruvchi ta'sirlar tizimi, go'yo uning faoliyatining asosiy bosqichlari bo'yicha taqsimlanadi - ishga qabul qilish va tegishli kasbiy moslashuvdan tortib, professional martabaning yakuniy bosqichlarigacha.

Uzoq muddatli ta'sirga ega bo'lgan katta rag'batlantiruvchi ahamiyatga ega bo'lgan omil bu xodimning ishga qabul qilish vaqtida tashkilot haqidagi birinchi taassurotidir, shuning uchun xodimning tashkilotda bo'lishining birinchi kunlarini va hatto soatlarini shunga mos ravishda tashkil qilish kerak, birlamchi moslashish bosqichini ta'minlash. Bunga yumshoq ish rejimi, yumshoqroq baholash mezonlari, vasiylik va murabbiylik kiradi.

Rag'batlantiruvchi funktsiyani optimallashtirishning navbatdagi jihati professional martabaning etuk bosqichlari, yuqori darajadagi professional malakaga erishish bilan bog'liq. Bu erda motivatsiyani ta'minlash uchun allaqachon muhokama qilingan ishtirok etish usullarining (xodimlarni jalb qilish usuli) butun tizimi birinchi o'ringa chiqishi kerak. Ushbu davrda ushbu yondashuv bilan ta'minlangan yana bir rag'batlantirish vositasi "ish vaqtining elastikligini" ta'minlashdir - xodimga o'z ish vaqtini rejalashtirish, uning individual xususiyatlari va hayotiy sharoitlariga qarab uni boshqarish uchun qisman huquq berish.

Tashkiliy-moslashuv yondashuvida ish natijalari to'g'risida ma'lumot berish usuli, ya'ni teskari aloqa katta rol o'ynaydi. Ish sifati to'g'risidagi ma'lumotlarga bo'lgan ehtiyoj uni amalga oshirish uchun mustaqil rag'batlantirish ekanligi isbotlangan. Axborot "ko'rsatilmagan maslahatlashuvlar" amaliyoti (xafagarchilik yoki kuchli hissiy stress holatida bo'lgan bo'ysunuvchini xushmuomalalik bilan tinglash), rahbariyatning "boshlig'i" suhbatlari (xodimlarning vaqti-vaqti bilan menejer bilan suhbatlari) bilan bog'liq. ularning menejeri), ochiq eshiklar dasturlari (xodimning istalgan darajadagi menejerga shaxsiy murojaati) va boshqalar.

Shunday qilib, mehnatni rag'batlantirish - bu xodimning shaxsiy va ishbilarmonlik salohiyatini to'liq ro'yobga chiqarish, vijdonan, kasbiy va uyushqoqlik bilan ishlash istagini uyg'otish uchun uning shaxsiyatiga, uning mehnat motivatsiyasining o'zgarishi va shakllanishiga bilvosita ta'sir ko'rsatadigan chora-tadbirlar tizimi.

Hozirgi vaqtda rag'batlantirishning juda ko'p usullari va shakllari mavjud, ammo shuni yodda tutish kerakki, xodimlarni rag'batlantirish mexanizmlarini ishlab chiqish "shablon bo'yicha" amalga oshirilmasligi kerak. Har doim tashkilotning xususiyatlarini (uning tarixi, an'analari, o'ziga xos faoliyati va boshqalar), shuningdek, unda ishlaydigan xodimlarning individual motivlarini hisobga olish kerak.

Shunday qilib, mehnat motivatsiyasini ijrochini mehnatga undashga qaratilgan turli yo'llar va vositalar bilan ta'sir qilish jarayoni sifatida ham, shu ta'sir natijasida paydo bo'lgan mehnat motivlari majmuini aks ettiruvchi sifatida qaralishi mumkin.

Xodimlarning motivatsiyasiga ta'sir qiluvchi omillar

Xodimlarni rag'batlantirishga ta'sir qiluvchi omillarga nisbatan bir nechta fikrlar mavjud.

Utkin E.A., Kochetkova A.I. qo'llab-quvvatlovchi va rag'batlantiruvchi omillarni aniqlash.

Qo'llab-quvvatlovchi omillar:

• pul;
• shartlar;
• ish uchun asboblar;
• xavfsizlik;
• ishonchlilik.

Rag'batlantiruvchi omillar:

• tan olish;
• balandligi;
• yutuqlar;
• mas'uliyat va vakolat.

Ikkala guruh omillari bo'lmasa, ish chidab bo'lmas holga keladi.

Agar faqat qo'llab-quvvatlovchi omillar mavjud bo'lsa, ishdan norozilik minimal bo'ladi.

Agar faqat rag'batlantiruvchi omillar mavjud bo'lsa, xodim ishni yaxshi ko'radi, lekin uni ololmaydi.

Agar ikkala omil guruhi mavjud bo'lsa, ish maksimal qoniqish keltiradi.

Motivatsiyaga ta’sir etuvchi omillarni aniqlashning bunday yondashuvi F. Gertsbergning ikki omil haqidagi nazariyasiga ancha yaqin.

Bundan tashqari, Utkin E.A., Kochetkova A.I. demotivatsiya qiluvchi omillarni ajratib ko'rsatish: hayqiriq va boshqaruvning qo'polligi, tartibsizlik, mas'uliyat va hokimiyatni tushunmaslik. Mualliflarning ta'kidlashicha, xodimlarga nisbatan har qanday harakat ham rag'batlantiruvchi, ham demotivatsiya qiluvchi omil bo'lishi mumkin. Ushbu harakatni aniq odamlarga nisbatan baholash muhimdir. Bir qator demotivatsiya qiluvchi omillar rahbarning shaxsiyati yoki unga bo'ysunuvchilarni nimaga undayotganini tushunmasligining natijasidir.

Ilyin E.P. muayyan motivatsion jarayonda ishtirok etuvchi psixologik omillarni (boshqacha aytganda, ta'lim) aniqlaydi va ularni motivatorlar (motivatsion determinantlar) deb ataydi. Uning aytishicha, ular harakat va harakat asoslarini tushuntirishda qaror qabul qilish uchun dalillarga aylanadi. Quyida E.P.Iliin tomonidan ta'kidlanganlar keltirilgan. motivator guruhlari:

Axloqiy nazorat (axloqiy tamoyillarning mavjudligi);

Afzalliklar (qiziqishlar, moyilliklar);

Tashqi vaziyat;

O'z qobiliyatlari;

Hozirgi vaqtda o'z holati;

Maqsadga erishish shartlari (harakat va vaqt sarflash);

Sizning harakatlaringiz yoki harakatlaringizning oqibatlari.

Motivatsiya jarayonida ko'plab motivatorlar faqat "ma'lum", "tushunilgan" bo'lib qoladi va inson uchun eng katta ahamiyatga ega bo'lgan va motivatsiyaning shakllanishiga olib keladigan "haqiqatan ham samarali" bo'ladi.

Mackenzie R. A. quyidagi omillarni aniqlaydi:

Nazorat usuli;

Tashkiliy muhit;

Madaniyat, guruh normalari;

Shaxs bilan bog'liq bo'lgan omillar: xodimning o'ziga xos imidji, shaxsiyati, qobiliyatlari va ko'nikmalari, qadriyatlari va ehtiyojlari, shuningdek, uning oldingi hayotiy tajribalari asosida shakllangan umidlari.

Xodimlarni rag'batlantirishga ta'sir qiluvchi omillar masalasida ishdan qoniqishga katta e'tibor beriladi va bu motivatsiyaga ta'sir qiladi, deyiladi. Garchi qarama-qarshi fikr ham mavjud. Shunday qilib, A.A. va Sakada N.A. V.A.ning tadqiqotini tavsiflab bering. Yadovning ta'kidlashicha, "ishdan qoniqish (norozilik) ni o'rganish "mehnat motivatsiyasini o'rganishning eng noaniq usulidir". Lutens F., shuningdek, qoniqish va mahsuldorlik o'rtasida aniq bevosita bog'liqlik yo'qligini aytadi.

Shu sababli, ishdan qoniqishning xodimlarni rag'batlantirishga ta'siri masalasi hal etilmagan bo'lib qolmoqda, ammo u yoki bu omil xodimlarni rag'batlantirish masalasida ro'y beradi va ko'rib chiqishni talab qiladi.

Umuman olganda, barcha sanab o'tilgan omillar orasida ma'lum bir tashkilotda motivatsiya tizimini yaratish va sozlashda alohida e'tibor talab qiladigan ikkita omilni aniqlash mumkin.

Birinchi bunday omil - bu korxonaning tashkiliy madaniyati (tashkilotda mavjud bo'lgan boshqaruv va xodimlarning o'zaro munosabatlariga taalluqli normalar va qoidalar tizimi, aloqa tarmoqlari, nizolarni hal qilish usullari, qarorlar qabul qilish usullari va boshqalar). ). Tashkiliy madaniyatning 4 turi mavjud.

1. Byurokratik - tashkilot kuchli rahbariyat tomonidan boshqariladi, rollar va mas'uliyatlar belgilanadi va belgilanadi, etakchilik etakchilarni va rivojlanishning mumkin bo'lgan yo'nalishlarini belgilaydi, axborot va ma'lumotlar nazorat qilinadi va ularga kirish cheklangan.
2. Organik - tashkilot umumiy g'oya bo'yicha kelishuv asosida boshqariladi, funktsiyalar va mas'uliyatlar deyarli avtomatik aniqlik bilan amalga oshiriladi, rahbariyat kontekst va maqsadni belgilaydi, boshqa aralashuvlarni minimallashtiradi, ma'lumotlar va ma'lumotlar tashqi ma'lumotni talab qilmaydigan umumiy bilim sifatida qabul qilinadi.
3. Tadbirkorlik - tashkilot erkin tashabbus bilan boshqariladi, funktsiyalar va majburiyatlar odamlar tomonidan amalga oshiriladi, menejment odamlarga o'zlari xohlagan narsani qilishga imkon beradi, shaxsiy yutuqlar uchun foydalaniladi.
4. Ishtirokchi - tashkilot inklyuziv muhokamalar orqali boshqariladi, rollar va mas'uliyatlar kerak bo'lganda taqsimlanadi va almashtiriladi, etakchilik guruhlarning o'zaro ta'siri va hamkorligi uchun katalizator bo'lib xizmat qiladi, ma'lumotlar va ma'lumotlar baholanadi va ochiq almashiladi.

Agar tashkilotda ishlab chiqilgan motivatsiya tizimi haqiqiy xodimlarning xulq-atvor xususiyatlariga zid bo'lsa, tizimni sozlash kerak. Mavjud tashkiliy madaniyatni hisobga olmasdan turib, yuqoridan motivlarni singdirishga urinishlar samarasizdir. Quyida har xil turdagi tashkiliy madaniyatlar uchun xodimlarning motivatsion sohasining eng xarakterli xususiyatlari keltirilgan (agar xodimlar tashkilot madaniyatini qabul qilsalar va baham ko'rsalar).

1. Byurokratik tashkiliy madaniyatning hukmronligi bilan xodimlarni rag'batlantirish birinchi navbatda iqtisodiy manfaat (moddiy rag'batlantirish, pul va boshqalar) hisoblanadi.
2. Organik tashkiliy madaniyat hukmronlik qilganda, xodimlar birinchi navbatda ijtimoiy ehtiyojlar bilan shug'ullanadilar va faqat boshqa odamlar bilan munosabatlarda o'zini o'zi anglash tuyg'usiga ega bo'ladilar. Xodimlar o'z qo'l ostidagilarning ijtimoiy ehtiyojlarini va birinchi navbatda, jamoatchilik e'tirofiga muhtojligini hisobga olgan holda, o'z rahbarlarining tashabbuslariga ijobiy munosabatda bo'lishadi.
3. Agar tadbirkorlik faoliyatining tashkiliy madaniyati ustun bo'lsa, xodimlarni rag'batlantirishning eng samarali usuli bu ularning o'zini o'zi anglashi uchun yaxshi imkoniyat ochadigan muammodir. Shu bilan birga, qiyinchilik xodimlarning salohiyatiga mutanosib bo'lishi kerak va menejer muvaffaqiyatga erishgan taqdirda munosib mukofot berishi kerak.
4. Ishtirok etishli tashkiliy madaniyatda har bir shaxs o'ziga xosdir, shuning uchun standart boshqaruv yondashuvlari ishlamaydi, lekin ma'lum bir shaxs va muayyan vaziyatga nisbatan shakllantirilishi kerak.

Ikkinchi omil - etakchilik uslubi va adabiyotda eng ko'p e'tiborga loyiqdir. Shunday qilib, V. Tarasov "mehnat sharoitlaridan qoniqishga bevosita ta'sirni xodimlarni boshqarish xususiyatlari - etakchilik uslubi va tashkilotda mavjud bo'lgan xatti-harakatlar normalari va qoidalari tizimi - tashkiliy madaniyat" deb ta'kidlaydi. Korienko V. ham rahbarlik uslubi rag'batlantiruvchi omil ekanligini ta'kidlaydi.

Etakchilik uslubi va tashkilotning tashkiliy madaniyati tushunchalarini aniqlashtirish kerak.

Rahbarlik uslubi va tashkilotchilik madaniyati tushunchalarini aniqlashtirish zarur.

Etakchilik uslubi - bu rahbarning qo'l ostidagilar bilan munosabatlarida namoyon bo'ladigan barqaror xususiyatlar to'plami. Rahbarlikning uchta asosiy uslubi mavjud.

1. Avtoritar - boshqaruvchi tomonidan yagona qaror qabul qilish, xodimga shaxs sifatida unchalik qiziqmaslik.
2. Demokratik - menejerning jamoaviy qarorlarni ishlab chiqish istagi bilan tavsiflanadi; menejer tashkilotning maqsadlari bo'yicha xodimlar bilan birgalikda kelishib oladi va xodimlarning istaklarini inobatga oladi.
3. Liberal - rahbarning qaror qabul qilishdan qochish va bu vazifani boshqalarga topshirish istagi bilan tavsiflanadi. Menejer o'z xodimlariga to'liq harakat erkinligini beradi.

Tadqiqotning ushbu bosqichida tashkilotning xodimlarni rag'batlantirish tizimining diagnostik modelini yaratish uchun barcha kerakli ma'lumotlar mavjud bo'lib, ular keyingi bobning mavzusi bo'ladi.

Shunday qilib, u yoki bu tarzda xodimlarning motivatsiyasiga ta'sir qiluvchi omillarni quyidagicha ko'rsatish mumkin (3-jadvalga qarang).

Mehnat motivatsiyasini o'rganish usullari

Muayyan boshqaruv ta'sirini amaliyotda qo'llashda menejerlar xodimlarning mehnat xulq-atvorining ichki va tashqi motivlarini hisobga olishlari kerak, ya'ni ularni vijdonan va tashabbuskor ishlashga nima undayotganini va aksincha, loqaydlikni nima sabab bo'lishini bilishi kerak. yoki hatto ishga nisbatan salbiy munosabat.

Insonning ichki dunyosini, uning ish bilan bog'liq xatti-harakatlari va harakatlarining asosini tushunish, uning mehnat xatti-harakatlarini bashorat qilish va ta'sir qilish qobiliyati shaxsning motivatsion tuzilishini o'rganishni, ya'ni bunday savollarga javob topishni talab qiladi: nima kerak? mehnat faoliyati davomida inson uchun xos bo'lgan va ularning ierarxiyasi nima? U u yoki bu ehtiyojni qanday usullar va qanday vositalar bilan qondirishni afzal ko'radi? Qanday holatlar va sharoitlar odatda u yoki bu ish xatti-harakatini keltirib chiqaradi? Shaxsning yo'nalishi qanday? Ushbu savollarning aksariyatiga javobni faqat mehnat motivlarini o'rganishning turli usullaridan foydalanish orqali olish mumkin.

Psixodiagnostik tadqiqot ob'ekti sifatida mehnat motivatsiyasi, birinchi navbatda, mehnat faoliyati motivlarining o'ziga xosligi, mehnat motivlari to'g'risida ma'lumot olish manbalari va ularni o'rganish usullari bilan belgilanadigan ba'zi xususiyatlarga ega.

Mehnat xatti-harakati motivi mehnat faoliyati bilan bog'liq bo'lgan ehtiyojga asoslanadi. Biroq, ehtiyojlar tizimi va motivlar tizimi o'rtasida yakkama-yakka muvofiqlik mavjud emas. Motivlar ham, ehtiyojlar ham o‘ziga xos sifat xususiyatiga ega va ularni aniqlab bo‘lmaydi. Xuddi shu ehtiyoj turli motivlar orqali amalga oshirilishi mumkin va bir xil motiv turli ehtiyojlarni amalga oshirishi mumkin. Demak, motivlarning butun bir sinfi ehtiyojga mos keladi va motiv turli ehtiyoj sinflariga kiritilishi mumkin. Natijada, motivlar va ehtiyojlarning diagnostikasi o'zaro chambarchas bog'liq bo'lsa-da, bir xil emas.

Har bir mehnat motivi o'ziga xos motivatsion vaznga ega bo'lib, bu motiv muayyan ehtiyojni amalga oshirishga qo'shadigan hissa darajasini tavsiflaydi. Biroq, muayyan ehtiyoj bilan bog'liq bo'lgan motivlar shunchaki motivlar yig'indisi emas, balki motivlar hukmronligining ma'lum darajalari mavjud bo'lgan ierarxik tizimdir. Motivlarning motivatsion vaznlarini aniqlash ehtiyoj predmetining umumiy xususiyatlarini ochish imkonini beradi. Motivlarning ustunlik darajasini aniqlash ehtiyojlarning substantiv mazmunining o'ziga xos xususiyatlarini aniqlashtirish imkonini beradi.

Mehnat motivatsiyasining psixodiagnostikasida bir qator ko'rsatkichlar - mehnat motivlarining sifat yoki miqdoriy xususiyatlarini baholashga imkon beradigan ko'rsatkichlar qo'llaniladi. Eng keng tarqalganlarga quyidagilar kiradi:

• insonning mehnat xatti-harakatlarining sabablari yoki xususiyatlari haqidagi g'oyalarini bevosita baholash;
• mehnat motivlariga taalluqli rag'batlantirish qadriyatlari tizimini aniqlash;
• muqobil variantlarni tanlashda motivatsion ziddiyat yuzaga kelgan taqdirda qaror qabul qilish vaqti;
• faoliyat samaradorligini baholash;
• uzoq vaqt davomida inson mehnati xulq-atvorining dinamikasi;
• faoliyat mahsulotlari.

Odamlarning mehnat motivlari haqida ma'lumot olishning eng tabiiy manbai bu ishning o'zi - uning jarayoni va natijasidir. Xodimning mehnat faoliyatini kuzatish va tahlil qilish orqali u mehnatning qaysi jihatlarini ko'proq qadrlaydi, u qaysi mehnat qadriyatiga erishmoqchi, u nimaga ish yoqmaydi, nimalarga befarq, degan savollarga javob berish mumkin. .

Xodimlarning mehnat motivlari to'g'risida yana bir ma'lumot manbai turli xil psixodiagnostika usullaridan foydalangan holda o'tkazilgan tegishli psixologik tadqiqotlar natijalari bo'lishi mumkin. Qoida tariqasida, ish motivlarini o'rganish uchun psixodiagnostikaning bevosita usullari qo'llaniladi - anketalar, so'rovlar, intervyular. Ushbu turdagi usullar birinchi ko'rsatkichga (to'g'ridan-to'g'ri baholashga) asoslanadi, ammo usullar qurilish usullari va boshqa xususiyatlarda farq qilishi mumkin. Ushbu usullarning printsipi quyidagilardan iborat: shaxsga tanlash yoki baholash uchun mehnat motivlari, ehtiyojlari, qiziqishlari va boshqalarning ma'lum bir ro'yxati taklif etiladi.

Mehnat motivlarini o'rganishning eng keng tarqalgan usuli bu xodimlarning o'z ishidan qoniqishini o'rganishdir. Qoniqishni o'rganish usullari, qoida tariqasida, uchta turdagi savollardan foydalanadi: shaxsning ishidan qoniqish darajasini aniqlash uchun savollar; ishdan qoniqish va norozilik haqidagi fikrlarni aniqlash bo'yicha savollar; shaxsning keyingi mumkin bo'lgan harakatlariga oid savollar.

Birinchi turdagi savollarga javob variantlarini shakllantirishda turli xil shkalalar qo'llaniladi: ikki muddatli (ha - yo'q), uch muddatli (qoniqarli - to'liq qoniqmagan - qoniqmagan), besh muddatli (to'liq qoniqmagan - juda norozi - ikkalasi ham. qanoatlangan va qanoatlanmaydigan - aksincha, to'liq qoniqqan), etti a'zoli va o'n a'zoli.

Qoniqish anketalaridan tashqari, ishdan qoniqish indekslarini hisoblashning turli usullari ham mavjud - V.A. Ish holatini baholash indeksi. Yadov, qoniqish indeksi V.S. Maksimenko va boshqalar.

Mehnat motivatsiyasini o'rganishning yana bir keng tarqalgan usuli - bu xodimlar uchun ishning sub'ektiv ahamiyatini (qiymatini) umumiy va uning individual jihatlarini ro'yxatga olish, chunki mehnat holatining ko'proq qadrlanadigan elementlari samarali mehnat uchun rag'batlantiruvchi omillardir. Odatda, mehnat motivlarini o'rganishning ushbu usulini qo'llab-quvvatlovchi tadqiqotchilar ushbu sohadagi uchta savol bilan qiziqishadi:

1. turli toifadagi ishchilar uchun eng muhim bo'lgan mehnat omillari;
2. ko'proq baholanadigan omillar va turli toifadagi ishchilarning xususiyatlari o'rtasidagi bog'liqlik tabiati;
3. qiymat imtiyozlari va mehnat unumdorligi o'rtasidagi munosabatlarning tabiati.

Hozirgi vaqtda mehnat motivatsiyasining turli jihatlarini o'rganadigan juda ko'p sonli bevosita psixodiagnostika usullari mavjud. Bularga quyidagilar kiradi:

• mehnat motivatsiyasi tarkibini o'rganishga qaratilgan usullar - K. Zamfir usuli; metodologiya, V.K. Gerbachevskiy;
• umuman ishdan qoniqish va uning alohida komponentlarini o'rganish usullari -. anketa T.L. Badoev, shuningdek, juftlik taqqoslash usuli va V.A. Rozanova;
• dominant ehtiyojlarning diagnostikasi - F. Gertsbergning motivatsion nazariyasiga asoslangan test; kontseptual asosi D. Makklellandning motivatsiya nazariyasi bo'lgan texnika;
• shaxsning kasbiy yo'nalishini ham kasbiy qiziqishlar nuqtai nazaridan, ham ish bilan bog'liq munosabatlar nuqtai nazaridan o'rganish - differentsial diagnostika so'rovi (DQ) E.A. Klimova; tomonidan ishlab chiqilgan anketa O.B. Godlinik; Jeksonning professional manfaatlarini ko'rib chiqish; Gollandiyaning professional moyilliklarini introspektsiya qilish; Kuderning professional manfaatlariga umumiy nuqtai; V. Smekail va M. Kucher tomonidan taklif qilingan indikativ so'rovnoma;
• kasb tanlash motivlarini o'rganish - anketa E.P. Ilyina; tibbiy kasbni tanlash motivlarini o'rganish metodologiyasi A.P. Vasilkova.

Mehnat motivatsiyasini bevosita diagnostika qilish usullari bir qator kamchiliklarga ega. Ular faraziy vaziyatlarni tasvirlaganligi sababli, odam nima qilishiga javob berish qiyin bo'lishi mumkin. Bundan tashqari, barcha motivlar ongli emas va inson ular haqida aniq bir narsa deya olmaydi. Jiddiy kamchilik shundaki, anketalarga berilgan javoblar ongli yoki ongsiz ravishda soxtalashtiriladi. Inson ko'pincha ijtimoiy ma'qullangan javoblarga intiladi, ya'ni javoblarga ijtimoiy naflilik omili ta'sir qiladi. Biroq, bu usullarni amalga oshirish juda oddiy, ixcham va ko'p vaqtni talab qilmaydi, shuning uchun ular ishlab chiqarish sharoitida mehnat motivatsiyasini diagnostika qilish uchun eng qulay vosita bo'lib xizmat qiladi.

Xulosa

Xodimlarning motivatsiyasi tashkilotning xodimlarni boshqarishda markaziy o'rinlardan birini egallaydi. Xodimlarning mehnatga ijobiy munosabati va shu bilan bog'liq bo'lgan yuqori samaradorlik, ishbilarmonlik tashabbusi va vijdonliligi, agar xodim o'z faoliyatidan shaxsan manfaatdor bo'lsa, erishiladi. Bu qiziqish inson mehnat motivlarining ma'lum bir tuzilishini aks ettiruvchi doimiy mehnat motivatsiyasi bilan bog'liq.

Psixologik tushunchada mehnat motivatsiyasi - bu xodimning mehnat faoliyati orqali har qanday ehtiyojlarni qondirish (ma'lum imtiyozlarni olish) istagini belgilaydigan ierarxik mehnat motivlari to'plami. Har bir inson o'ziga xos bo'lgan mehnat motivatsiyasining o'ziga xos tuzilmasiga ega bo'lib, uning individual xususiyatlariga, tajribasiga, orttirilgan mehnat me'yorlari va qadriyatlarining tabiatiga bog'liq.

Ushbu tuzilmani bilish qimmatlidir. Bu, birinchidan, xodimlarning mehnat faoliyati bilan bog'liq bo'lgan kutishlarining mohiyatini tushunishga, ikkinchidan, mehnat xatti-harakatlarining ma'lum faktlarining paydo bo'lishini oldindan bilishga (ma'lum bir ehtimollik darajasida) va uchinchidan, jamoalar faoliyatini muvaffaqiyatli boshqarishga va oqilona boshqarishga imkon beradi. nafaqat odamlarning mehnat xulq-atvoriga, balki butun mehnat holatiga ta'sir ko'rsatish, unda xodimlarga qulay va o'z ehtiyojlariga muvofiq ishlash imkonini beradigan usul va vositalardan foydalanish.

Hozirgi vaqtda psixologiyada xodimlarni rag'batlantirish sohasida bir qancha nazariy yo'nalishlar mavjud. Ular orasida motivatsiya jarayoni va uni belgilovchi omillarni tushunishga yondashuvi bilan farq qiluvchi substantiv va protsessual nazariyalarni ajratish mumkin.

Xodimlarni boshqarish sohasida ishlaydigan psixologlar uchun motivatsiya masalalari eng muhimlaridan biridir, chunki nafaqat samarali xodimlarni yollash, balki ularning samarali faoliyati uchun barcha zarur shart-sharoitlarni ta'minlash muhimdir.

bibliografiya

1. Anastasi A. Psixologik test. - Sankt-Peterburg: Peter, 2001. - 688 p.

1. Breddik U. Tashkilotda boshqaruv. – M.: INFRA – M, 1997. – 342 b.
2. Blinov A.O. Korporativ tuzilmalar xodimlarini rag'batlantirish.//Marketing, № 1, 2001 yil, 88-101-betlar.
3. Zamfir K. Ishdan qoniqish. – M.: Politizdat, 1983. – 142 b.
4. Karpov A.V. Boshqaruv psixologiyasi. – M.: Gardariki, 2000. – 582 b.
5. Kochetkova A.I. Zamonaviy xodimlarni boshqarishning psixologik asoslari. – M.: MIRROR, 1999. – 384 b.
6. LutensF. Tashkiliy xatti-harakatlar. – M.: INFRA – M, 1999. – 691 b.
7. Malyshev K.B. Boshqaruv psixologiyasi. – M.: Per Se, 2000. – 140 b.
8. Makkenzi R.A. Vaqt tuzog'i. Qanday qilib qisqa vaqt ichida ko'proq ishni bajarish mumkin. – M.; 1993. – 239 b.
9. Meskon M.H., Albert M., Menejment asoslari. – M.: Delo, 1995. – 701 b.
10. Umumiy psixodiagnostika / Ed. Bodaleva A.A., Stolina V.A. – Sankt-Peterburg; 2000. – 440 b.
11. Pugachev V.P. Tashkilot xodimlarini boshqarish. – M.: Aspect Press, 1998. – 279 b.
12. Ruchka A.A., Sakada N.A. Sanoat korxonasida mehnatni rag'batlantirish va rag'batlantirish. - Kiev: Nauk. Dumka, 1998. – 221 b.
13. Stankin M.N. Rag'batlantirishning psixologik jihatlari // Xodimlarni boshqarish. № 2, 1999 yil, 46 – 51-betlar
14. Utkin E.A., Kochetkova A.I. Kichik va o'rta biznesda xodimlarni boshqarish. – M.: AKALIS, 1996. – 206 b.
15. Utkin E.A. Motivatsion boshqaruv. – M.: EKMOS, 1999. – 256 b.
16. Heckhausen H. Motivatsiya va faoliyat: T.1./ Ed. B.M. Velichevskiy. – M.: Pedagogika, 1986. – 406 b.
17. Shkatulla V.I. HR menejeri uchun qo'llanma. – M.: NORM –INFRA – M, 1998. – 527 b.
5. Ilyin E.P. Motivatsiya va motivlar. - Sankt-Peterburg: Pyotr, 2000. - 512 p.

13. Menejment va kasbiy faoliyat psixologiyasi bo'yicha seminar / Ed. G.S. Nikiforova - Sankt-Peterburg: Peter, 2001. - 448 p.

14. Patrushev V.D., Qalmakan N.A. Ishdan qoniqish: ijtimoiy-iqtisodiy jihatlar. – M.: Nauka, 1993. – 111 b.

Motivatsiya jarayoni birinchi navbatda motivatsiyaning mazmuniy nazariyalari bilan izohlanadi. Ular, ayniqsa, ish hajmi va mazmunini belgilashda odamlarni harakatga undaydigan asosiy ehtiyojlarni aniqlaydi va tahlil qiladi. Motivatsiya kontseptsiyalarini ishlab chiqishda A.Maslou, F.Gersberg va D.Makklelandning ishlari katta ahamiyatga ega bo'ldi.

Guruch. 1. A.Maslou bo'yicha ehtiyojlar ierarxiyasi
U quyi darajadagi ehtiyojlar yuqori darajadagi ehtiyojlardan oldin inson xatti-harakatlariga ta'sir qiladi, deb hisoblagan. Har qanday vaqtda inson o'zi uchun muhimroq yoki kuchliroq bo'lgan ehtiyojni qondirishga intiladi. Keyingi darajadagi ehtiyoj, quyi darajadagi ehtiyoj qondirilganda, inson xatti-harakatining eng kuchli omiliga aylanadi.
Fiziologik ehtiyojlar omon qolish uchun zarurdir. Bularga oziq-ovqat, suv, boshpana va dam olish ehtiyojlari kiradi.
Xavfsizlik va xavfsizlikka bo'lgan ehtiyoj tashqi dunyodan keladigan jismoniy va ruhiy xavflardan himoyalanish va kelajakda fiziologik ehtiyojlar qondirilishiga ishonchni o'z ichiga oladi.
Mansub bo'lish va ishtirok etish zarurati biror narsaga yoki kimgadir tegishli bo'lish tuyg'usini, ijtimoiy shovqin, mehr va qo'llab-quvvatlashni o'z ichiga oladi.
Tan olish va o'zini o'zi tasdiqlash zarurati o'z-o'zini hurmat qilishni (shaxsiy yutuqlar, malaka), boshqalarning hurmatini anglatadi.
O'z-o'zini namoyon qilish zarurati - bu o'z imkoniyatlarini amalga oshirish zarurati.
Maslou kontseptsiyasidan amaliy xulosalar:
— birlamchi ehtiyojlar (birinchi ikki darajadagi) qondirilmaguncha, yuqori darajadagi ehtiyojlar motivlarga aylanmaydi;
- ehtiyojlar darajasi qanchalik yuqori bo'lsa, ular faol faoliyat uchun motivatsiya shunchalik kam bo'ladi;
- qondirilmagan ehtiyojlar ishchilarni rag'batlantiradi, qondirilmaganlar esa ta'sir qilishni to'xtatadi, shuning uchun ularning o'rnini boshqa qondirilmagan ehtiyojlar egallaydi;
- har qanday ehtiyojni qondirish avtomatik ravishda yuqori darajadagi ehtiyojning faollashishiga olib kelmaydi.
Maslou kontseptsiyasi zamonaviy boshqaruv nazariyasi va amaliyotining rivojlanishiga katta ta'sir ko'rsatdi. Biroq, hayot shuni ko'rsatdiki, kontseptsiya bir qator juda zaif nuqtalarga ega.
Birinchidan, ehtiyojlar ko'plab situatsion omillarga (ish mazmuni, tashkilotdagi mavqei, yoshi va boshqalar) qarab turlicha namoyon bo'ladi.
Ikkinchidan, Maslouning "piramidasi" da ko'rsatilganidek, har doim ham ehtiyojlar guruhlari ikkinchisiga qat'iy rioya qilish mumkin emas.
Uchinchidan, ikkilamchi ehtiyojlarni qondirish har doim ham ularning motivatsiyaga ta'sirining zaiflashishiga olib kelmaydi. Maslou bu qoidadan istisno bu o'z-o'zini ifoda etish zarurati, deb hisoblardi, bu zaiflashmasligi mumkin, aksincha, qoniqtirilganda motivatsiyaga ta'sirini kuchaytiradi. Amaliyot shuni ko'rsatadiki, tan olish va o'zini o'zi tasdiqlash ehtiyojlari ularni qondirish jarayonida motivatsiyaga kuchaytiruvchi ta'sir ko'rsatishi mumkin.
Nazariyani ishlab chiqishda A.Maslou, M.Meskon, M.Albert va F.Xedouri korxonada yuqori darajadagi xodimlarning ehtiyojlarini qondirish usullarini taklif qildilar.
Ijtimoiy ehtiyojlarni qondirish:
1. Xodimlarga muloqot qilish imkonini beradigan ishlarni bering.
2. Ish joyida jamoaviy ruhni shakllantirish.
3. Qo'l ostidagilar bilan davriy uchrashuvlar o'tkazish.
4. Agar ular tashkilotga haqiqiy zarar keltirmasa, paydo bo'lgan norasmiy guruhlarni yo'q qilmaslikka harakat qiling.
5. Tashkilot a'zolarining uning doirasidan tashqarida ijtimoiy faolligi uchun sharoit yaratish.
Hurmatga bo'lgan ehtiyojni qondirish:
1. Qo'l ostidagilarga yanada mazmunli ishlarni taklif qiling.
2. Ularga erishilgan natijalar haqida ijobiy fikr bildirish.
3. Qo'l ostidagilar erishgan natijalarni yuqori baholang va rag'batlantiring.
4. Maqsadlarni shakllantirish va qarorlarni ishlab chiqishda bo'ysunuvchilarni jalb qilish.
5. Bo'ysunuvchilarga qo'shimcha huquq va vakolatlarni berish.
6. Bo'ysunuvchilarni martaba pog'onasiga ko'taring.
7. Qobiliyatni oshiruvchi kadrlar tayyorlash va qayta tayyorlashni ta’minlash.
O'z-o'zini ifoda etish ehtiyojlarini qondirish:
1. Qo‘l ostidagi xodimlarga o‘z imkoniyatlaridan to‘liq foydalanishlari uchun ularni o‘qitish va rivojlantirish imkoniyatlarini ta’minlash.
2. Bo'ysunuvchilarga ularning to'liq majburiyatini talab qiladigan murakkab va muhim ishlarni bering.
3. Bo'ysunuvchilarda ijodiy qobiliyatlarni rag'batlantirish va rivojlantirish.
D. MakKlellandning orttirilgan ehtiyojlar nazariyasi insonni rag'batlantiradigan uchta ehtiyojni o'rganadi:
1) insonning o'z maqsadlariga avvalgidan ko'ra samaraliroq erishish istagida namoyon bo'ladigan muvaffaqiyatga bo'lgan ehtiyoj;
2) boshqalar bilan do'stona munosabatda bo'lish, ulardan yordam olish istagi shaklida namoyon bo'ladigan sheriklik zarurati. Uni qondirish uchun ehtiyoj egalari doimiy keng aloqalar, ma'lumotlar bilan ta'minlash va hokazolarga muhtoj;
3) odamlarning xatti-harakatlarini, resurslarini nazorat qilish, odamlarning xatti-harakatlariga ta'sir qilish va ularning xatti-harakatlari uchun mas'uliyatni o'z zimmasiga olish istagidan iborat hokimiyat (ma'muriy, hokimiyat, iste'dod va boshqalar) ehtiyoji.
Ta'kidlanishicha, hozirgi vaqtda yuqori darajadagi ushbu ehtiyojlar ayniqsa muhimdir, chunki quyi darajadagi ehtiyojlar, qoida tariqasida, allaqachon qondirilgan (rivojlangan mamlakatlarda). Bundan tashqari, ushbu kontseptsiyada muvaffaqiyatga erishish, ishtirok etish va kuchga bo'lgan ehtiyojlar bir-birini istisno qilmaydi va Maslou kontseptsiyasida taqdim etilganidek, ierarxik tarzda joylashmaydi. Bundan tashqari, bu ehtiyojlarning inson xatti-harakatlariga ta'sirining namoyon bo'lishi ularning o'zaro ta'siriga kuchli bog'liqdir.
Yuqori kuch motivatsiyasiga ega bo'lgan shaxslarni ikkita, asosan, bir-birini istisno qiladigan guruhlarga bo'lish mumkin. Birinchisi, hukmronlik uchun hokimiyatga intiladiganlardir. Ikkinchi guruhga guruh muammolarini hal qilish uchun hokimiyatni qo'lga kiritishga intiladigan shaxslar kiradi.
D. Makklelland o'z kontseptsiyasida ko'rib chiqilgan uchta ehtiyojdan menejer uchun eng muhimi ikkinchi turdagi hokimiyatga bo'lgan rivojlangan ehtiyoj deb hisobladi.
Alderferning ERG nazariyasi (inglizcha mavjudlik - mavjudlik; qarindoshlik - tegishli (bog'lanish); o'sish - o'sishdan) inson ehtiyojlarini uch toifaga bo'lish mumkinligiga asoslanadi:
1) mavjudlik ehtiyojlari (E);
2) aloqa ehtiyojlari (R);
3) o'sish ehtiyojlari (G).
Mavjudlik ehtiyojlari Maslou piramidasida asosiy ehtiyojlarning ikki guruhini o'z ichiga olganga o'xshaydi. Muloqot ehtiyojlari tegishli bo'lish va ishtirok etish ehtiyojlari guruhiga mos keladi. Ularda shaxsning ijtimoiy tabiati, uning oila a'zosi bo'lishga, hamkasblari, do'stlari, boshliqlari va qo'l ostidagilarga ega bo'lish istagi aks etadi. Shu sababli, Maslou piramidasidan tan olish va o'zini o'zi tasdiqlash ehtiyojlarining bir qismi ham ushbu guruhga kiritilishi mumkin. O'sish ehtiyojlari Maslou piramidasining o'zini namoyon qilish ehtiyojlariga o'xshaydi; ular o'z-o'zini takomillashtirish istagi bilan bog'liq bo'lgan tan olish va o'zini o'zi tasdiqlash uchun guruh ehtiyojlarini ham o'z ichiga oladi.
Bu uch guruh ehtiyojlar ierarxik tarzda joylashtirilgan. Biroq, A.Masloudan farqli o'laroq, K.Alderfer harakat har ikki yo'nalishda ham boradi deb hisoblardi. Yuqoriga, agar quyi darajadagi ehtiyoj qondirilsa, ehtiyojlar aniqroqdan kamroq aniqroqqa ko'tariladi. Yuqori darajadagi ehtiyoj qondirilmasa, pastga. Shu bilan birga, quyi darajadagi ehtiyojning ta'sir darajasi oshadi, lekin aniqroq, odam unga o'tadi.
Al-derfer ehtiyojlar darajasiga ko'tarilish jarayonini ehtiyojlarni qondirish jarayoni, pastga siljish jarayonini esa umidsizlik, ya'ni ehtiyojni qondirish istagidagi mag'lubiyat deb atagan.
Bu menejerlar uchun yuqori darajadagi ehtiyojlarni qondirishning iloji bo'lmasa, quyi darajadagi ehtiyojlar bilan bog'liq bo'lgan samarali motivatsiya shakllarini topish uchun qo'shimcha imkoniyatlar ochadi. Masalan, agar tashkilot insonning o'sishga bo'lgan ehtiyojini qondirish imkoniyatlariga ega bo'lmasa, u holda u aloqaga bo'lgan ehtiyojga o'tishi mumkin va tashkilot unga bunday imkoniyatni taqdim etishi mumkin.
F.Gersbergning ikki omil nazariyasi ularni keltirib chiqaruvchi omillar nuqtai nazaridan qoniqishga ega bo‘lish va norozilikni oshirish jarayonlari ikki xil jarayon, ya’ni, masalan, bartaraf etilganda norozilikning kuchayishiga sabab bo‘lgan omillar ekanligini ta’kidlaydi. , qoniqishning ortishiga olib kelmasdi.
"Qonish - qoniqish yo'qligi" jarayoniga asosan ish mazmuni bilan bog'liq omillar, ya'ni unga ichki omillar ta'sir qiladi. Bu omillar inson xulq-atvoriga kuchli rag'batlantiruvchi ta'sir ko'rsatadi. Ular motivatsiya deb ataladi va mustaqil ehtiyojlar guruhi - o'sish ehtiyojlari guruhi sifatida qaraladi. Bunga quyidagilar kiradi: yutuq, tan olish, mas'uliyat, ko'tarilish, ishning o'zi, o'sish imkoniyati.
"Qoniqmaslik - norozilikning yo'qligi" jarayoni asosan ish olib boriladigan muhitga, ya'ni tashqi omillarga ta'sir qilish bilan belgilanadi. Ularning yo'qligi ishchilarning noroziligini keltirib chiqaradi. Shu bilan birga, ularning mavjudligi, albatta, qoniqish holatini keltirib chiqarmaydi, ya'ni ular rag'batlantiruvchi rol o'ynamaydi. Ular "salomatlik" omillari deb ataladi. Ularni qiyinchiliklar, istaklar va muammolarni bartaraf etish uchun inson ehtiyojlari guruhi deb hisoblash mumkin. Bu omillarga quyidagilar kiradi: ish joyidagi sharoitlar, ish tartibi, boshqaruv nazorati, hamkasblar va qo'l ostidagilar bilan munosabatlar, ish haqi.
Shuning uchun, agar xodimlarda norozilik hissi bo'lsa, menejer uni keltirib chiqaradigan omillarga birinchi navbatda e'tibor qaratishi va uni bartaraf etish uchun hamma narsani qilishi kerak. Kelajakda menejer rag'batlantiruvchi omillarni harakatga keltirishi va xodimlarning qoniqishi orqali yuqori ish natijalariga erishishga harakat qilishi kerak.

Motivatsiyaning jarayon nazariyalari

Ushbu substantiv nazariyalardan tashqari motivatsiyaning protsessual nazariyalari ham mavjud. Ular motivatsiya jarayoni qanday ishlashi va odamlarni kerakli natijalarga erishish uchun qanday rag'batlantirish mumkinligi haqida gapiradilar. Ular insonning maqsadlarga erishish uchun harakatlarini qanday taqsimlashini tahlil qiladi va ularni amalga oshirish jarayonida xatti-harakatlar turini tanlaydi. Ushbu nazariyalarga ko'ra, shaxsning xatti-harakati, shuningdek, uning ma'lum bir vaziyat bilan bog'liq bo'lgan idroklari va kutishlari va tanlangan xatti-harakatlarining mumkin bo'lgan oqibatlari funktsiyasidir.
Motivatsiyaning quyidagi asosiy jarayon nazariyalari e'tirof etilgan: kutish nazariyasi, tenglik nazariyasi, motivatsiyaning Porter-Louler modeli va ishtirokchi boshqaruv kontseptsiyasi.
Kutish nazariyasiga ko'ra, faol ehtiyojning mavjudligi insonni ma'lum bir maqsadga erishishga undashning yagona zaruriy sharti emas. Inson, shuningdek, u tanlagan xulq-atvor turi haqiqatda qoniqish yoki u xohlagan narsaga erishishga olib kelishiga umid qilishi kerak. Ushbu nazariyada motivatsiya tizimi tizimning kiritilishi - mehnat xarajatlari va uning chiqishi - qo'yilgan mehnat uchun mukofotdan qoniqish darajasi o'rtasidagi miqdoriy munosabatlarga asoslanadi. Masalan, ijrochi o'z ishining intensivligini 20% ga oshirgan holda, ish intensivligini oshirishdan olingan mukofotdan qoniqish darajasi kamida 20% ga oshishiga ishonch hosil qilishi kerak. Bu holda boshqaruv vazifasi mahsuldorlikning o'sishini yoki ijrochi ishining sifatini rag'batlantirishning miqdoriy jihatdan asoslangan tizimini ishlab chiqishdan iborat.
Steysi Adams tomonidan asos solingan tenglik yoki adolat nazariyasining asosiy g'oyasi shundan iboratki, inson mehnat jarayonida o'z harakatlari qanday baholangani bilan boshqalarning harakatlari qanday baholanganini solishtiradi. Va uning qiyosiy bahosidan qanoatlantirmasligiga qarab, odam o'z xatti-harakatlarini o'zgartiradi.
Tenglik kuzatilsa, odam qoniqish hissini boshdan kechiradi va shuning uchun uni saqlab qolishga intiladi.
Agar shaxs o'zini etarli darajada yoki ortiqcha mukofotlangan deb hisoblasa, unda norozilik tuyg'usi paydo bo'ladi (ikkinchi holatda bu tuyg'u kamroq namoyon bo'ladi) va unda motivatsiya yo'qoladi.
Adams tengsizlik holatiga insonning oltita mumkin bo'lgan javobini aniqlaydi:
1) mehnat xarajatlarini kamaytirish kerakligini o'zingiz hal qiling;
2) ish haqini oshirishga harakat qilish, ish haqini oshirishni talab qilish va hokazo;
3) imkoniyatlaringizni qayta ko'rib chiqing, qobiliyatingiz haqida noto'g'ri fikrda ekanligingizga qaror qiling. Shu bilan birga, ishonch darajasi pasayadi, u sa'y-harakatlarni ko'paytirishning hojati yo'q deb qaror qiladi, chunki u olgan narsa uning imkoniyatlarini aks ettiradi;
4) tashkilotga ta'sir o'tkazishga harakat qilish va shaxslarni mehnat xarajatlarini oshirishga majburlash yoki ularning ish haqini kamaytirishga erishish uchun taqqoslash;
5) taqqoslanayotgan shaxs alohida sharoitda ekanligiga qaror qilib, o'zi uchun taqqoslash ob'ektini o'zgartirish;
6) boshqa bo'linma yoki tashkilotga o'tish.
Shu sababli, rahbariyat odamlarning kimga va qanday ish haqi to'layotgani haqidagi ma'lumotlardan keng foydalanishini ta'minlashi kerak. Muhimi, aniq ish haqi tizimi mavjud.
Bundan tashqari, odamlar ishni har tomonlama baholash bilan boshqariladi. To'lov katta rol o'ynaydi, lekin yagona rol o'ynaydi.
Rahbariyat tenglik va adolatni idrok etish sub'ektiv ekanligini hisobga olishi kerak, shuning uchun xodimlar ish haqini qanday baholashlari va uni adolatli deb bilishlari uchun tadqiqot o'tkazish kerak.
Motivatsiyaning Porter-Louler modeli kutish va tenglik nazariyasiga asoslanadi. Xodimning erishgan natijalari uchta o'zgaruvchiga bog'liq: sarflangan kuch, insonning qobiliyatlari va xususiyatlari, uning mehnat jarayonidagi rolini bilishi. Sarflangan sa'y-harakatlar darajasi, o'z navbatida, mukofotning qiymatiga va shaxsning mukofotni olish va undan qoniqishga qanchalik ishonishiga bog'liq.
Ishtirokchilikli boshqaruv kontseptsiyasi quyidagilarga asoslanadi: agar kishi turli tashkilot ichidagi tadbirlarda ishtirok etsa, u bundan qoniqish oladi va ko'proq samaradorlik, yuqori sifat va mahsuldorlik bilan ishlaydi, chunki:
- bu xodimga tashkilotdagi faoliyati bilan bog'liq masalalar bo'yicha qaror qabul qilish imkoniyatini beradi va shu bilan uni o'z ishini yaxshiroq bajarishga undaydi;
- bu inson resurslaridan to'liqroq foydalanish orqali xodimning tashkilot hayotiga ko'proq hissa qo'shishiga olib keladi;
— xodimlarda egalik tuyg'usi rivojlanadi, motivatsiya kuchayadi, ular qabul qilgan qarorlarni yaxshiroq bajaradilar;
- jamoaviy, hamkorlikdagi ish muhitini yaratadi, bu mehnat ma'naviyati va unumdorligini sezilarli darajada oshiradi.
Shunday qilib, ishtirokchi boshqaruv kontseptsiyasini faqat motivatsiya jarayoni bilan bog'lash mumkin emas, uni tashkilotda shaxsni boshqarishning yondashuvlaridan biri sifatida ko'rib chiqish kerak.
Bunday nazorat bir necha yo'nalishlarda amalga oshirilishi mumkin, ular amalda odatda ma'lum kombinatsiyada qo'llaniladi, chunki ular bir-biri bilan bog'liq. Bundan tashqari, bunday kombinatsiyada ular o'zlarini samarali ifoda etishlari mumkin. Masalan, taniqli sifat doiralari.
Ishtirokchi boshqaruv kontseptsiyasi inson ehtiyojlarini hisobga oladigan motivatsiyaning mazmunli nazariyalari bilan bog'lanishi mumkin, xususan:
- maqsadlarni belgilash va ularni amalga oshirishda ishtirok etish erishishga bo'lgan ehtiyojni qondirishga yordam beradi;
- tashkilot faoliyati bilan bog'liq muammolarni hal qilishda ishtirok etish o'zini o'zi anglash va o'zini o'zi tasdiqlash ehtiyojlarini qondirishga yordam beradi;
- qaror qabul qilishda ishtirok etish xodimga o'z faoliyati natijasida nimani kutayotgani va buning uchun qanday mukofot bo'lishi mumkinligi haqida tasavvurga ega bo'lish imkonini beradi.
Yuqoridagi nazariyalar shuni ko'rsatadiki, bugungi kunda inson motivatsiyasining asosi nima ekanligini va motivatsiya qanday aniqlanishini aniq tushuntiradigan kanonizatsiyalangan ta'limot mavjud emas. Har bir nazariya ma'lum bir fundamental farqga ega. Bundan tashqari, bu nazariyalar, asosan, motivatsiyaga ta'sir qiluvchi omillarni tahlil qiladi, lekin motivatsiya jarayoniga kam e'tibor beradi.
Ko'rinib turibdiki, ishchilarni rag'batlantirish yoki rag'batlantirish tizimi barcha ko'rib chiqilgan nazariyalarning elementlarini hisobga olishi kerak.

Kimga Xodimlarni rag'batlantirish uchun ma'lumotnomalar ro'yxatini yuklab oling- "Adabiyotlarning to'liq ro'yxatini ko'rsatish" tugmasini bosing, matnni tanlang va uni buferga nusxalang, so'ngra uni istalgan matn muharririga joylashtiring yoki shunchaki yuklab olish tugmasini bosing va fayl kompyuteringizda saqlanadi.

1. Aleksina S.B. Rag'batlantirish usullari: Darslik. – M.: FORUM, 2013. – 304 b.
2. Basaranovich E.A. Google va Yandex kompaniyalari misolida xodimlarni rag'batlantirish va rag'batlantirishni tahlil qilish / E.A. Basaranovich // Evrosiyo olimlar ittifoqi. 2015. – 167-169-betlar
3. Belashova V.V. Rag'batlantirishning ma'naviy va moddiy turlari / V.V. Belashova // Innovatsion fan. 2017. T. 2. No 4. B. 179-181.
4. Buxalkov M.I. Korxonada xodimlarni boshqarish / M.I. Buxalkov // Kompaniya boshqaruvi. 2013 yil. № 7. B.48-50.
5. Demchenko A.A. Mehnat motivatsiyasini oshirishning ustuvor yo'nalishlari / A. A. Demchenko, E. V. Sukmanov; Kursk davlati univ. Kursk, 2014. - 134 p.
6. Zakiryanova L.R. Zamonaviy sharoitda korxona xodimlarini moddiy rag'batlantirish / L.R. Zokiryanova // Yoshlar va fan. 2017. No 3. 64-bet.
7. Ivannikov, V.A. Faoliyatning paydo bo'lishi va motivatsiya muammosi / V.A. Ivannikov // Moskva universitetining xabarnomasi. 14-seriya. Psixologiya: Ilmiy jurnal. - 2015. - No 2. - B.15-22.

8. Dumenko E.V. Tashkilot xodimlarini moddiy rag'batlantirishni shakllantirish samaradorligi mezonlari / E.V. Dumenko // Xalqaro gumanitar va tabiiy fanlar jurnali. 2017. No 6. B. 60-62.
9. Gazpromning kadrlar siyosati [Elektron resurs]: // Gazprom - URL: http://www.gazprom.ru/careers/hr-policy//
10. Kartashova L.V. Tashkiliy xatti-harakatlar: Darslik. – M,: INFRA-M, 2012. – 157 b.
11. Krestyanskova E.A. Tashkilotda xodimlarni moddiy va ma'naviy rag'batlantirishning asosiy usullari / E.A. Krestyanskova // N.P. nomidagi Mordoviya davlat universiteti. Ogareva, Saransk, 2016. - 8-15-betlar
12. Lovcheva, M.V. Xodimlarni rag'batlantirish tizimining samaradorligini baholash: ko'rsatkichlar, usullar, amaliy tavsiyalar / M.V. Lovcheva // Motivatsiya va ish haqi. -2015 yil. - No 1. - B. 14-26.
13. Minenkova Z.V. Hozirgi bosqichda tashkilotlarda moddiy rag'batlantirish / Z.V. Minenkova // Siyosat, iqtisodiyot va innovatsiyalar. 2017 yil. No 7 (17). P. 7.
14. Minenkova Z.V. Korxonalarda moddiy rag'batlantirishni tashkil etishning xususiyatlari / Z.V. Minekova // Siyosat, iqtisodiyot va innovatsiyalar. 2017 yil. 6-son (16). P. 10.
15. Voljskiy avtomobil zavodida ish haqi. [Elektron resurs]: // stroitelstvo-new.ru - URL: http://www.stroitelstvo-new.ru/sudostroenie/brigadir/osobennostioplaty-4.shtml
16. Ish haqi, motivatsiya va ijtimoiy sheriklik sohasidagi siyosat [Elektron resurs]: // Rosneft - URL: http://www.rosneft.ru/Development/personnel/motivation/
17. Trainings.ua portali [Elektron resurs]: Xodimlarni boshqarish bozori haqidagi axborot portali; Xodimlarni rag'batlantirish - URL: http://www.trainings.ua/article/6992.html.
18. Roschektaeva U.Yu. Tashkilotdagi xodimlarni rag'batlantirish tizimi (Kuban qandolat zavodi OAJ korxonasida) / U.Yu. Roschektaeva // Ilm-fan ramzi. 2017. T. 1. No 2. B. 107-109.
19. Smirnova M.E. Xodimlarni mehnatni rag'batlantirish tizimining samaradorligi mezonlari / M.E. Smirnova // Zamonaviy dunyoda menejment fanlari. – 2016. – T. 2. 2-son. – 230-233-betlar.

20. Solomanidina T. O. Mehnat faoliyatini rag'batlantirish va rag'batlantirish: Darslik va seminar / T. O. Solomanidin, V.G. Solomanidin. - 3-nashr, trans. va qo'shimcha - M.: Yurayt nashriyoti, 2017. - 323 b.
21. Tinkova E.V. Moddiy rag'batlantirish tadbirkorlik sub'ektlarini rivojlantirish omili sifatida / E.V. Tinkova // Janubi-g'arbiy davlat universiteti yangiliklari. 2017 yil. 2-son (71). 159-163-betlar.
22. Tolstikov E.V. Xodimlarni moddiy rag'batlantirish tizimini ishlab chiqish / E.V. Tolstikov // Zamonaviy dunyoda fundamental va amaliy tadqiqotlar. – 2015. – 12-4-son. – 166-169-betlar.
23. Shapiro S.A. Tsiklik motivatsion kontseptsiyada kadrlar diagnostikasi / S.A. Shapiro // Motivatsiya va ish haqi. - 2016 .- No 1 .- B. 46-61.
24. Shubina N.A. Mehnatni moddiy va nomoddiy rag'batlantirish: tashkiliy tajriba va jamoatchilik fikri / N.A. Shubina // XXI asr talabalarining ilmiy jamiyati. Iqtisodiy fanlar: to'plam. Art. mat bo'yicha. XXIII int. stud. ilmiy-amaliy konf. No 8(23)., 2015. - B. 87-991