উইলিয়াম ডেটমার গোল্ডরাটের সীমাবদ্ধতার তত্ত্ব। ক্রমাগত উন্নতির জন্য পদ্ধতিগত পদ্ধতি। সীমাবদ্ধতার সিস্টেম তত্ত্ব (TOS)

সীমাবদ্ধতার তত্ত্ব (TOC) E. Goldratt দ্বারা বিকশিত হয়েছিল। এটি সংস্থাটিকে প্রক্রিয়াগুলির দ্বারা আন্তঃসংযুক্ত সংস্থানগুলির একটি সিস্টেম হিসাবে দেখে, যার মিথস্ক্রিয়াটি সংস্থার লক্ষ্য অর্জনের লক্ষ্য হওয়া উচিত - অর্থ উপার্জন করা। সরবরাহ, উৎপাদন এবং বিক্রয়কে একটি শৃঙ্খলের লিঙ্ক হিসাবে বিবেচনা করা হয়, যার প্রতিটিতে সমস্যা (সীমাবদ্ধতা) দেখা দিতে পারে যা সংস্থার সামগ্রিক দক্ষতা হ্রাস করে।

একটি সীমাবদ্ধতা এমন কিছু যা একটি সংস্থাকে তার লক্ষ্য অর্জনে বাধা দেয়। একটি উত্পাদন ব্যবস্থা পরিচালনায়, নিম্নলিখিত ধরণের সীমাবদ্ধতাগুলিকে আলাদা করা যেতে পারে:

উত্পাদন সংস্থানগুলির অভাবের সাথে সম্পর্কিত অভ্যন্তরীণ সীমাবদ্ধতা: সম্পদের অপর্যাপ্ত থ্রুপুট (কাজের কেন্দ্র - সরঞ্জাম, উত্পাদন কর্মী, সামঞ্জস্যকারী, ইত্যাদি), উত্পাদন ত্রুটি, কাজের কেন্দ্রের লোডের দুর্বল পরিকল্পনা ইত্যাদি;

বাহ্যিক সীমাবদ্ধতা (বাজার, সরবরাহকারী, ব্যবস্থাপনা পদ্ধতি)। বাজার মানে পণ্যের অপর্যাপ্ত চাহিদা। "সরবরাহকারী" সীমাবদ্ধতা উপাদান সম্পদের উচ্চ খরচ, বাজারে প্রয়োজনীয় কাঁচামাল, উপকরণ, উপাদান সরবরাহকারীদের অভাব এবং নিম্নমানের পণ্য সরবরাহের মধ্যে নিজেকে প্রকাশ করতে পারে; অগ্রহণযোগ্য ডেলিভারি শর্ত, সরবরাহকারীর কম নির্ভরযোগ্যতা, ইত্যাদি ব্যবস্থাপনা পদ্ধতিগুলি পণ্যের সংগ্রহ, উত্পাদন এবং বিক্রয় পরিচালনার পদ্ধতি, অ্যাকাউন্টিং পদ্ধতি এবং উত্পাদন প্রক্রিয়াগুলির দক্ষতা মূল্যায়নের জন্য ব্যবহৃত সূচকগুলিতে প্রকাশ করা হয়।

সীমাবদ্ধতার তত্ত্বের একটি গুরুত্বপূর্ণ বিষয় হ'ল উত্পাদন প্রক্রিয়ায় উদ্ভূত কারণ-এবং-প্রভাব সম্পর্কের বোঝা, কাজের চূড়ান্ত ফলাফলের উপর নির্দিষ্ট উত্পাদন সংস্থান পরিচালনার স্তরে প্রতিদিন করা ব্যবস্থাপনার সিদ্ধান্তের প্রভাব। এই বিষয়ে, সেই মানদণ্ডগুলি নির্ধারণ করা প্রয়োজন যার ভিত্তিতে সিদ্ধান্তগুলি মূল্যায়ন করা হয়, যেমন অপারেটিং সিস্টেমের কার্যকারিতা মূল্যায়নের জন্য সূচক।

অপারেশনাল স্তরে সীমাবদ্ধতার তত্ত্বে, "অর্থ উপার্জন" লক্ষ্যের সাথে সঙ্গতিপূর্ণ সিদ্ধান্তের সঠিকতা মূল্যায়নের জন্য তিনটি সূচক ব্যবহার করার প্রস্তাব করা হয়েছে:

উৎপাদনশীলতা হল যে হারে সিস্টেমটি বিক্রয়ের মাধ্যমে রাজস্ব উৎপন্ন করে, যেমন সিস্টেমে টাকা প্রবেশ করছে। তদুপরি, যদি কিছু উত্পাদিত হয় কিন্তু বিক্রি না হয়, তবে উত্পাদনশীলতা সূচক গণনা করার সময় এটি বিবেচনায় নেওয়া হয় না;

ইনভেন্টরিগুলি হল সিস্টেমে "আটকে" অর্থ, উৎপাদন এবং বিক্রয় নিশ্চিত করার জন্য প্রয়োজনীয় কেনাকাটায় বিনিয়োগ করা হয়। ইনভেন্টরিগুলির মধ্যে রয়েছে উপকরণ, উপাদান, কাজ চলছে, সমাপ্ত পণ্য, ভবনের অবশিষ্ট মূল্য, কাঠামো, সরঞ্জাম ইত্যাদি।

পরিচালন ব্যয় হ'ল অর্থ যা সিস্টেম থেকে চলে যায় যা সিস্টেম জায়কে উত্পাদনশীলতায় রূপান্তর করতে ব্যয় করে: অবচয়, উৎপাদন কর্মীদের মজুরি, পরিবহন এবং গুদামজাতকরণ খরচ।

অর্থোপার্জনের জন্য, একটি ব্যবসাকে অবশ্যই উৎপাদনশীলতা বাড়ানোর চেষ্টা করতে হবে যখন সম্ভবত ইনভেন্টরি লেভেল এবং অপারেটিং খরচ কমাতে হবে।

সফল সীমাবদ্ধতা-ভিত্তিক ব্যবস্থাপনার মূল নীতি হল উৎপাদন ব্যবস্থা পরিচালনার প্রথাগত পদ্ধতির প্রত্যাখ্যান, যা উৎপাদন ক্ষমতার ভারসাম্য এবং সিস্টেমের প্রতিটি উপাদানের থ্রুপুট (কাজের কেন্দ্র) চাহিদা অনুযায়ী আনার উপর ভিত্তি করে। একটি কাজের কেন্দ্র মানে সুষম সম্পদের একটি গ্রুপ - উপযুক্ত যোগ্যতা সহ মেশিন এবং শ্রমিক।

চাহিদার ওঠানামায় উৎপাদন ব্যবস্থার নমনীয় প্রতিক্রিয়া নিশ্চিত করার জন্য উৎপাদন ব্যবস্থাপকদের প্রধান কাজটি সিস্টেমের মধ্যে পণ্যের প্রবাহের ভারসাম্য বজায় রাখা উচিত, এবং প্রক্রিয়ার মধ্যে ক্ষমতা নয়, যেমন কাজের কেন্দ্র। সুতরাং, উত্পাদন ব্যবস্থাপনা সম্পূর্ণরূপে এন্টারপ্রাইজের উত্পাদন ব্যবস্থাকে অপ্টিমাইজ করার নীতির উপর ভিত্তি করে এবং মূল লক্ষ্যের সাথে এর কার্যকারিতার চিঠিপত্রের উপর ভিত্তি করে, এবং পৃথক উত্পাদন ইউনিটগুলির কার্যকারিতা অপ্টিমাইজ করার উপর নয়। অন্যান্য সংস্থান থেকে বিচ্ছিন্নভাবে পৃথক সংস্থানগুলির (কাজের কেন্দ্র) কার্যকারিতা মূল্যায়ন করার কোনও অর্থ নেই।

পরিচালনার উদ্দেশ্যে, উত্পাদন ব্যবস্থার সমস্ত সংস্থান তিনটি গ্রুপে বিভক্ত: 1) অপর্যাপ্ত ক্ষমতার সংস্থান, বা "বাধা"; 2) অতিরিক্ত শক্তি সম্পদ (নন-বটলনেক); 3) ক্ষমতা-সীমাবদ্ধ সম্পদ।

একটি আন্ডারপাওয়ারড রিসোর্স "বাটলনেক" হল একটি রিসোর্স যার থ্রুপুট এর চাহিদার চেয়ে কম, যেমন এর সাহায্যে উৎপাদিত পণ্যের বাজারে চাহিদা কম। এই ধরনের একটি সম্পদ ক্রমাগত কাজ করা আবশ্যক.

একটি অতিরিক্ত ধারণক্ষমতার সংস্থান হল এমন একটি সংস্থান যার সক্ষমতা এটির প্রয়োজনের চেয়ে বেশি (বাজারের চাহিদার চেয়ে বেশি)। এই সম্পদ সম্পূর্ণরূপে ব্যবহৃত হয় না এবং নিষ্ক্রিয়. একটি অপ্রয়োজনীয় সম্পদের ডাউনটাইম মোকাবেলা করার কোন মানে নেই।

সীমিত ক্ষমতার একটি সংস্থান হল এমন একটি সংস্থান যার ক্ষমতা কার্যত এটির (বাজারের চাহিদা) প্রয়োজনের সাথে সামঞ্জস্যপূর্ণ এবং যা শর্ত থাকে যে এটির কাজ পরিষ্কারভাবে পরিকল্পিত নয়, একটি অপর্যাপ্ত সম্পদে পরিণত হতে পারে, যেমন "বাটলনেক"।

সীমাবদ্ধতার তত্ত্ব অনুসারে অপারেটিং সিস্টেম পরিচালনা হচ্ছে ক্রমাগত উন্নতির একটি চক্রাকারে পুনরাবৃত্তি প্রক্রিয়া (চিত্র 32)।

ভাত। 32. ক্রমাগত উন্নতি প্রক্রিয়া

এটি পাঁচটি ধাপ নিয়ে গঠিত:

1. সিস্টেমের বাধা চিহ্নিত করা।

2. সবচেয়ে কার্যকরভাবে প্রতিবন্ধকতা শোষণ করার উপায় নির্ধারণ করা।

3. প্রবাহ নিয়ন্ত্রণের উপায় হিসাবে একটি বাধা ব্যবহার করা।

4. বাধার ক্ষমতা বৃদ্ধি.

5. সীমাবদ্ধতা অদৃশ্য না হলে পর্যায় 1 এ ফিরে যান। একই সময়ে, জড়তা (পর্যায়ে 2 এবং 3-এ প্রয়োগ করা পুরানো নিয়ন্ত্রণ পদ্ধতি) সিস্টেমের একটি নতুন সীমাবদ্ধতা হতে দেওয়া যাবে না।

অভ্যন্তরীণ বাধাগুলি সমাধান করার সম্ভাব্য উপায়গুলি হল:

একটি সংস্থান (কাজের কেন্দ্র) দ্বারা সম্পাদন করা শুধুমাত্র সেই সমস্ত ক্রিয়াকলাপ যা নির্দিষ্ট পণ্যগুলির উত্পাদনের জন্য একটি আদেশ পূরণ করার জন্য একটি নির্দিষ্ট সময়ে প্রয়োজনীয়;

সম্পদ কাজের পরিকল্পনার অপ্টিমাইজেশন এবং ত্রুটিগুলি দূর করা;

একটি সম্পদের অপারেটিং সময় বাড়ানো, কাজের অংশ অন্য সম্পদে স্থানান্তর করা, আউটসোর্সিং ব্যবহার করে;

টুলিং উন্নত করা এবং আরও যোগ্য শ্রম ব্যবহার করা;

সরঞ্জাম পরিবর্তনের সময় হ্রাস করা;

ব্যাচের আকার বৃদ্ধি, ডাউনটাইম দূর করা এবং যথাযথ রক্ষণাবেক্ষণ নিশ্চিত করা;

প্রযুক্তিগত রুট পরিবর্তন;

সম্পদ-সীমাবদ্ধতার অপারেটিং টাইম প্রতি মুনাফা বেশি হয় এমন পণ্যের বিক্রয়ের প্রচার।

বাহ্যিক নিষেধাজ্ঞাগুলি সমাধান করার সম্ভাব্য উপায়গুলি হল:

ক) সরবরাহকারী দ্বারা:

উপকরণের যত্ন সহকারে পরিচালনা, ত্রুটিগুলি দূর করা;

সরবরাহকারীদের সাথে আলোচনা করা, সরবরাহকারীদের "শিক্ষিত" করা এবং তাদের সাথে একীভূত করা;

উপাদান-সীমাবদ্ধতার ইউনিট প্রতি মুনাফা বেশি যে পণ্যের বিক্রয়ের প্রচার;

উপাদানগুলির নিজস্ব উত্পাদনের সংগঠন;

খ) বাজার দ্বারা:

"সফলতার মূল কারণগুলি" অনুসন্ধান করা এবং সেগুলি অর্জনে মনোনিবেশ করা:

o গ্রাহক পরিষেবা চক্রের সময়কাল হ্রাস করা;

o সময়মত আদেশের নিঃশর্ত পূর্ণতা;

o পণ্যের গুণমান উন্নত করা;

o পণ্যের কার্যকরী গুণাবলী প্রসারিত করা ইত্যাদি।

গ) ব্যবস্থাপনা পদ্ধতি:

উত্পাদন বিভাগ এবং কাজের কেন্দ্রগুলির কর্মক্ষমতা মূল্যায়ন সূচকে পরিবর্তন;

কর্মীদের অনুপ্রেরণার পদ্ধতি পরিবর্তন করা;

উৎপাদন সংস্কৃতির পরিবর্তন।

প্রতিবার যখন আপনি ক্রমাগত উন্নতি প্রক্রিয়ার সমস্ত ধাপ অতিক্রম করেন, বাধাগুলির অবস্থান পরিবর্তিত হতে পারে। উদাহরণস্বরূপ, যদি প্রাথমিকভাবে উৎপাদন প্রক্রিয়ায় বাধাগুলি কেন্দ্রীভূত হয়, তবে তারা পরবর্তীতে বাহ্যিক পরিবেশে চলে যেতে পারে (বাজারের চাহিদা সীমিত করে) এবং তারপরে উত্পাদন প্রক্রিয়ায় ফিরে যেতে পারে। অধিকন্তু, যখন সীমাবদ্ধতা অপসারণ করা হয়, তখন যে অবস্থার মধ্যে উৎপাদন ব্যবস্থা কাজ করে তা এমনভাবে পরিবর্তিত হতে পারে যে পরিবর্তিত পরিস্থিতির সাথে সামঞ্জস্যপূর্ণ সম্পূর্ণ নতুন ব্যবস্থাপনা পদ্ধতির বিকাশের প্রয়োজন হবে। এটি ক্রমাগত উন্নতি প্রক্রিয়ার সারাংশ।

উৎপাদন প্রবাহ নিয়ন্ত্রণ করতে নিয়ন্ত্রণ পয়েন্ট অবশ্যই সংজ্ঞায়িত করা উচিত। উদাহরণ স্বরূপ, যদি একটি উৎপাদন ব্যবস্থায় একটি বাধা কাজ কেন্দ্র (ডিসি 2) থাকে, তবে এটি সর্বোত্তম নিয়ন্ত্রণ বিন্দু, এবং এটিকে "ড্রাম" বলা হয় কারণ এটি সমগ্র সিস্টেমকে নিয়ন্ত্রণ করার জন্য তাল সেট করে (চিত্র 33) .

বটলনেক অবশ্যই সর্বদা কাজ করবে, নিশ্চিত করে যে এর থ্রুপুট পণ্যের বাজারের চাহিদার স্তরের সাথে মেলে। পূর্ববর্তী কাজের কেন্দ্রগুলিতে সম্ভাব্য ব্যর্থতার সাথে যুক্ত তার কাজে বাধা এড়াতে, এটির সামনে অসমাপ্ত পণ্যগুলির রিজার্ভ স্টক তৈরি করা প্রয়োজন, যেমন। সময় বাফার বা বাফার। অতিরিক্ত ইনভেন্টরি জমে থাকা এড়াতে এবং পণ্যের আয়তনের সমন্বয় সাধনের জন্য, উত্পাদন চেইন, কাজের কেন্দ্র বা একটি গুদাম যা উত্পাদনে উপাদান সংস্থান সরবরাহ করে তার পূর্ববর্তী লিঙ্কগুলির সাথে একটি তথ্য সংযোগ স্থাপন করা প্রয়োজন। এই সংযোগটিকে "দড়ি" বলা হয়। সিস্টেমে কোন বাধা না থাকলে, সীমিত ক্ষমতার একটি সংস্থান "ড্রাম" হিসাবে ব্যবহৃত হয়। এই ক্ষেত্রে, সমাপ্ত পণ্যগুলির একটি স্টক ("বাফার") তৈরি করা সম্ভব, এবং "দড়ি" নিশ্চিত করা উচিত যে "ড্রাম" দ্বারা উত্পাদিত পণ্যগুলির পরিমাণ এটির চাহিদার স্তরের সাথে মিলে যায়।

ভাত। 33. ড্রাম-শক শোষক-দড়ি নিয়ন্ত্রণ ব্যবস্থা

E. Goldratt যে কোন অপারেটিং সিস্টেম পরিচালনার জন্য মৌলিক নিয়ম প্রণয়ন করেছেন:

চাহিদার সাপেক্ষে প্রবাহকে সমান করা প্রয়োজন, ক্ষমতার নয়;

প্রতিটি নন-বটলনেক রিসোর্সের জন্য, সিস্টেমকে উপকৃত করে এমন কার্যকলাপের মাত্রা রিসোর্সের ব্যক্তিগত ক্ষমতা দ্বারা নয়, সেই সিস্টেমের জন্য উপযুক্ত একটি তৃতীয় পক্ষের সীমাবদ্ধতা দ্বারা নির্ধারিত হয়;

একটি বাধার মধ্যে হারিয়ে যাওয়া একটি ঘন্টা পুরো সিস্টেমের দ্বারা হারিয়ে যাওয়া একটি ঘন্টা, এবং একটি অপ্রয়োজনীয় সম্পদে সংরক্ষিত একটি ঘন্টা একটি মরীচিকা;

স্থানান্তর (পরিবহন) ব্যাচটি প্রক্রিয়াকৃত ব্যাচের সমান হতে হবে না (অর্ডার ভলিউমের সমান), উত্পাদন প্রক্রিয়া চলাকালীন এর আকার পরিবর্তন করা উচিত নয়;

সিস্টেমের সীমাবদ্ধতা পরীক্ষা করার পরেই অগ্রাধিকার নির্ধারণ করা উচিত।

উৎপাদন ব্যবস্থায় বিদ্যমান কারণ-এবং-প্রভাব সম্পর্কের বোঝার সুবিধার্থে, গোল্ডর্যাট ভ্যাট শ্রেণীবিভাগ তৈরি করেছে, যা অনুযায়ী প্রতিটি শিল্প প্রতিষ্ঠান, উৎপাদন প্রক্রিয়ার কনফিগারেশনের উপর নির্ভর করে, তিনটি প্রকারের একটির অন্তর্গত - A, V, T বা এর সংমিশ্রণ (চিত্র 34)।

টাইপ ভি এন্টারপ্রাইজগুলি একটি ছোট কাঁচামাল দ্বারা চিহ্নিত করা হয় যা উত্পাদন প্রক্রিয়ার সময় উল্লেখযোগ্যভাবে বড় সংখ্যক চূড়ান্ত পণ্যে রূপান্তরিত হয়। যেমন তেল পরিশোধন, কাগজ উৎপাদন, দুধ প্রক্রিয়াকরণ, ইস্পাত উৎপাদন।

টাইপ এ এন্টারপ্রাইজগুলিতে, অনেক ধরণের উপাদান সংস্থান থেকে অল্প পরিমাণে চূড়ান্ত পণ্য তৈরি করা হয়। যেমন মেকানিক্যাল ইঞ্জিনিয়ারিং।

ভাত। 34. ভ্যাট শ্রেণীবিভাগ

টাইপ টি এন্টারপ্রাইজগুলি উত্পাদনের দুটি স্তর দ্বারা চিহ্নিত করা হয়: মৌলিক উপাদানগুলির উত্পাদন এবং সমাবেশ, যার সময় উপাদানগুলি বিভিন্ন সংমিশ্রণে একত্রিত হয়, যেমন শেষ পণ্য বিভিন্ন মধ্যে. উদাহরণস্বরূপ, গৃহস্থালী যন্ত্রপাতি উত্পাদন।

প্রস্তাবিত শ্রেণীবিভাগ আপনাকে দ্রুত এবং সঠিকভাবে উত্পাদনের সমস্যার উত্স নির্ণয় করতে এবং সেগুলি অতিক্রম করার জন্য সুপারিশগুলি বিকাশ করতে দেয়। এইভাবে, টাইপ V এন্টারপ্রাইজগুলি অতিরিক্ত ইনভেন্টরি দ্বারা চিহ্নিত করা হয়, টাইপ A - ভাসমান "বাটলনেকস", টাইপ টি - একটি অর্ডার থেকে অন্যটির জন্য একটি রিজার্ভ তৈরি করতে উপাদানগুলির ব্যবহার৷

সীমাবদ্ধতার তত্ত্ব প্রয়োগের অনুশীলনে দেখা গেছে যে পদ্ধতিটি বাস্তবায়নের শুরু থেকে এক থেকে ছয় মাসের মধ্যে অনেকগুলি অভ্যন্তরীণ সীমাবদ্ধতা দূর হয়ে যায়। প্রতিবন্ধকতা দূর করার জন্য সাধারণত উল্লেখযোগ্য বিনিয়োগের প্রয়োজন হয় না, কারণ অপ্টিমাইজড উৎপাদন প্রযুক্তি ব্যবহার করে উন্নত উৎপাদন পরিকল্পনার মাধ্যমে বাধাগুলো দূর করা হয়। প্রায়শই প্রধান সীমাবদ্ধতা উৎপাদন ব্যবস্থার দক্ষ পরিচালনাকে বাধা দেয় ঐতিহ্যগত ব্যবস্থাপনা পদ্ধতি। সীমাবদ্ধতা-ভিত্তিক ব্যবস্থাপনা পদ্ধতি অ-উৎপাদন ক্ষেত্র সহ যে কোনও সংস্থায় প্রয়োগ করা যেতে পারে।

থিওরি অফ কনস্ট্রেন্টস (TOC) হল 1980 এর দশকে বিকশিত একটি জনপ্রিয় ব্যবস্থাপনা ধারণা। ডাঃ এলিয়া গোল্ডরাট। তিনি সীমাবদ্ধতা (দ্বন্দ্ব) দূর করার জন্য সাংগঠনিক সংস্থানগুলিকে কেন্দ্রীভূত করার পরামর্শ দেন যা কোম্পানিকে তার পূর্ণ সম্ভাবনা উপলব্ধি করতে বাধা দেয়। গোল্ডরাটের যুক্তির পদ্ধতি সীমাবদ্ধতার তত্ত্বের ভিত্তি তৈরি করে এবং একজনকে সফলভাবে অনেক দ্বন্দ্বের সমাধান করতে দেয়: সময়সীমা এবং গুণমান, খরচ এবং ব্যয়, প্রয়োজনীয় উত্পাদনশীলতা এবং উপলব্ধ সংস্থানগুলির মধ্যে।

অভিজ্ঞ পরামর্শদাতা উইলিয়াম ডেটমারের বইটি কর্মের জন্য একটি ব্যবহারিক নির্দেশিকা যা প্রতিষ্ঠানের যেকোনো স্তরে রূপান্তরের প্রক্রিয়ার বিবরণ দেয়। এটি আপনাকে আপনার প্রতিষ্ঠানে কী পরিবর্তন করতে হবে তা নির্ধারণ করতে সাহায্য করতে পারে, লজিক ট্রি ব্যবহার করে কীভাবে সুস্পষ্ট এবং লুকানো সমস্যাগুলি শনাক্ত করা যায় এবং কীভাবে যুগান্তকারী সমাধান ব্যবহার করে এই সমস্যাগুলি দূর করা যায়। চাকরিসমস্ত স্তরের পরিচালকদের, উদ্যোক্তাদের, সেইসাথে শিক্ষক এবং সাংগঠনিক এবং ব্যবস্থাপনা বিশেষত্বের ছাত্রদের জন্য আগ্রহী হবে।

বইয়ের বৈশিষ্ট্য

লেখার তারিখ: 2012
নাম: গোল্ডরাটের সীমাবদ্ধতার তত্ত্ব। ক্রমাগত উন্নতির জন্য পদ্ধতিগত পদ্ধতি

ভলিউম: 490 পৃষ্ঠা, 336 চিত্র
আইএসবিএন: 978-5-9614-2635-9
অনুবাদক: ইউ ভি সালামতোভা
কপিরাইট ধারক: আলপিনা ডিজিটাল

"গোল্ডড্র্যাটস থিওরি অফ কনস্ট্রেন্টস" বইয়ের ভূমিকা

আমরা আপনাকে উইলিয়াম ডেটমারের বই "গোল্ডর্যাটস থিওরি অফ কনস্ট্রেন্টস" এর প্রথম রাশিয়ান অনুবাদ উপস্থাপন করতে পেরে আনন্দিত। আজ, বইয়ের দোকান এবং অনলাইন ক্যাটালগগুলি বেশিরভাগ তাত্ত্বিক কাজগুলি অফার করে যা ব্যবসায়িক প্রক্রিয়াগুলির দর্শন সম্পর্কে কথা বলে। অবশিষ্ট বাস্তব এবং ভার্চুয়াল বুকশেলভগুলি এমন বইয়ে ভরা যা ইতিমধ্যেই বাস্তবায়িত রূপান্তরের অনুশীলন পরীক্ষা করে৷ এই বইটি উভয় গ্রুপের অন্তর্গত নয়, যা নিজেই উল্লেখযোগ্য।

এখন অবধি, রাশিয়ায় সীমাবদ্ধতার তত্ত্ব এবং এর ব্যবহারিক বাস্তবায়নের মধ্যে মোটামুটি দূরত্ব রয়েছে। যারা একটি শিল্প প্রতিষ্ঠানের ব্যবস্থাপনায় তত্ত্বের প্রতিষ্ঠাতা এলিয়া গোল্ডরাট দ্বারা নির্ধারিত নীতিগুলি প্রয়োগ করার চেষ্টা করেছিলেন তারা ইতিমধ্যেই এই বিষয়ে নিশ্চিত হয়েছেন। সীমাবদ্ধতার তত্ত্বের বিকাশ করে, তার অনুসারী উইলিয়াম ডেটমার বইটিতে একটি সমৃদ্ধ যৌক্তিক টুলকিট উপস্থাপন করেছেন যা বিশ্বের শীর্ষস্থানীয় কোম্পানিগুলির অনুশীলনে এর মূল্য প্রমাণ করেছে। এটি একটি পদ্ধতিগত পদ্ধতির উপর ভিত্তি করে - কেবলমাত্র সর্বোত্তম ব্যবসায়িক সমাধানের অনুসন্ধানের জন্য নয়, বরং সামগ্রিকভাবে চিন্তা করার প্রক্রিয়ার জন্য।

এই বইটি এক ধরনের "সংঘাত নির্ণয় এবং কাটিয়ে ওঠার নির্দেশিকা।" সীমাবদ্ধতার তত্ত্ব বোঝার জন্য শুরুর বিন্দু হল সঠিকভাবে সেই দ্বন্দ্বকে চিহ্নিত করা যা সমস্ত অসঙ্গতির অন্তর্গত। এই ভিত্তিতেই লেখক বিধিনিষেধের জন্য উত্পাদন নির্ণয়ের প্রস্তাব করেছেন, কীভাবে সর্বোত্তম উপায়ে বিধিনিষেধগুলিকে কাজে লাগাতে হবে, কীভাবে ক্রিয়াকলাপগুলিকে সিঙ্ক্রোনাইজ করতে হবে এবং শেষ পর্যন্ত আপনার এন্টারপ্রাইজের লাভজনকতা বাড়াতে হবে। শুধুমাত্র ব্যবসায়িক প্রক্রিয়াগুলিই বিশদভাবে বিশ্লেষণ করা হয় না, তবে সেগুলি সম্পর্কে বিচারও করা হয়: তাদের বৈধতা পরীক্ষা করার জন্য, লেখক একটি বিভাগগুলির একটি সেট প্রস্তাব করেছেন৷

চিন্তা প্রক্রিয়ার বিশেষ সরঞ্জামগুলি আপনাকে বর্তমানের মূল্যায়ন করতে এবং ভবিষ্যতের মডেল করতে সহায়তা করবে - তথাকথিত বাস্তব গাছ, যার অনুসরণ করে আপনি "কী পরিবর্তন করবেন?", "কিসের জন্য পরিবর্তন করবেন?", এই প্রশ্নের সঠিক উত্তর খুঁজে পেতে পারেন। "কিভাবে পরিবর্তন করতে হয়?" যা বিশেষভাবে গুরুত্বপূর্ণ, উপাদান উপস্থাপনের পরিকল্পিত ফর্ম আপনাকে জ্ঞান ক্যাপচার করতে, ফাংশনগুলিকে স্পষ্টভাবে বিতরণ করতে এবং রূপান্তরের সুযোগকে রূপরেখা দিতে সাহায্য করবে।

এই কাজটি এক বসায় আগ্রহের সাথে পড়ার উদ্দেশ্যে নয়। একবার এটির দিকে ফিরে যাওয়ার পরে, আপনি বারবার এর পৃষ্ঠাগুলিতে ফিরে আসবেন, প্রতিবার আরও স্পষ্টভাবে আপনার যুক্তির নিদর্শন তৈরি করবেন। এই বইটির উপর ভিত্তি করে আপনার ব্যবসায়িক প্রক্রিয়াগুলিকে বিশদ বিশ্লেষণের সাপেক্ষে, আপনি সাধারণ জ্ঞানকে আপনার নির্ভরযোগ্য সহযোগী হিসেবে গড়ে তুলবেন। সর্বোপরি, এটি এমন অনুভূতি যে আপনার সমস্ত কাজ সাধারণ জ্ঞানের সাথে সামঞ্জস্যপূর্ণ, যেমন সীমাবদ্ধতার তত্ত্বের প্রতিষ্ঠাতা, এলিয়া গোল্ডরাট, একবার উল্লেখ করেছিলেন, "যৌক্তিক যুক্তির সঠিক শৃঙ্খলের জন্য সর্বোচ্চ পুরস্কার।" পরিবর্তনের জন্য তাড়াহুড়ো করুন, তবে পরিবর্তনের জন্য তাড়াহুড়ো করবেন না!

ভূমিকা

ডঃ ডেমিং যুক্তি দিয়েছিলেন যে গভীর জ্ঞান ছাড়া প্রকৃত গুণমানের উন্নতি অসম্ভব। ডেমিংয়ের মতে, গভীর জ্ঞান জ্ঞানের তত্ত্ব বোঝার উপর ভিত্তি করে, পরিবর্তনশীলতার জ্ঞান, মনোবিজ্ঞানের বোঝা এবং যা ঘটছে তার পদ্ধতিগত প্রকৃতি।

বেশিরভাগ আধুনিক কোম্পানিগুলি স্ব-সংগঠনের জন্য সক্ষম সিস্টেম। তাদের পণ্যের পরিমাণ এবং গুণমান পরিচালনা করতে সক্ষম হওয়ার পাশাপাশি, আধুনিক সংস্থাগুলি তাদের মিশন পরিবর্তন করে এবং পরিবর্তিত পরিবেশ পরিস্থিতি অনুযায়ী কৌশলগত লক্ষ্য নির্ধারণ করে রূপান্তর বাস্তবায়ন করতে সক্ষম হয়। এবং যদি তাই হয়, তাহলে সফল পরিবর্তনের জন্য সিস্টেমের উপাদানগুলির একে অপরের সাথে এবং পরিবেশের সাথে মিথস্ক্রিয়া করার পদ্ধতিগত প্রকৃতি এবং নীতিগুলি সম্পর্কে সচেতনতা বাধ্যতামূলক।

এলিয়া গোল্ডরাটের সীমাবদ্ধতার তত্ত্বটি সিস্টেমের উন্নতির জন্য একটি দর্শন। এটি ক্রমাগত উন্নতির জন্য প্রচলিত পদ্ধতির থেকে কীভাবে আলাদা? আসল বিষয়টি হল যে এই তত্ত্বগুলির বেশিরভাগই প্রাথমিকভাবে প্রক্রিয়াগুলির উন্নতির লক্ষ্যে। এটা অনুমান করা হয় যে যদি প্রক্রিয়াগুলি সর্বোত্তমভাবে কাজ করে, তাহলে পুরো সিস্টেমের কার্যকারিতা সর্বাধিক। কিন্তু, দুর্ভাগ্যবশত, এই পদ্ধতিটি পারস্পরিক প্রভাব এবং সিস্টেমের মধ্যে প্রক্রিয়াগুলির আন্তঃনির্ভরতার ফ্যাক্টরকে সম্পূর্ণরূপে উপেক্ষা করে।

গোল্ডর্যাট এই ধারণা থেকে এগিয়ে যান যে একটি সংস্থা প্রথম এবং সর্বাগ্রে একটি সিস্টেম, এবং শুধুমাত্র প্রক্রিয়াগুলির একটি সেট নয়। এটি বৃদ্ধি পাবে বা হ্রাস পাবে তা নির্ভর করে এতে উপাদানগুলির মিথস্ক্রিয়া কতটা ভালভাবে নির্মিত হয়েছে তার উপর। তদুপরি, তিনি যুক্তি দেন যে সিস্টেমগুলি চেইন বা এমনকি পরস্পর সংযুক্ত চেইনের মতো এবং পুরো সিস্টেমের ক্রিয়াকলাপ দুর্বলতম লিঙ্কের কাজের উপর নির্ভর করে। অতএব, আপনি বিদ্যমান প্রক্রিয়াগুলি যেভাবে উন্নত করুন না কেন, দুর্বল লিঙ্ককে শক্তিশালী করার লক্ষ্যে শুধুমাত্র প্রচেষ্টাগুলি লক্ষণীয় উন্নতির দিকে পরিচালিত করবে। একটি দুর্বল লিঙ্ক একটি সিস্টেমের একটি সীমাবদ্ধতা, এবং সীমাবদ্ধতার তত্ত্বটি এই ধরনের সীমাবদ্ধতাগুলি পরিচালনা করার জন্য তৈরি একটি পদ্ধতি। ফলস্বরূপ, একটি সিস্টেম হিসাবে সংস্থা পরিবর্তনগুলি পরিচালনা করার এবং দ্রুত এবং সচেতনভাবে উন্নতি করার সুযোগ পায়। সুতরাং আপনি যদি একজন শীর্ষ ব্যবস্থাপক হন বা প্রক্রিয়ার উন্নতির জন্য কেবল দায়ী হন তবে এই বইটি আপনাকে সাহায্য করবে।

সিস্টেম সীমাবদ্ধতার তত্ত্ব (TOS) হল টুল, নিয়ম এবং সমস্যা সমাধানের কৌশলগুলির একটি সেট। কিছু কৌশল (উদাহরণস্বরূপ, TOC অনুযায়ী ব্যবস্থাপনা অ্যাকাউন্টিং, "ড্রাম-বাফার-রপ" উত্পাদন নিয়ন্ত্রণ পদ্ধতি) ব্যাপকভাবে ব্যবহৃত হয়, তারা কার্যকরী এমনকি সাংগঠনিক অবস্থার বাইরেও যেখানে এবং যার জন্য তারা তৈরি করা হয়েছিল। এই কাজটি ছাড়াও, আমরা গোল্ডরাটের আরও দুটি অত্যন্ত দরকারী বই পড়ার পরামর্শ দিই - "দ্য পারপাস" এবং "ইটস নট অ্যাবাউট লাক।"

যদিও আমাদের বইটির সাবটাইটেল রয়েছে "একটি সিস্টেম অ্যাপ্রোচ টু কন্টিনিউয়াস ইমপ্রুভমেন্ট", এতে যা বর্ণনা করা হয়েছে তা কেবল তাদের ক্লাসিক্যাল অর্থে ক্রমাগত উন্নতির কাজগুলির ক্ষেত্রেই প্রযোজ্য নয়। সাধারণত, ক্রমাগত উন্নতি, সেইসাথে "সিস্টেম অ্যাপ্রোচ" শব্দের অর্থ বিদ্যমান প্রক্রিয়াগুলির উন্নতি এবং তীক্ষ্ণতা। কিন্তু আপনি বইটি পড়ার সাথে সাথে (বিশেষত অধ্যায় 5, "ভবিষ্যত বাস্তবতার গাছ"), আপনি বুঝতে পারবেন যে গোল্ডরাটের তত্ত্ব কেবল বিদ্যমান প্রক্রিয়াগুলিকে উন্নত করতে সহায়তা করে না। আপনি শিখবেন যে TOC একটি সংস্থাকে সম্পূর্ণরূপে পুনরায় ইঞ্জিনিয়ার করতেও ব্যবহার করা যেতে পারে।

TOC কৌশল এবং অ্যাপ্লিকেশনের সম্পূর্ণ পরিসীমা একটি বইতে বর্ণনা করা যাবে না। বর্ণনা করা কাজ আছে, উদাহরণস্বরূপ, TOS ব্যবহার করে ব্যবস্থাপনা অ্যাকাউন্টিং, "ড্রাম-বাফার-রপ" পদ্ধতি। তারা আরও বিস্তারিতভাবে TOS এর অধীনে আর্থিক এবং উৎপাদন ব্যবস্থাপনা কভার করে। আমাদের বইয়ের জন্য, প্রথম অধ্যায়টি সীমাবদ্ধতার তত্ত্বের নীতিগুলির একটি সংক্ষিপ্ত বিবরণ প্রদান করে এবং বাকি অধ্যায়গুলি যুক্তির গোল্ডরাট পদ্ধতির উপাদানগুলি প্রকাশ করার জন্য উত্সর্গীকৃত - পাঁচটি শক্তিশালী সর্বজনীন যৌক্তিক গঠন। সঠিকভাবে ব্যবহার করা হলে, এই টুলগুলি আপনাকে মূল সীমাবদ্ধতার উপর ফোকাস করতে সাহায্য করে যেগুলি, যদি অপসারণ করা হয়, তাহলে আপনাকে সর্বনিম্ন খরচে আপনার সিস্টেমকে সফলভাবে রূপান্তর করতে সক্ষম করবে। এছাড়াও, TOC-এর যৌক্তিক নির্মাণগুলি পুনরায় কাজ এবং ত্রুটি সংশোধনের খরচ ছাড়াই প্রথম চেষ্টায় রূপান্তর করতে সাহায্য করবে।

বইটি গোল্ডরাটের যুক্তির পদ্ধতি সম্পর্কে আমার ব্যক্তিগত উপলব্ধি উপস্থাপন করে এবং আমি যতটা সম্ভব স্পষ্টভাবে সবকিছু উপস্থাপন করার চেষ্টা করেছি। গোল্ডরাট নিজে এই কাজটি সম্পাদনা বা মন্তব্য করেননি। যৌক্তিক নির্মাণের সাথে ইতিমধ্যে পরিচিত পাঠকরা TOC তত্ত্বের লেখকের শিক্ষার সাথে কিছু অসঙ্গতি লক্ষ্য করতে পারে। মূল বিষয় হল আমি জটিল জিনিসগুলিকে সবচেয়ে বোধগম্য ভাষায় বর্ণনা করার চেষ্টা করেছি, যাতে সেগুলি শিখতে এবং ব্যবহার করা সহজ হয়। বব স্টেইনকে ব্যাখ্যা করার জন্য, আমরা বলতে পারি যে "মানুষকে প্রচুর অতিরিক্ত তথ্য প্রক্রিয়া করতে বাধ্য করা তাদের নিজের অযোগ্যতার স্বাক্ষর করা।" আমরা অতিরিক্ত জটিল তত্ত্ব অবলম্বন না করে বিদ্যমান জ্ঞান ব্যবহার করে সিস্টেমের উন্নতি করতে পারি।

কারো জন্য TOC এবং যৌক্তিক সরঞ্জামের ধারণাটি উপলব্ধি করা সহজ হবে, অন্যদের জন্য এটি আরও কঠিন হবে। পরিসংখ্যান দেখায় যে প্রায় 70% লোকের একটি যৌক্তিক মন আছে, এবং 30% মানুষের একটি স্বজ্ঞাত মন আছে, অর্থাৎ 10 জনের মধ্যে 7 জন সম্ভবত যৌক্তিক নির্মাণের ধাপে ধাপে নীতিটি সহজেই বুঝতে পারবে, কিন্তু তাদের পক্ষে এটি কঠিন হবে। তাদের সম্ভাব্য প্রয়োগের সমস্ত ক্ষেত্র কল্পনা করতে। একই সময়ে, অবশিষ্ট 30% লজিক্যাল গঠনের জন্য নতুন ব্যবহার খুঁজে পেতে সক্ষম হবে, কিন্তু একটি সামঞ্জস্যপূর্ণ পদ্ধতিতে ডায়াগ্রাম নির্মাণ করতে অসুবিধা হবে। ধৈর্য ধরুন এবং অধ্যবসায় সুন্দরভাবে পুরস্কৃত হবে।

আমি ডক্টর গোল্ডরাটের কাছে কৃতজ্ঞ তার দর্শন এবং বিশেষ করে যুক্তি গাছ ব্যবহারের নীতি সম্পর্কে জানার সুযোগের জন্য। CBT যুক্তি হল এমন একটি পদ্ধতি যা মানুষের জীবন পরিবর্তন করতে পারে। আমি আমার নিজের অভিজ্ঞতা থেকে এটি বলি, যেহেতু এটি ইতিমধ্যে আমার জীবনকে আমূল পরিবর্তন করেছে।

গোল্ডরাটের সীমাবদ্ধতার তত্ত্ব। ক্রমাগত উন্নতির জন্য একটি পদ্ধতিগত পদ্ধতি - উইলিয়াম ডেটমার (ডাউনলোড)

(বইটির পরিচায়ক অংশ)

কে এলি গোল্ডরাট

এলি গোল্ডরাট TOC (Theory of Constraints) এর প্রতিষ্ঠাতা হিসেবে পরিচিত।

আধুনিক ব্যবসার এই ব্যক্তির কাছে কৃতজ্ঞ বোধ করা উচিত। এলি গোল্ডরাট তার আগেকার লোকেদের দ্বারা অর্জিত ব্যবসার চেয়ে গভীর এবং কম ঐতিহ্যগত বোঝাপড়ায় লাফ দিতে সক্ষম হয়েছেন। তিনি একটি মৌলিক প্রকৃতির সমস্যা সমাধানের জন্য একটি উদ্ভাবনী, উদ্ভাবনী পদ্ধতির উদাহরণ দেখিয়েছেন, প্রাকৃতিক বিজ্ঞানের ক্ষেত্র থেকে ব্যবসায়িক ব্যবস্থাপনা এবং বিশেষ করে উৎপাদনে জ্ঞান প্রয়োগ করেছেন।

এক সময়ে, তরল পদার্থে শারীরিক প্রক্রিয়া অধ্যয়ন করার সময়, এলি গোল্ডরাট তরল প্রবাহের গতির মৌলিক আইনগুলির গভীর উপলব্ধি অর্জন করেছিলেন এবং তাদের প্রবাহকে অনুকূল করার জন্য একটি কৌশলও তৈরি করেছিলেন। একটু পরে, ইসরায়েলি বার-ইলান বিশ্ববিদ্যালয় থেকে পিএইচডি ডিগ্রি অর্জন করে, গোল্ডরাট ব্যবসায় প্রক্রিয়া এবং সিস্টেম পরিচালনার বিষয়ে কাজ শুরু করেন।

সীমাবদ্ধতার তত্ত্ব - এলি গোল্ডরাটের ম্যাগনাম ওপাস

ডঃ গোল্ডরাট সর্বদা জোর দিয়েছিলেন যে একটি সংস্থা পরিচালনা করা মানে এর মধ্যে প্রবাহ পরিচালনা করা। সাধারণ জ্ঞানের উপর ভিত্তি করে, আমরা বলতে পারি যে কোনও সিস্টেম একটি উদ্দেশ্যে তৈরি করা হয়েছে। সুতরাং, ব্যবস্থাপনার ভূমিকা হল তার সংস্থাকে (প্রকল্প, কাজ) যতটা সম্ভব দক্ষতার সাথে তার লক্ষ্যে নিয়ে যাওয়া, এবং তাই, তার দায়িত্বের ক্ষেত্রে ক্রিয়াকলাপগুলি বিকাশ এবং উন্নত করার জন্য ক্রমাগত প্রচেষ্টা করা।

এলি এম গোল্ডর্যাট সবেমাত্র একটি প্রতিষ্ঠানে প্রক্রিয়া পরিচালনার জন্য ব্যবসাকে একটি সার্বজনীন এবং সুবিধাজনক টুল তৈরি করেছেন এবং অফার করেছেন। 20 শতকের আশির দশকে তৈরি তার সিস্টেমটি আজ প্রাসঙ্গিকতা হারায় না।
গোল্ডরাটের উন্নয়নগুলি উৎপাদন খরচ কমাতে ব্যবহার করা হয়, এগুলি কৃষিতে ব্যবহার করা হয়, জনপ্রশাসনের সমস্যা সমাধানে এগুলি প্রয়োজন, এবং ওষুধে প্রাসঙ্গিক। অর্থপূর্ণ কার্যকলাপের একটি এলাকার নাম দেওয়া কঠিন যেখানে TOC যথেষ্ট কার্যকরভাবে প্রয়োগ করা যাবে না। উদাহরণস্বরূপ, গোল্ডরাটের একটি বই, যার শিরোনামের অনুবাদটিকে "ক্রিটিকাল চেইন" হিসাবে মনোনীত করা যেতে পারে, শিক্ষায় তার তাত্ত্বিক গণনার কার্যকারিতা দেখায়।

সীমাবদ্ধতার তত্ত্ব (TOC) - মৌলিক ধারণা

এলি গোল্ডর্যাট দ্বারা প্রস্তাবিত TOC তত্ত্বের বেশ কয়েকটি মৌলিক অবস্থান এবং কৌশল রয়েছে যা সরাসরি কোম্পানির দক্ষতা উন্নত করতে সহায়তা করে।

1. নেতাকে অবশ্যই মূল কাজটি সমাধান করার জন্য তার প্রচেষ্টাকে মনোনিবেশ করতে হবে: - কাঠামোর মধ্যে ঠিক কী খুঁজে বের করতে হবে তা পরিবর্তন করতে হবে। এটি প্রতিটি বাস্তব ব্যবসার জন্য সর্বদা কঠোরভাবে পৃথক। এবং কীভাবে পরিবর্তন করা যায় তা ইতিমধ্যে একটি প্রযুক্তিগত প্রক্রিয়া। ব্যবস্থাপনা একটি অত্যন্ত সহজ, সঠিক প্রশ্ন তুলে ধরে এবং কাজটি অগ্রসর হওয়ার সাথে সাথে উত্তরটি পাওয়া যায়।
2. বিশ্লেষণ করার সময় এটি জটিল নয়, তবে চিহ্নিত সংযোগগুলি যতটা সম্ভব সহজ করা গুরুত্বপূর্ণ. সবচেয়ে ভালো হয় যদি সেগুলিকে একটি সাধারণ এবং স্বজ্ঞাত মডেলে দেখানো যায়। গোল্ডরাট কোম্পানির ছন্দ তৈরির জন্য ড্রামকে একটি হাতিয়ার হিসেবে ব্যবহার করে খরচ কমানোর বিশ্লেষণ করে, দড়ি যা পণ্যটিকে বাজারে নিয়ে আসে এবং বাফার যা তাদের মিথস্ক্রিয়া নিয়ন্ত্রণ করে। "ড্রাম, বাফার, দড়ি" সম্ভবত সীমাবদ্ধতার তত্ত্বের কথা শুনেছেন এমন যে কারোর মনে প্রথম জিনিসটি আসে।
3. সীমাবদ্ধতার তত্ত্বে, কোম্পানির দক্ষতা উন্নত করতে, আপনাকে মৌলিক দ্বন্দ্বগুলি নির্ধারণ করতে হবে. কিন্তু এর অর্থ এই নয় যে আপনাকে আমূল পরিবর্তনের প্রয়োজন এমন পয়েন্টগুলির সন্ধানে থামতে হবে। এটা বোঝা গুরুত্বপূর্ণ যে মৌলিক দ্বন্দ্বগুলি এমন একটি ক্ষেত্র যেখানে উন্নয়নের জন্য প্রকৃত রিজার্ভের সাথে অব্যবহৃত সম্ভাবনা রয়েছে। অতএব, পাওয়া দ্বন্দ্বটিকে এমন প্রাচীর হিসাবে বিবেচনা করা উচিত নয় যা ভেঙে ফেলা দরকার। দ্বন্দ্ব মিথস্ক্রিয়া অনুপযুক্ত সংগঠনের একটি ফলাফল। উদাহরণস্বরূপ, যেমন বিভাগ থেকে বিভাগে পণ্য স্থানান্তর, সাধারণ কাজের অভাব এবং কর্মীদের অনুপ্রেরণা।
4. অতএব, গোল্ডরাট সুপারিশ করে যে আপনি বড় আর্থিক সংস্থান বিনিয়োগের জন্য তাড়াহুড়ো করবেন না। বড় বিনিয়োগ খরচ ছাড়া কোম্পানির কর্মক্ষমতা উন্নত করা সবসময় সম্ভব।

একটি উত্পাদন ব্যবস্থার জন্য, নিম্নলিখিত মূল ধারণাগুলিকে আলাদা করা যেতে পারে:

1. সিস্টেম শক্তি, অর্থাৎ, সময়ের প্রতি ইউনিট উৎপাদন। এটি শারীরিক পণ্য বা আর্থিক টার্নওভার, বা সাইটে ভিজিটরের সংখ্যা কিনা তা মোটেও বিবেচ্য নয়।
2. বাজারের চাহিদা সীমিত করা, অর্থাৎ, বাস্তবায়নের পরিমাণ যেখানে সিস্টেমটি বিকাশ করতে সক্ষম নয়।
3. সময় সীমাযখন কোম্পানির বাজারের ওঠানামায় সাড়া দেওয়ার সময় থাকে না, এবং কিছু রিজার্ভ পছন্দসই পণ্য পায় না। তারা প্রযুক্তিগত প্রক্রিয়া মূল্যায়নের সুযোগের মধ্যে সীমাবদ্ধ থাকে। এগুলি আর্থিক উপকরণের মতোই সুবিধাজনক। উদাহরণস্বরূপ, কোম্পানির কার্যকারী মূলধন খালি করা।

যেখানে সীমাবদ্ধতার তত্ত্ব প্রয়োগ শুরু করবেন

প্রথমত, আপনি আমার সাথে যোগাযোগ করতে পারেন এবং আমি আপনাকে সবকিছু বলব :) বিগত সময়ে, গ্রাহকদের প্রশ্নের উত্তর দেওয়ার ফলে, ইতিমধ্যে একটি সম্পূর্ণ তৈরি হয়েছে। তত্ত্বটিতে নিজেই অনেকগুলি ত্রুটি রয়েছে, তাই তাদের সম্পর্কে জানেন এমন কারও সাথে যোগাযোগ করা অনেক সময় এবং স্নায়ু বাঁচায়। আমাকে বিশ্বাস কর.

সীমাবদ্ধতার তত্ত্বের প্রয়োগের জন্য, একটি সংস্থার বিকাশ বা একটি ব্যবসায়িক প্রক্রিয়া পুনর্গঠনের কাজটি পর্যায়ক্রমে করা উচিত।

একটি নিয়ম হিসাবে, সবচেয়ে কঠিন জিনিসটি শুরু করা এবং তাদের মধ্যে একটি প্রধান সীমাবদ্ধতা বা গ্রুপ খুঁজে বের করা যা প্রক্রিয়াটিকে সবচেয়ে বেশি প্রভাবিত করে। ইঙ্গিত: "বাটলনেক" এর সামনে, আমরা যা নিয়ে কাজ করি তা সাধারণত জমা হয় - নথি, অর্ডার, কাঁচামাল বা আধা-সমাপ্ত পণ্য, গ্রাহক ইত্যাদি।

একবার আপনার অনুসন্ধান সম্পূর্ণ হয়ে গেলে, আপনাকে এই সীমাবদ্ধতা থেকে কীভাবে সর্বাধিক লাভ করা যায় তা নির্ধারণ করতে হবে। সহজ জিনিসটি হ'ল এক বা অন্য উপায়ে বটলনেকের কর্মক্ষমতা বাড়ানো। এবং ইতিমধ্যে তৃতীয় পর্যায়ে, আপনাকে দেখতে হবে কিভাবে আপডেট হওয়া সিস্টেম কাজ শুরু করে এবং প্রস্তাবিত কৌশলের সাথে সমস্ত উপাদানের ক্রিয়াগুলিকে সমন্বয় করে। এলি গোল্ডরাট কর্মক্ষমতা উন্নত করার প্রক্রিয়াটিকে "অবিচ্ছিন্ন উন্নতির পাঁচটি ধাপ" হিসাবে বর্ণনা করেছেন। এটি সঠিকভাবে এই পদক্ষেপগুলি যা আমাদের বড় আর্থিক বিনিয়োগ ছাড়াই উত্পাদন ব্যয় হ্রাস করতে দেয়।

"যৌক্তিক নির্মাণ পরীক্ষা করার মানদণ্ড" এর মতো একটি বিভাগ প্রায়শই অসুবিধা সৃষ্টি করে; আধুনিক মানুষ, অদ্ভুতভাবে যথেষ্ট, প্রায়শই যুক্তি নিয়ে সমস্যায় পড়ে :) আপনাকে এর জন্য মানসিকভাবে প্রস্তুত থাকতে হবে এবং সুপারিশকৃত পদক্ষেপগুলি সাবধানে অনুসরণ করতে হবে।

ফলাফলটি রেকর্ড করার পরে, আপনার থামানো উচিত নয় - একটি নতুন "বাটলনেক" অবশ্যই আপডেট করা সিস্টেমে আবিষ্কৃত হবে; এটিকে সরিয়ে বা প্রসারিত করে, আপনি আরও বেশি ব্যয় হ্রাস এবং লাভ বাড়াতে পারেন। যাইহোক, সীমাবদ্ধতার সাথে কাজ করা একটি পৃথক এবং খুব আকর্ষণীয় বিষয় :)

সারসংক্ষেপ

ইলিয়াহু মোশে গোল্ডরাটের কাজের মধ্যে আকর্ষণীয় অনেক কিছু রয়েছে এবং তার অনুসারীরা বিভিন্ন ধরনের প্রয়োগের পদ্ধতির বিকাশ অব্যাহত রেখেছেন। তত্ত্বটি মৌলিক বিজ্ঞানের সাথে বিরোধিতা করে না এবং অন্যান্য বৈজ্ঞানিক ও ব্যবহারিক ক্ষেত্রে প্রাপ্ত নীতি এবং নিদর্শনগুলির সাথে পুরোপুরি ফিট করে। উদাহরণ স্বরূপ, ডঃ গোল্ডরাটের একটি বই এবং এর পরপরই পড়া খুবই আকর্ষণীয় - হেনরিখ আল্টশুলার, যিনি ইউএসএসআর-এর মাঝামাঝি সময়ে কাজ করেছিলেন, উদ্ভাবনী সমস্যা সমাধানের (TRIZ) সমাধানের তত্ত্বের মূল বিষয়গুলির উপর একটি বই। 20 শতকের.

আন্দ্রে ওসাদচি

“একটি হাসি দিয়ে, আমি আমার আঙ্গুলে গণনা করতে শুরু করি: এক - সমস্ত মানুষ ভাল। দুই - প্রতিটি বিরোধের সমাধান করতে হবে। তিন - প্রতিটি পরিস্থিতি, তা প্রথম নজরে যতই জটিল মনে হোক না কেন, সারমর্মে খুব সহজ। চার - প্রতিটি পরিস্থিতি উল্লেখযোগ্যভাবে উন্নত করা যেতে পারে; এমনকি আকাশেরও সীমা নেই। পাঁচ - সর্বদা একটি পারস্পরিক উপকারী সমাধান থাকবে। আমি গণনা রাখা উচিত?

ডঃ ইলিয়াহু গোল্ডরাট।

ইলিয়াহু মোশে গোল্ডরাট(মার্চ 31, 1947 - 11 জুন, 2011), ইস্রায়েলে একজন রাব্বির পরিবারে জন্মগ্রহণ করেন। তিনি তেল আবিব বিশ্ববিদ্যালয় থেকে বিজ্ঞানের স্নাতক ডিগ্রি, বিজ্ঞানের স্নাতকোত্তর এবং বার ইলান বিশ্ববিদ্যালয় থেকে ডক্টর অফ ফিলোসফি ডিগ্রি লাভ করেন।

তিনি সেই বিরল ব্যক্তিদের মধ্যে একজন ছিলেন যারা মৃত্যুর পরেও বেঁচে থাকবেন - কেবল তার প্রিয়জনদের হৃদয় ও মনেই নয়, তার লক্ষ লক্ষ সমমনা মানুষের দৈনন্দিন কর্মেও। ক্রীড়া নায়করা প্রতিযোগিতার হাইলাইট রেকর্ডিং montages বাস. সর্বশ্রেষ্ঠ গায়ক চিরকালের জন্য আমাদের জীবনের সাউন্ডট্র্যাক রেখে গেছেন। ইলিয়াহু গোল্ডরাটতিনি একটি বিস্ময়কর, ব্যবসা করার ভিন্ন উপায় রেখে গেছেন।

ইলিয়াহু গোল্ডরাটএকজন পরামর্শদাতা, লেখক, বিজ্ঞানী, দার্শনিক এবং ব্যবসায়ী নেতা ছিলেন। কিন্তু, সবচেয়ে বড় কথা, তিনি ছিলেন একজন চিন্তাবিদ যিনি অন্যদের ভাবিয়ে তোলেন। তাকে প্রায়শই একটি অপ্রচলিত, কর্ম-প্ররোচনাকারী ব্যক্তি হিসাবে বর্ণনা করা হয় যিনি "পবিত্র গরু কাটা" করতে ভয় পান না - তার শ্রোতাদের একটি নতুন, তাজা কোণ থেকে তাদের ব্যবসা করার পদ্ধতিটি মূল্যায়ন এবং পুনর্বিবেচনা করার প্রয়োজনীয়তা সম্পর্কে বোঝান।

ডঃ গোল্ডরাটতৈরি এবং বিকশিত সীমাবদ্ধতা সিস্টেমের তত্ত্ব (সিবিটি) হল একটি বিস্তৃত পদ্ধতি যা সংস্থা এবং স্বতন্ত্র স্টেকহোল্ডারদের প্রশ্নের উত্তর প্রদান করে:
কি পরিবর্তন করতে হবে - এমন একটি দিক খুঁজুন যা প্রভাবিত করা দরকার;
কি পরিবর্তন করতে হবে - সহজ, ব্যবহারিক সমাধান তৈরি করুন;
কিভাবে পরিবর্তন নিশ্চিত করা যায় - ক্রমাগত উন্নতির জন্য নির্ভরযোগ্য এবং স্থিতিশীল পরিস্থিতি তৈরি করুন।

ব্যবসায়িক দর্শনের প্যান্থিয়নে তত্ত্বটি তার নিজস্ব স্থানের যোগ্য। এর সৌন্দর্য তার সরলতার মধ্যে রয়েছে, এমনকি সবচেয়ে কঠিন সমস্যাগুলিকে জিজ্ঞাসা করা এবং সমাধানের পদক্ষেপগুলির একটি সিরিজ হিসাবে দেখার তাগিদ। একটি লক্ষ্য সেট করুন, একটি সীমাবদ্ধতা সংজ্ঞায়িত করুন, একটি সীমাবদ্ধতার সর্বাধিক ব্যবহার করুন এবং নতুন সীমাবদ্ধতার উপর ঘনিষ্ঠ নজর রাখুন।

এটি একটি ব্যবসায়িক গ্রন্থের চেয়ে জীবনের একটি দর্শন বেশি। আমরা একটি খুব জটিল জগতে বাস করি, এবং এই অসুবিধাগুলির বেশিরভাগই আমরা স্বেচ্ছায় গ্রহণ করি। যদি একজন ব্যক্তি তার নিজের জীবনে সীমাবদ্ধতার তত্ত্ব প্রয়োগ করেন, তবে তার লক্ষ্য হবে কম বিক্ষিপ্তভাবে, আরও ইচ্ছাকৃতভাবে বেঁচে থাকা। বেশিরভাগ লোকেরা এই সত্যটিকে সহজভাবে মেনে নিতে পারে না যে তারা সর্বদা ব্যস্ত থাকে, ক্রমাগত আধুনিক জীবন পরিস্থিতি দ্বারা প্রভাবিত হয়। তবে তিনি হতাশ হননি - তিনি ক্রমাগত সীমাবদ্ধতাগুলিকে কাটিয়ে উঠতে চেয়েছিলেন।

ডাক্তার নতুন এলাকা এবং ব্যবসা ব্যবস্থাপনা সিস্টেমের উন্নয়নে একজন নেতা হিসাবে আন্তর্জাতিক স্বীকৃতি অর্জন করেছেন। জেনারেল মোটরস, প্রক্টর অ্যান্ড গ্যাম্বল, এটিএন্ডটি, এনভি ফিলিপস, এবিবি এবং বোয়িং-এর মতো বিশ্বের বৃহত্তম কোম্পানিগুলির মধ্যে তার পরিষেবাগুলির ব্যাপক চাহিদা ছিল।

ব্যবসায় ব্যবস্থাপনা এবং ব্যবসায় শিক্ষার ক্ষেত্রে তার গবেষণার পাশাপাশি, তিনি চিকিৎসা যন্ত্র থেকে শুরু করে ড্রিপ সেচ ব্যবস্থা এবং তাপমাত্রা সেন্সর পর্যন্ত বেশ কিছু আবিষ্কারের পেটেন্ট করেছেন।

ডাক্তার ইলিয়াহু গোল্ডরাট TOC for Education এর প্রতিষ্ঠাতা ছিলেন, একটি অলাভজনক সংস্থা যা শিক্ষা ব্যবস্থায় সীমাবদ্ধতার তত্ত্বের নীতিগুলি প্রচারের জন্য নিবেদিত। আব্রাহাম ইন্সটিটিউট ত্যাগ করার পর তিনি প্রতিষ্ঠানটি প্রতিষ্ঠা করেন গোল্ডর্যাটের মার্কেটিং গ্রুপস্ব-শিক্ষামূলক সংস্থান আকারে বাজারে TOC সম্পর্কে জ্ঞান উপলব্ধ করা, কোম্পানি গোল্ডরাট কনসাল্টিংসংস্থাগুলিকে সাফল্য অর্জনে সহায়তা করতে এবং সংগঠিত করতে গোল্ডর্যাট স্কুল TOC সম্পর্কে তাদের জ্ঞান প্রসারিত করতে আগ্রহী লোকেদের প্রশিক্ষণ দেওয়ার জন্য - এইভাবে একটি গ্রুপ তৈরি করা হয়েছিল গোল্ডরাট গ্রুপ.

কার্যক্রমের উদ্দেশ্য গোল্ডরাট গ্রুপটিওসি সংস্থাগুলি পরিচালনার প্রধান উপায়ে পরিণত হয় তা নিশ্চিত করা - সিদ্ধান্ত গ্রহণের প্রক্রিয়ার গুণমান উন্নত করার উপর জোর দিয়ে উত্পাদন, সরবরাহ চেইন এবং বিতরণ, প্রকল্প পরিচালনা এবং খুচরা ক্ষেত্রে ব্যবসায়িক কর্মক্ষমতা উন্নত করার জন্য একটি কার্যকর প্ল্যাটফর্ম, কোম্পানির মধ্যে যোগাযোগ প্রক্রিয়া উন্নত করা, সেইসাথে নতুন সমাধানের জন্য অনুসন্ধানকে উদ্দীপিত করা। মধ্যে গোল্ডরাট গ্রুপচিকিত্সক 10 বছর সক্রিয়ভাবে পরামর্শ, TOC বিকাশ এবং উত্তেজক ধারণা "অ্যাকশনেবল ভিশন" নিয়ে কাজ করার জন্য জড়িত ছিলেন।

TOC-এর ধারণাগুলি সর্বপ্রথম তার সর্বাধিক বিক্রিত বই ""তে জনসাধারণের কাছে চালু করা হয়েছিল, একটি অপ্রচলিত পদ্ধতিতে লেখা: এটি একটি ব্যবসায়িক পাঠ্যপুস্তক যা একটি উপন্যাস আকারে লেখা, একটি প্রেমের গল্প দিয়ে মিশ্রিত।

"প্রোডাকশন ইন দ্য TOC ওয়ে" বইটিও প্রোডাকশন ইস্যুগুলির বিষয়ে লেখা হয়েছিল, TOC পদ্ধতিগুলি শিখতে এবং তাদের কোম্পানিগুলিতে ছড়িয়ে দিতে আগ্রহী উৎপাদন কর্মীদের জন্য এক ধরনের স্ব-শিক্ষা নির্দেশিকা।

ডাক্তার "উদ্দেশ্য" বইটির একটি সিক্যুয়াল লিখেছেন - "এটি ভাগ্য নয়"। এই বইটি, নিজস্ব অনন্য উপায়ে, কর্পোরেট কাঠামোর সমস্ত দিক প্রকাশ করে কারণ সীমাবদ্ধতার তত্ত্ব সমস্ত পুরানো মিথ্যা স্টেরিওটাইপগুলিকে দূর করে এবং জড়তার ব্যহ্যাবরণে আমাদের মধ্যে যা লুকিয়ে আছে তা প্রকাশ করে।

"ক্রিটিকাল চেইন" উপন্যাসটি সেই কারণগুলি প্রকাশ করে যে কেন প্রকল্পগুলি কখনই সময়মতো/বাজেট বা স্পেসিফিকেশন অনুযায়ী শেষ হয় না এবং TOC এর কাঠামোর মধ্যে প্রকল্প পরিচালনার জন্য একটি বিকল্প পদ্ধতির বিকাশ করে। বইটি একটি বিশ্ববিদ্যালয়ে সংঘটিত হয় এবং একাডেমিক প্রতিষ্ঠানের সম্মুখীন একটি সমস্যারও সমাধান করে, যেমন এমবিএ-এর মতো বৃহৎ আকারের ব্যবসায়িক প্রশিক্ষণ প্রোগ্রাম যা ব্যবসাকে তাদের যা প্রয়োজন তা দেয় না।

"প্রয়োজনীয় কিন্তু যথেষ্ট নয়" শিরোনামের কাজটি 2000 সালের শরত্কালে প্রকাশিত হয়েছিল। এই উপন্যাসটি এই সত্যটি নিয়ে কাজ করে যে যখন নতুন প্রযুক্তিগুলি বড় আকারের পরিবর্তন আনতে এত গুরুত্বপূর্ণ, তবে প্রযুক্তি ফলাফল পাওয়ার জন্য যথেষ্ট নয়। প্রযুক্তি নিজেই কিছু পরিবর্তন করে না, তবে এটি পরিবর্তনকে বাস্তবে পরিণত করার সুযোগ তৈরি করে। যা অবশ্যই পরিবর্তন করতে হবে তা হল নিয়ম।

খুচরা বিক্রেতার জন্য তার বইটির নাম কি এটা স্পষ্ট, একটি পারিবারিক খুচরা ব্যবসার গল্প। পরিবর্তন প্রক্রিয়ায় কর্মীদের সম্পৃক্ত করার জন্য প্রযুক্তিগুলিকে কীভাবে একত্রিত করতে শিখতে হয়, প্রকৃত চাহিদা অনুসারে পুনরায় পূরণের কৌশল এবং উচ্চ ফলাফল নিশ্চিত করতে সরবরাহকারীদের সাথে সহযোগিতা।

তার সর্বশেষ এবং সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ বইগুলির মধ্যে একটি ছিল "দ্য চয়েস" নামে একটি কাজ, যা ব্যবসার ক্ষেত্রের উদাহরণ উদ্ধৃত করে ব্যক্তিগত স্তরে স্পষ্ট যুক্তির গুরুত্বকে সম্বোধন করেছিল।

এছাড়াও, তিনি বেশ কয়েকটি বৈজ্ঞানিক বই লিখেছেন - "দ্য রেস", "টিওএস কি?" ("এই জিনিসটি কি TOC বলা হয়?"), "খড়সড়ক সিনড্রোম"। তিনি বারবার বিভিন্ন বৈজ্ঞানিক এবং ব্যবসায়িক নিবন্ধ লিখেছেন এবং বেশ কয়েকটি সম্পাদকীয় বোর্ডেও বসেছেন।

মাস্টারপিসগুলির মধ্যে একটি হল একটি আট-সেশনের শিক্ষামূলক প্রোগ্রাম যার নাম " গোল্ডরাট স্যাটেলাইট প্রোগ্রাম» ( গোল্ডরাট স্যাটেলাইট প্রোগ্রাম) এটি ক্লাসের একটি সিরিজ যা ব্যবসার জন্য একটি সাধারণ জ্ঞানের পদ্ধতির উপর ফোকাস করে যা একটি কোম্পানির কার্যাবলী এবং ব্যবসায়িক ইউনিটগুলি কীভাবে একটি সমন্বিত দিক দিয়ে কাজ করে তার একটি বড় চিত্র দৃশ্য প্রদান করে, পরিচালকদের "বড় ছবি দেখতে" অনুমতি দেয়। অনুসরণ করছে" গোল্ডরাট স্যাটেলাইট প্রোগ্রাম», ইলিয়াহু গোল্ডরাটতার ছেলে রামির সাথে একসাথে, তারা TOC ইনসাইটস নামে একটি ইন্টারেক্টিভ কম্পিউটার প্রোগ্রামে কাজ শুরু করে, যার লক্ষ্য থিওরি অফ কন্সট্রাইন্টস এর গভীরভাবে অধ্যয়ন করা। আজ, এটি সীমাবদ্ধতার তত্ত্ব এবং এর বাস্তবায়নের নীতিগুলি প্রবর্তনের জন্য সেরা প্রশিক্ষণ প্রোগ্রামগুলির মধ্যে একটি। প্রজেক্ট ম্যানেজমেন্ট এবং প্রোডাকশন ম্যানেজমেন্টের বিষয়গুলোকে বলা হয় ওয়েবকাস্টের একটি সিরিজে বিস্তারিতভাবে কভার করা হয়েছে গোল্ডরাট ওয়েবকাস্ট সিরিজ, যা আজ আকারে পাওয়া যাচ্ছে " গোল্ডরাট কৌশল এবং কৌশল প্রোগ্রাম» ( গোল্ডরাট কৌশল এবং কৌশলগত প্রোগ্রাম).

তিনি 2011 সালের জুন মাসে তার অকাল মৃত্যুর মুহূর্ত পর্যন্ত জ্ঞান, শেখার এবং নতুন রচনা লেখার পথে সক্রিয় ছিলেন। কিন্তু তিনি আমাদের জন্য রেখে গেছেন সীমাবদ্ধতার তত্ত্ব - সাধারণ জ্ঞানের তত্ত্ব। এর নীতিগুলি অত্যন্ত সহজ - সমস্ত উজ্জ্বল তত্ত্বের মতো। অতএব, সীমাবদ্ধতার তত্ত্বটি স্বীকৃতি এবং দীর্ঘ জীবন নিশ্চিত করে।

যেমন তিনি একবার নিজেই বলেছিলেন, " একজন বিশেষজ্ঞ তিনি নন যিনি আপনাকে উত্তর দেন, কিন্তু যিনি আপনাকে সঠিক প্রশ্ন জিজ্ঞাসা করেন».

নিবন্ধটি সাইট থেকে উপকরণ ব্যবহার করে www.toc-goldratt.com এবং.

ডেনিস স্টারিকভ দ্বারা অনুবাদ।

35 বছর ধরে, গোল্ডর্যাটের তত্ত্বটি নিজেকে ব্যবস্থাপনার শ্রেষ্ঠত্বের জন্য একটি কার্যকর হাতিয়ার হিসাবে প্রমাণ করেছে। বিশ্বের কয়েক ডজন দেশে হাজার হাজার কোম্পানি তাদের সাফল্যের মাধ্যমে এর কার্যকারিতা প্রমাণ করেছে। এর মধ্যে রয়েছে ইস্পাত শিল্পের জায়ান্ট টাটা স্টিল এবং বোয়িং এভিয়েশন কর্পোরেশন, ফোর্ড মোটরস, ডেমলার ক্রাইসলার, প্রক্টর অ্যান্ড গ্যাম্বল, এবিবি, হিটাচি টুলস এবং জাপানের অবকাঠামো ও নির্মাণ মন্ত্রক। রাশিয়ান কোম্পানী পোলায়ার, এই তত্ত্বটি ব্যবহার করে, সঙ্কটের সময় কেবল রক্ষণাবেক্ষণ করেনি, এর বিকাশের গতিও বাড়িয়েছে। যাইহোক, রাশিয়ায় TOS-এর ব্যবহার মাত্র বিকাশ শুরু হয়েছে।

গোল্ডরাটের সীমাবদ্ধতার তত্ত্ব একটি ব্যবসায়িক দর্শন

সীমাবদ্ধতার তত্ত্ব বলে যে কোনও সাংগঠনিক ব্যবস্থা অভ্যন্তরীণ সরলতার দ্বারা চিহ্নিত করা হয়, এবং সেইজন্য নির্দিষ্ট সময়ে একটি নির্দিষ্ট সময়ে একটি নির্দিষ্ট উদ্যোগের কর্মক্ষমতার জন্য দায়ী কারণগুলির সংখ্যা কম। এটা ঠিক কি আপনার করা উচিত. যেহেতু সংগঠনের একটি লক্ষ্য থাকে, তাই সংগঠনের অংশগুলির মধ্যে কোন দ্বন্দ্ব থাকতে পারে না। অংশগুলি অবশ্যই একে অপরের সাথে এবং সামগ্রিকভাবে সংগঠনের সাথে সামঞ্জস্যপূর্ণ হতে হবে। অতএব, যেকোন দ্বন্দ্বের সমাধান করতে হবে আপস ছাড়াই, একটি "উইন-উইন" পদ্ধতির ভিত্তিতে। এই ধরনের একটি সমাধান সবসময় পাওয়া যেতে পারে।

সীমাবদ্ধতার তত্ত্ব হল একটি ব্যবস্থাপনা পদ্ধতি যা মান প্রবাহকে ত্বরান্বিত করে। এর বিপরীতে, যা টাক সময়ের উপর ভিত্তি করে প্রবাহকে সিঙ্ক্রোনাইজ করার লক্ষ্য রাখে, সীমাবদ্ধতার তত্ত্বে সিঙ্ক্রোনাইজেশনটি প্রবাহকে সীমিত করার প্রধান কারণের (মূল সমস্যা) উপর মনোযোগ কেন্দ্রীভূত করার উপর ভিত্তি করে পরিচালিত হয়। এটি করার সময়, আমরা সিদ্ধান্ত নিই যে কীভাবে সবচেয়ে বেশি সীমাবদ্ধতা তৈরি করা যায় এবং অন্য সবকিছুকে সেই সিদ্ধান্তের অধীনস্থ করা যায়।

সীমাবদ্ধতা সমাধানের তত্ত্ব বাস্তবায়নের জন্য পরিষেবা:

• অর্গানাইজেশন ডায়াগনস্টিকস (আপনার কোম্পানিতে বিধিনিষেধের জন্য অনুসন্ধান করুন)
• থিওরি অফ কনস্ট্রেন্টস TOC এর টুল ব্যবহার করে একটি এন্টারপ্রাইজ কৌশলের বিকাশ

সীমাবদ্ধতা নিয়ন্ত্রণ সমাধানের তত্ত্বের বাস্তবায়ন:

• অর্থায়ন

আমাদের প্রকল্প

TOCPEOPLE.com

"লীন প্রোডাকশন" (লিন প্রোডাকশন বা টয়োটা প্রোডাকশন সিস্টেম (টিপিএস))

"লীন ম্যানুফ্যাকচারিং" এর লক্ষ্য হল কোম্পানির শ্রমের উৎপাদনশীলতা পদ্ধতিগতভাবে বৃদ্ধি, ডেলিভারির সময় কমানো, উৎপাদন খরচ এবং অন্যান্য উৎপাদন খরচ কমানোর ক্ষমতা।

ম্যানেজমেন্টের মনোযোগ কেন্দ্রীভূত করা

সীমাবদ্ধতার তত্ত্বটি একটি শব্দে ফুটিয়ে তোলা যেতে পারে - "ফোকাস"। বিতর্কটি দীর্ঘকাল ধরে চলছে: একটি কোম্পানির উন্নতির প্রচেষ্টা কোথায় ফোকাস করা উচিত?

তাদের কি তাদের শক্তির উপর ফোকাস করা উচিত এবং তাদের আরও শক্তিশালী করা উচিত? নাকি তাদের আরও ভাল অভিযোজনের জন্য চাপ দেওয়া উচিত এবং দুর্বলতাগুলির উপর কাজ করা উচিত? কোম্পানির পরিস্থিতির উপর নির্ভর করে উভয় উপায়ে ন্যায্যতা দেওয়া সহজ। সঠিক এবং সামঞ্জস্যপূর্ণ উত্তর হল আমাদের সীমাবদ্ধতার উপর আমাদের উন্নতির প্রচেষ্টাকে ফোকাস করতে হবে। সিস্টেম সীমাবদ্ধতা তত্ত্ব অনুযায়ী, নিশ্চিত ম্যানেজমেন্টের মনোযোগ কেন্দ্রীভূত করা মানে যা করার দরকার নেই তা করা বন্ধ করা, এবং যা করা দরকার তা করুন।

সাপ্লাই চেইন ম্যানেজমেন্ট

TOC সাপ্লাই চেইনে ইনভেন্টরি ম্যানেজমেন্ট পণ্য খরচের পরিমাণের ক্রমাগত পর্যবেক্ষণ, চাহিদার পরিবর্তনের জন্য সময়মত প্রতিক্রিয়া এবং বিক্রি হওয়া আইটেমগুলির ঘন ঘন পুনঃপূরণের উপর ভিত্তি করে।

বিপণন থেকে শুরু করে বিক্রয়, ক্রিয়াকলাপ, পণ্যের বিকাশ এবং একটি কোম্পানি যে বাজারে কাজ করে সেখানে সীমাবদ্ধতাগুলি সর্বত্র পাওয়া যেতে পারে। বর্তমান সীমাবদ্ধতা সনাক্ত করা আমাদের দেখায় কোথায় সাংগঠনিক উন্নতির প্রচেষ্টা ফোকাস করতে হবে। সীমাবদ্ধতা শুধুমাত্র দেখায় না স্থানীয়ভাবে কোথায় উন্নতি করতে হবে। এটি আমাদের সংগঠনের বিভিন্ন অংশের সিঙ্ক্রোনাইজেশন উন্নত করতে এবং করতেও গাইড করে দ্রুত বিশ্বব্যাপী ফলাফল প্রাপ্ত.

সাংগঠনিক ফোকাস তৈরির চাবিকাঠি হল সিস্টেমের সীমাবদ্ধতাগুলি বোঝা। একটি কৌশলগত স্তরে: আমাদের গ্রাহকদের জন্য ব্যতিক্রমী মান তৈরি করতে কী আমাদের সীমাবদ্ধ করছে, এবং একটি কর্মক্ষম স্তরে: কী প্রবাহকে ত্বরান্বিত করা থেকে সিস্টেমকে সীমাবদ্ধ করছে৷ এই দুটি সমস্যার সমাধান করা আমাদেরকে শুধুমাত্র স্বতন্ত্র ফাংশনগুলিকে সিঙ্ক্রোনাইজ করতে সাহায্য করবে না, বরং অনেকগুলি পরিলক্ষিত দ্বন্দ্বের সমাধান করতেও সাহায্য করবে৷

সিস্টেম সীমাবদ্ধতা হল বিন্দু যেখানে লিভার প্রয়োগ করা হয়

যখন একটি সিস্টেমের লক্ষ্য ভালভাবে সংজ্ঞায়িত করা হয়, তখন সীমাবদ্ধতাগুলি কী তা বোঝা কৌশলগত এবং কৌশলগত পরিকল্পনার চাবিকাঠি যা আমাদের লক্ষ্য অর্জনের দিকে পরিচালিত করবে।

"সীমাবদ্ধতা" শব্দটির সাধারণভাবে গৃহীত উপলব্ধি নেতিবাচক। সীমাবদ্ধতার তত্ত্ব একটি বিকল্প বোঝার প্রস্তাব দেয়। সিস্টেম সীমাবদ্ধতা সাধারণত বিন্দু যেখানে লিভার প্রয়োগ করা হয়. যখন একটি সিস্টেমের লক্ষ্য ভালভাবে সংজ্ঞায়িত করা হয়, তখন সীমাবদ্ধতাগুলি কী তা বোঝা কৌশলগত এবং কৌশলগত পরিকল্পনার চাবিকাঠি যা আমাদের লক্ষ্য অর্জনের দিকে পরিচালিত করবে।

প্রক্রিয়া, যা "নিরবিচ্ছিন্ন উন্নতি প্রক্রিয়া" নামে পরিচিত, তার লক্ষ্য হল সংস্থাটিকে তার উন্নতির প্রচেষ্টার উপর আরও কার্যকরভাবে ফোকাস করতে সহায়তা করা:

1. সীমাবদ্ধতা খুঁজুন (নির্বাচন করুন)
2. সীমাবদ্ধতার সর্বাধিক কীভাবে করা যায় তা নির্ধারণ করুন
3. সীমাবদ্ধতার সর্বাধিক ব্যবহার করার সিদ্ধান্তের অধীনে পুরো সিস্টেমকে সাপেক্ষে
4. সীমাবদ্ধতা প্রসারিত করুন (সরান)
5. ধাপ 1 এ যান, কিন্তু জড়তা আমাদের সীমাবদ্ধতা হতে দেবেন না

সীমাবদ্ধতার তত্ত্বে, অধীনতা মানে সীমাবদ্ধতার সর্বাধিক ব্যবহার করার সিদ্ধান্তের সাথে অতিরিক্ত ক্ষমতা সহ সংস্থানগুলিকে সামঞ্জস্য করা। উত্পাদনে, এর অর্থ ক্ষমতার সীমাবদ্ধতা অনুসারে উত্পাদনে প্রকাশিত কাজের আদেশগুলি রাখা। বিক্রয়ের অধীনতা একজন পৃথক বিক্রয় ব্যবস্থাপকের জন্য লিডের সীমাবদ্ধতার দিকে নিয়ে যায়।

বিক্রয় বা উৎপাদনে অধীনতা এই ফাংশনকে সিঙ্ক্রোনাইজ করতে সাহায্য করে। জমা দেওয়ার বিস্তৃত দিক হল সমগ্র সিস্টেমের সিঙ্ক্রোনাইজেশন. উদাহরণস্বরূপ, যদি বিক্রয় একটি সীমাবদ্ধতা হয়, তাহলে কিভাবে উত্পাদন এটি মেনে চলতে হবে? আরো বিক্রি করতে উৎপাদনে কি পরিবর্তন আনতে হবে? সাধারণভাবে, আমাদের অবশ্যই বুঝতে হবে কোন সিস্টেমের সামগ্রিক প্রবাহকে সীমাবদ্ধ করে এবং সেই প্রবাহ বজায় রাখতে সিস্টেমের সমস্ত অংশকে সামঞ্জস্য করতে হবে। উদাহরণস্বরূপ, খুচরা ক্ষেত্রে, প্রবাহ গ্রাহক ট্রাফিক দ্বারা নির্ধারিত হয়। কিন্তু পণ্যের পরিমাণ নির্ধারণ করা হয় শেলফের স্থানের পরিমাণ দ্বারা, যার সাথে গ্রাহকদের প্রবাহের কোন সম্পর্ক নেই।

সীমাবদ্ধতা তত্ত্ব দ্বারা প্রবাহ উন্নতি

"অপারেশনের সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ লক্ষ্য হল প্রবাহ।"

উৎপাদন প্রবাহের উদাহরণ

একটি আদেশ প্রাপ্তি >
অর্ডার উত্পাদন >
চালান>
অর্ডার চালান >
ক্লায়েন্টের কাছ থেকে পেমেন্ট গ্রহণ।

উত্পাদন কার্যক্রমের চলমান ব্যবস্থাপনা তিনটি প্রধান কাজ নিয়ে গঠিত:

1. প্রয়োজনীয় পরিমাণ পণ্য উত্পাদন করার জন্য কোম্পানির ক্ষমতা বজায় রাখুন।
2. অন-টাইম ডেলিভারি উন্নত করে এবং উৎপাদন চক্রের সময় কমিয়ে পরিষেবা উন্নত করুন।
3. নিয়ন্ত্রণ এবং খরচ কমাতে.

এছাড়াও, আমাদের গুণমান এবং সুরক্ষা সম্পর্কে ভুলে যাওয়া উচিত নয়।

যখন আমরা এই লক্ষ্যগুলিকে পৃথকভাবে দেখি, তখন আমরা তাদের মধ্যে একটি দ্বন্দ্ব দেখতে পারি। উদাহরণস্বরূপ, উত্পাদনের পরিমাণ বাড়ানোর জন্য, আমাদের প্রায়শই পরিবর্তনগুলি সংরক্ষণ করতে হবে, যখন উত্পাদন চক্রের সময় কমাতে, আমাদের উত্পাদন ব্যাচ কমাতে হবে এবং পরিবর্তনের সংখ্যা বাড়াতে হবে। খরচ এবং সীসা সময়, সেইসাথে গুণমান এবং ভলিউমের মধ্যে একটি অনুরূপ দ্বন্দ্ব বিদ্যমান।

TOC (সিস্টেমের সীমাবদ্ধতার তত্ত্ব) দৃষ্টিকোণ পরিবর্তন করার পরামর্শ দেয় এবং প্রবাহ বজায় রাখার জন্য অপারেশনগুলির সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ লক্ষ্য বিবেচনা করে। তারপর এই দ্বন্দ্বগুলি তাদের অনুভূত গুরুত্ব হারায়। ক্রিয়াকলাপের উপর ফোকাস করা যা মৌলিকভাবে প্রবাহকে উন্নত করে তা হল তিনটিই একবারে অর্জনের সবচেয়ে ছোট পথ!

স্থানীয় দক্ষতা হল প্রবাহ শত্রু #1

দুর্বল প্রবাহের প্রধান কারণগুলির মধ্যে একটি হল স্থানীয় খরচের উপর বর্ধিত ফোকাস। সম্পদগুলিকে আরও দক্ষতার সাথে ব্যবহার করার অত্যধিক ইচ্ছা পরিচালকদের বিশ্বাস করে যে নিষ্ক্রিয় সম্পদগুলি ক্ষতি এবং ব্যবসার ক্ষতি করে। প্রতিটি সম্পদের আউটপুট সর্বাধিক করার প্রচেষ্টার ফলে সম্পদের ব্যবহারে কৃত্রিম বৃদ্ধি ঘটে, সাধারণত ভবিষ্যতের অর্ডারের জন্য উৎপাদনের আকারে। এই নিয়ন্ত্রণ পদ্ধতি প্রবাহের পরিবর্তে স্থানীয় দক্ষতার উপর দৃষ্টি নিবদ্ধ করে। এর তাৎক্ষণিক ফলাফল হল অতিরিক্ত উৎপাদন এবং কাজের বৃদ্ধি (WIP) এবং সারি, প্রবাহকে বিপন্ন করে।

প্রবাহ উন্নত করার প্রথম ধাপ হল অতিরিক্ত উৎপাদন এবং স্থানীয় দক্ষতা রোধ করার জন্য সঠিক পদক্ষেপ নেওয়া। এই জাতীয় ভুলগুলি বন্ধ করে, পরবর্তী পদক্ষেপটি প্রবাহের প্রধান বাধাগুলির উপর ফোকাস করা এবং সেগুলি দূর করা। এটি সিস্টেমের উত্পাদনশীলতা এবং প্রবাহ বৃদ্ধি করে।

প্রসবের সময় বাড়ানো হল প্রবাহ শত্রু #2

প্রারম্ভিক শুরু সময় অতিরিক্ত উত্পাদন জন্য ভিত্তি

আপনার যদি অতিরিক্ত উৎপাদন কমাতে হয়, তাহলে সময়সূচীর আগে প্রক্রিয়াকরণে কাঁচামাল রাখা উচিত নয়।

গোল্ডরাট যেমন তার সীমাবদ্ধতার তত্ত্বে দেখিয়েছেন, অতিরিক্ত উত্পাদনের স্বজ্ঞাত ভিত্তি স্থান বা জায় নয়, তবে সময়: কেউ যদি অতিরিক্ত উত্পাদন রোধ করতে চায় তবে সময়ের আগে প্রক্রিয়াকরণে কাঁচামাল রাখা উচিত নয়।

সময়-ভিত্তিক ব্যবস্থাপনার জন্য প্রয়োজন যে প্রতিটি অর্ডারের জন্য আমরা প্রসবের তারিখের আগে উপযুক্ত সময়ে উপযুক্ত উপাদান চালাই। কিন্তু উপযুক্ত সময় কীভাবে গণনা করবেন?

যৌক্তিক পদক্ষেপ হল আজকের উৎপাদন চক্র সময়ের দিকে তাকানো। উত্পাদন চক্র সময় মেশিন প্রক্রিয়াকরণ সময় এবং বিভিন্ন অপারেশনের জন্য সারিবদ্ধ সময় নিয়ে গঠিত। একটি সাধারণ উত্পাদন পরিবেশে, উত্পাদন চক্রের বেশিরভাগ সময় অপেক্ষার সময়। প্রক্রিয়াকরণের জন্য অপেক্ষার সময়ের আনুমানিক অনুপাত হল 10:1৷ যত আগে আমরা প্রোডাকশনে অর্ডার দেই, অপেক্ষার সময় তত বেশি, উৎপাদন চক্র তত বেশি, এবং সিস্টেমে আরও কাজ চলছে। আমরা দীর্ঘ উৎপাদন লিড টাইম আশা করি এবং আমাদের অর্ডার তাড়াতাড়ি চালু করব। এবং তারপর আমরা নিশ্চিত যে আমরা সঠিক। এটি একটি স্ব-পূর্ণ ভবিষ্যদ্বাণীর একটি সাধারণ ঘটনা।

সময়-ভিত্তিক প্রবাহ নিয়ন্ত্রণের জন্য অতিরিক্ত উৎপাদন রোধ করার জন্য বিপরীতমুখী পদক্ষেপের প্রয়োজন। আমাদের করতে হবে আটকউপকরণ চালু করুন এবং তাদের চালান স্বাভাবিকের চেয়ে পরে, আমাদের বর্তমান উৎপাদন লিড টাইম (MCT) থেকে কম সময়ের বাফার সহ। TOC তত্ত্ব প্রত্যাশিত CPU সময় এবং মেশিন প্রক্রিয়াকরণ সময়ের মধ্যে একটি 5:1 অনুপাত অর্জন করতে বাফার সময় সেট করার সুপারিশ করে। আমরা যদি ছোট পিটি বারের জন্য জোর করি, আমরা অন্য চরমে যেতে পারি এবং উৎপাদন নিষ্ক্রিয় রেখে যেতে পারি।

যে সময়ের মধ্যে আমরা অর্ডারটি সম্পূর্ণ করার প্রতিশ্রুতি দিচ্ছি সেই সময়ের মধ্যে আমাদের পুঙ্খানুপুঙ্খভাবে আলোচনা করা উচিত। যেহেতু বেশিরভাগ ক্ষেত্রেই PM সময় এমন হয় যে মেশিন প্রক্রিয়াকরণের সময় এর অনুপাত 10:1, এর মানে হল যে অনেক ক্ষেত্রে অতিরিক্ত উৎপাদন রোধ করতে আমাদের PM সময়কে অর্ধেক করতে হবে। এটি খুবই বিরোধী, বিশেষ করে আমরা যে পরিবেশ দিয়ে শুরু করছি - দেরিতে ডেলিভারির জন্য ভুগছি।

পিসির সময় অর্ধেক কমানো মাত্র শুরু। দীর্ঘ পরিবর্তনের ক্রিয়াকলাপ হ্রাস করা, প্রতিবন্ধকতা দূর করা এবং অস্থিতিশীল প্রক্রিয়াগুলির স্থিতিশীলতা বাড়ানোর মতো ব্যবস্থাগুলির মাধ্যমে প্রবাহের উন্নতি করে, আমরা উত্পাদন সময় বাফারকে আরও কমাতে পারি এবং করা উচিত। যখন সঠিক মুহূর্তটি এসেছে তখন আমরা একটি সংকেত হিসাবে একটি টাইম বাফার ব্যবহার করতে পারি।

একটি অস্থায়ী বাফার প্রবাহ নিয়ন্ত্রণ এবং উন্নত করার জন্য একটি দুর্দান্ত হাতিয়ার হতে পারে। বাফারটিকে তিনটি জোনে বিভক্ত করে: প্রথম তৃতীয়টি সবুজ, দ্বিতীয়টি হলুদ এবং তৃতীয়টি লাল, আমাদের অপারেশন পরিচালনার জন্য একটি সহজ, স্বচ্ছ অগ্রাধিকার ব্যবস্থা রয়েছে৷

সমাধান খোঁজার জন্য পদ্ধতি

সিস্টেমের মূল সমস্যা কী এবং দ্রুত এবং উল্লেখযোগ্য ফলাফল অর্জনের জন্য ঠিক কীসের উপর মনোযোগ দেওয়া দরকার তা নির্ধারণ করা সহজ নয়। যদি এটি সহজ হত, তাহলে এমন পরিস্থিতি থাকত না যেখানে বিশ্বের বেশিরভাগ সংস্থাগুলি বিকাশের পরিবর্তে স্থবির হয়ে পড়ে। সীমাবদ্ধতার তত্ত্ব এই সমস্যার সমাধান করার জন্য চিন্তা প্রক্রিয়ার সরঞ্জাম তৈরি করেছে। তাদের বহুমুখীতার কারণে, এই সরঞ্জামগুলি সফলভাবে বিভিন্ন ব্যবসায়িক ক্ষেত্রে ব্যবহৃত হয়।

এরকম একটি টুল হল দ্বন্দ্ব সমাধানের চার্ট, বা "ঝড় মেঘ।"

এই "থান্ডারক্লাউড" দুটি ক্রিয়ার মধ্যে একটি দ্বন্দ্ব চিহ্নিত করে - "আরো ঘন ঘন পরিবর্তন করুন" এবং "পরিবর্তন কম ঘন ঘন করুন" এবং একটি নির্দিষ্ট উদ্যোগের জন্য নির্মিত যেখানে এই ধরনের দ্বন্দ্ব বিদ্যমান। এই দুটি কর্মের লক্ষ্য সিস্টেমের সফল অস্তিত্বের জন্য কিছু শর্ত অর্জন করা। এই ক্ষেত্রে, তাদের মধ্যে একটি হল "গ্রাহকদের চাহিদা পূরণ করুন" এবং অন্যটি হল "কর্মচারীদের চাহিদা পূরণ করুন" (মজুরির ক্ষেত্রে)। যদিও সিস্টেমের সাফল্যের জন্য উভয় শর্তই প্রয়োজনীয়, তবে সেগুলি অর্জনের জন্য গৃহীত সুনির্দিষ্ট পদক্ষেপগুলি সাংঘর্ষিক।

এখন এন্টারপ্রাইজ এই ক্রিয়াকলাপের মধ্যে একটি সমঝোতার ভিত্তিতে কাজ করে। একটি আপস সমাধান দ্বন্দ্ব রক্ষা করে, এবং সেইজন্য আমরা ক্রমাগত সিস্টেমের অস্তিত্বের জন্য প্রয়োজনীয় শর্তগুলিকে বিপদে ফেলি। বিদ্যমান দ্বন্দ্ব বর্তমানে এন্টারপ্রাইজে পরিলক্ষিত বেশিরভাগ সমস্যার উৎস। এটি যাচাই করার জন্য, আরেকটি লজিক্যাল টুল ব্যবহার করা হয় - বর্তমান বাস্তবতা গাছ।

আমাদের একটি যুগান্তকারী সমাধান দরকার যা সংঘাতের সমাধান করবে। দেখা যাচ্ছে যে এই জাতীয় সমাধান সর্বদা খুঁজে পাওয়া যেতে পারে এবং এটি খুঁজে পাওয়ার উপায় সেই ভুল ধারণাগুলির সচেতনতার মাধ্যমে নিহিত রয়েছে যা এখন আমাদের পর্যবেক্ষণ করা দ্বন্দ্বের দিকে নিয়ে যাচ্ছে। চিন্তার প্রক্রিয়াগুলি আমাদের বর্তমান বিশ্বাসগুলি গঠন করতে, তাদের মধ্যে ভুলগুলি সনাক্ত করতে এবং একটি সমাধান খুঁজে বের করার অনুমতি দেয় যা দ্বন্দ্ব এবং সম্পর্কিত সমস্যার সমাধান করে। এটা দেখা সহজ যে এই উদাহরণে ভুল ধারণা হল পরিবর্তনের সময় কর্মচারীদের অর্থ প্রদানের অভাব।

ব্যবস্থাপনা প্রযুক্তি পরিবর্তন করুন

সংগঠনের মধ্যে সম্প্রীতির নীতির উপর ভিত্তি করে, সমস্ত সিদ্ধান্ত সংগঠনের উদ্দেশ্য এবং কর্মীদের স্বার্থের ভিত্তিতে উভয়ই নেওয়া হয়। , যদি তিনি মূল সমস্যার বিষয়ে একমত হন, সমাধানের দিকনির্দেশনা, যে সমাধানটি সম্ভবপর, উন্নত কর্মক্ষমতার দিকে নিয়ে যাবে এবং নেতিবাচক পরিণতি তৈরি করবে না। বর্ধিত প্রেরণা এবং সহযোগিতার ভিত্তিতে পরিবর্তন সহজে এবং প্রতিরোধ ছাড়াই ঘটে।

উন্নত কর্মক্ষমতা দ্রুত পথ

মূল কারণের উপর ফোকাস করে, গোল্ডরাটের সিস্টেমের সীমাবদ্ধতার তত্ত্ব আপনাকে 3-4 মাসের মধ্যে দ্রুত ফলাফল অর্জন করতে দেয়। গোল্ডর্যাটের তত্ত্ব উত্পাদনে সফলভাবে প্রয়োগ করা হয়েছে (উৎপাদন চক্রকে সংক্ষিপ্ত করা, ডেলিভারির সময় কমিয়ে সময়মতো অর্ডারের অনুপাত বৃদ্ধি করা), প্রকল্প ব্যবস্থাপনা (সময়ে এবং বাজেটের মধ্যে সম্পন্ন প্রকল্পের অনুপাত বৃদ্ধি করা), স্বাস্থ্যসেবা (থ্রুপুট বৃদ্ধি করা) প্রতিষ্ঠান), পরিষেবার ব্যবস্থা, ক্রয়, বিতরণ এবং খুচরা ব্যবস্থাপনা (টার্নওভার বাড়ানোর সময় প্রাপ্যতা নিশ্চিত করা), বিপণন (একটি মূল্য প্রস্তাব তৈরি করা) এবং বিক্রয় (বিক্রয় বৃদ্ধি)।

আমাদের সম্পর্কে

সীমাবদ্ধতার তত্ত্ব

সীমাবদ্ধতার তত্ত্বটি বহু বছর ধরে বিশ্বের শীর্ষস্থানীয় সংস্থাগুলিতে (অ্যামাজন, বোয়িং, জেনারেল ইলেকট্রিক এবং আরও অনেক) ব্যবহার করা হয়েছে এবং নিজেকে ভালভাবে প্রমাণ করেছে...

আমরা 10 বছরেরও বেশি সময় ধরে বিভিন্ন ক্ষেত্রে ইনভেন্টরি ম্যানেজমেন্ট, প্রোডাকশন, মার্কেটিং, প্রোজেক্ট এবং ফাইন্যান্সের জন্য থিওরি অফ কন্সট্রাইন্টস সলিউশন প্রয়োগ করে আসছি। পদ্ধতির কার্যকারিতা আমাদের ক্লায়েন্টদের কাছ থেকে বাস্তবায়ন ফলাফল এবং প্রতিক্রিয়া দ্বারা নিশ্চিত করা হয়।

কোম্পানির নেতৃস্থানীয় পরামর্শদাতা ভিক্টর ভ্যাসিলিভিচ ভালচুক, আন্তর্জাতিক সংস্থা TOCICO দ্বারা সিস্টেমের সীমাবদ্ধতার তত্ত্বের একজন প্রত্যয়িত বিশেষজ্ঞ।

ARB গ্রুপ অফ কোম্পানির বিশেষজ্ঞরা TOS (Goldratt Schools (Israel)) এর নির্মাতাদের দ্বারা প্রশিক্ষিত ও প্রশিক্ষিত হয়েছেন এবং বিভিন্ন শিল্পে (উৎপাদন, অর্থ, পরিষেবার বিধান, প্রকল্প ব্যবস্থাপনা, সংগ্রহ ব্যবস্থাপনা, বিতরণ এবং খুচরা) বাস্তবায়নে তাদের ব্যাপক অভিজ্ঞতা রয়েছে। ব্যবস্থাপনা)।