Rozvoj HR strategie a politiky. Etapy vypracování strategie personálního řízení. stanovit postupy a pravidla pro dokumentaci personálních a strukturálních rozhodnutí

Strategii řízení lidských zdrojů jako funkční strategii lze rozvíjet na dvou úrovních:

Pro organizaci jako celek v souladu s její celkovou strategií - jako funkční strategie na podnikové, celoorganizační úrovni;

Pro jednotlivé oblasti činnosti (podnikání) multidisciplinární, diverzifikované společnosti - jako funkční strategie pro každou oblast podnikání, odpovídající cílům této oblasti (např. pokud se výrobou letadel zabývá velká elektrotechnická společnost motory, vojenská elektronika, elektrická zařízení, plasty, osvětlovací zařízení, pak je pro každou oblast výroby vypracována strategie personálního řízení, protože se liší v personální struktuře, kvalifikačních požadavcích a odborném výcviku, metodách výcviku a dalších otázkách). V rámci strategického řízení dochází ke kvalitativním změnám v oblasti práce s personálem. Spočívají v tom, že v rámci tradičních oblastí personální práce nabývají na významu strategické aspekty. Spojením se strategickými technologiemi tak specifické oblasti práce s personálem jako plánování personálních požadavků, výběr, obchodní hodnocení, školení a další působí jako součásti strategie personálního řízení, získávají novou kvalitu a jednotnou cílovou orientaci, soulad s cíli a strategické cíle organizace.

Součástí strategie personálního řízení jsou:

- pracovní podmínky a bezpečnost, bezpečnost personálu;

- formy a metody regulace pracovněprávních vztahů;

- metody řešení průmyslových a sociálních konfliktů;

- stanovení norem a principů etických vztahů v týmu, vypracování etického kodexu podnikání;

Diagram 4 - Fáze tvorby a implementace podnikové personální strategie

- politika zaměstnanosti v organizaci, včetně analýzy trhu práce, systému přijímání a využívání personálu, stanovení pracovní doby a doby odpočinku;

- kariérové ​​poradenství a přizpůsobení personálu;

- opatření ke zvýšení lidských zdrojů a jejich lepšímu využití;

- zlepšení metod předpovídání a plánování personálních požadavků na základě studia nových požadavků na zaměstnance a pracovní místa;

- vypracování nových požadavků na odbornou kvalifikaci personálu na základě systematické analýzy a návrhu práce vykonávané na různých pozicích a pracovištích;

- nové metody a formy výběru, obchodního hodnocení a certifikace zaměstnanců;

- vypracování koncepce personálního rozvoje, včetně nových forem a metod vzdělávání, plánování podnikatelské kariéry a profesního postupu, vytvoření personální rezervy pro provádění těchto činností s předstihem v závislosti na načasování jejich potřeby;

- zlepšení mechanismu řízení pracovní motivace zaměstnanců;

- rozvoj nových systémů a forem odměňování, materiálních a nemateriálních pobídek pro zaměstnance;

- opatření ke zlepšení řešení právních otázek pracovněprávních vztahů a hospodářské činnosti;

- vývoj nových a využití stávajících opatření pro sociální rozvoj organizace;

- zlepšení informační podpory veškeré personální práce v rámci zvolené strategie;

- opatření ke zlepšení celého systému personálního řízení nebo jeho jednotlivých subsystémů a prvků (organizační struktura, funkce, proces řízení atd.) atp.

V každém konkrétním případě nemusí strategie personálního řízení pokrývat vše, ale pouze jeho jednotlivé složky, přičemž soubor těchto složek bude odlišný v závislosti na cílech a strategii organizace, cílech a strategii personálního řízení.

Příklad. Průmyslový podnik vyvinul personální strategii: najmout kvalifikované inženýry na dlouhou dobu a pověřit je výzkumem a vývojem. K tomu nestačí přijmout vhodná opatření pouze k přilákání personálu a vyhledání potřebných specialistů dané profesní kvalifikační skupiny na externím trhu práce. Těmto specialistům je důležité stanovit soubor úkolů, který odpovídá jejich potenciální úrovni a vyžaduje samostatný přístup k jejich řešení; poskytnout inženýrům příležitost k udržení a zvýšení úrovně kvalifikace: účastnit se seminářů, setkání, mít k dispozici odbornou literaturu a získat další zkušenosti rotací v rámci podniku. Neméně důležitý je motivační systém, který by měl být natolik atraktivní, aby specialisté neodcházeli při první příležitosti do jiné firmy. Z tohoto příkladu je zřejmé, že k realizaci strategie personálního řízení je nutné kombinovat různé složky (jedná se o výběr a přilákání personálu, rozdělování úkolů a práce, rozvojové a propagační aktivity); vytvořit jednotnou kombinaci nástrojů personálního řízení, která odpovídá konkrétní strategii. Pokud některý z těchto nástrojů (například nábor nebo systém odměňování) selže, může být ohrožena realizace strategie jako celku.

Příklad. Pokud je strategií personálního řízení organizace zvyšovat kvalifikační potenciál v týmu, tzn. stupeň zvládnutí profesí a soulad s požadavky pozic a pracovních míst, pak jeho realizace vyžaduje součinnost následujících složek:

Politika zaměstnanosti v organizaci: přijímání pracovníků s přihlédnutím k jejich kvalifikačnímu potenciálu; nabízení forem pracovněprávních vztahů určených k dlouhodobému zaměstnání pro dlouhodobé využití stávající i budoucí získané kvalifikace;

Administrativní řízení personálu: zapojení zaměstnanců do identifikace a řešení vznikajících problémů; pravidelné vedení rozvojových rozhovorů se zaměstnanci za účelem získání zpětné vazby;

Organizace práce: pravidelná obměna úkolů za účelem získání širšího spektra dovedností; rozdělení druhů činností mezi zaměstnance, které vyžadují neustálé zvyšování jejich kvalifikace;

Vzdělávání a rozvoj personálu: systematické zapojování zaměstnanců do vzdělávacích a profesních aktivit v různých fázích jejich kariéry;

Pobídky: odměny za úspěšný trénink a pokročilý trénink.

Příklad. Společnost přijala obchodní strategii zaměřenou na nízké ceny a velkoobjemovou výrobu s cílem snížit výrobní náklady. Strategie v oblasti práce a personálu byla zvolena s cílem zvýšit produktivitu práce o 10 %. Složky strategie jsou:

Nábor: nábor je zaměřen na zlepšení kvality testování kandidátů s cílem identifikovat mezi nimi ty nejmotivovanější a nejkvalifikovanější;

Informační podpora: je nutné zlepšit systém výměny informací mezi zaměstnanci podniku, aby se zvýšila produktivita jejich práce;

Personální motivace: při stanovení odměn a prémií zohledněte náročnost práce a konečné výsledky činnosti každého zaměstnance.

Jak bylo uvedeno výše, strategie personálního řízení může být buď podřízena strategii organizace jako celku, nebo s ní může být kombinována a představuje jeden celek. Ale v obou případech je HR strategie zaměřena na konkrétní typ podnikové nebo obchodní strategie (business strategie). Proces tvorby a realizace strategie je kontinuální, což se projevuje v úzkém vztahu mezi řešením strategických problémů jak z dlouhodobého hlediska, tak ze střednědobého a krátkodobého hlediska, tzn. jejich řešení v podmínkách strategického, taktického a operačního řízení. Takovéto upřesnění strategie personálního řízení a její dovedení ke strategickým cílům a jednotlivým akcím je zakotveno ve strategickém plánu – dokumentu obsahujícím konkrétní úkoly a opatření k realizaci strategie, načasování jejich realizace a odpovědné vykonavatele za každý úkol, výši potřebné zdroje (finanční, materiální, informační atd.)

HR strategie by měla přispět k:

Posílení schopností organizace (v personální oblasti) odolávat konkurentům na relevantním trhu, efektivně využívat své silné stránky ve vnějším prostředí;

Rozšíření konkurenčních výhod organizace vytvářením podmínek pro rozvoj a efektivní využití pracovního potenciálu, formování kvalifikovaného a kompetentního personálu;

Úplné odhalení schopností zaměstnanců pro kreativní, inovativní rozvoj, přispívající k dosažení cílů organizace i osobních cílů zaměstnanců.

Vypracování strategie personálního řízení se provádí na základě hloubkové systematické analýzy vnějších a vnitřních faktorů prostředí, v důsledku čehož lze prezentovat holistický koncept rozvoje personálu a organizace jako celku. v souladu s jeho strategií. Vnější prostředí zahrnuje makroprostředí a bezprostřední okolí organizace, které mají přímý vliv a kontakty se systémem řízení personálu. V důsledku analýzy vnějšího a vnitřního prostředí pomocí metody SWOT jsou identifikovány silné a slabé stránky organizace v oblasti personálního řízení, příležitosti, které má, a hrozby, kterým je třeba se vyhnout. Identifikace silných a slabých stránek odráží sebehodnocení organizace a umožňuje jí srovnávat se s hlavními konkurenty na trhu práce a případně na trhu odbytu. Hodnocení lze provést na jednotlivých ukazatelích a funkcích personálního řízení pomocí tzv. „konkurenčního profilu“ (viz tabulka 3.4). Hodnocení jednotlivých ukazatelů je prováděno metodou srovnávací analýzy a řídících funkcí - expertní metodou.

Silné a slabé stránky organizace v personální oblasti, stejně jako hrozby a příležitosti určují podmínky pro úspěšnou existenci organizace. Proto je v rámci strategického personálního řízení při analýze vnitřního prostředí důležité identifikovat silné a slabé stránky jednotlivých oblastí personálního řízení a systému personálního řízení jako celku. K řešení tohoto problému se používají metody a techniky známé ve strategickém řízení, jako je metoda SWOT, matice příležitostí, hrozeb, environmentální profilace atd. Po sestavení konkrétního seznamu slabých a silných stránek organizace v oblasti personální, as stejně jako hrozby a příležitosti následuje fáze navazování spojení mezi nimi. K vytvoření těchto spojení je sestavena matice SWOT navržená Thompsonem a Stricklandem. Charakteristika silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb v personální oblasti bude pro každou organizaci individuální v závislosti na konkrétní situaci, ve které se nachází. Úkolem personalisty je pomocí těchto polí zvážit všechny možné párové kombinace a zdůraznit ty, které by měly být zohledněny při vytváření HR strategie.

HR strategie tedy může pokrývat různé aspekty řízení lidských zdrojů organizace:

-zlepšení personální struktury (podle věku, kategorií, profese, kvalifikace atd.);

-optimalizace počtu personálu s přihlédnutím k jeho dynamice;

-zvýšení efektivity osobních nákladů, včetně mezd, benefitů, nákladů na školení a dalších hotových výdajů;

-personální rozvoj (adaptace, školení, kariérní postup);

-opatření sociální ochrany, záruk, sociálního zabezpečení (důchodové, zdravotní, sociální pojištění, sociální kompenzace, sociokulturní a sociální podpora atd.);

-rozvoj organizační kultury (normy, tradice, pravidla chování v týmu atd.);

-zlepšení systému personálního řízení organizace (složení a obsah funkcí, organizační struktura, personál, informační podpora atd.)

Při tvorbě strategie personálního řízení by měla být zohledněna dosažená existující úroveň ve všech těchto oblastech a s přihlédnutím k analýze vnějšího a vnitřního prostředí organizace a faktorů ovlivňujících jejich změnu, jakož i při zohlednění strategie organizace jako celku, jejíž úroveň umožní implementovat strategii organizace. Úkol vypracování potřebné strategie personálního řízení přitom může být kvůli nedostatku finančních, materiálních, intelektuálních zdrojů a úrovně profesionality manažerů a specialistů natolik obtížný, že bude potřeba stanovit priority pro výběr. potřebné oblasti a součásti strategie personálního řízení. Kritériem pro volbu strategie proto může být objem prostředků alokovaných na její realizaci, časová tíseň, dostupnost dostatečné odborné kvalifikace personálu a některé další. Obecně je volba strategie založena na silných stránkách a rozvoji činností, které posilují schopnosti organizace v konkurenčním prostředí prostřednictvím personálních výhod.

Pro svůj úspěch musí vedení organizace dodržovat následující pravidla:

Za prvé, cíle, strategie a úkoly pro personální management musí být pečlivě a včas sděleny všem zaměstnancům organizace, aby z jejich strany bylo dosaženo nejen porozumění tomu, co organizace a služba personálního managementu dělá, ale také neformálního zapojení. ve strategiích procesu implementace, zejména rozvíjení závazků zaměstnanců vůči organizaci implementovat strategii;

Za druhé, generální vedení organizace a vedoucí služby personálního managementu musí nejen zajistit včasné obdržení všech zdrojů nezbytných k realizaci, ale také mít plán realizace strategie v podobě cílů pro stav a rozvoj pracovní potenciál a zaznamenejte dosažení každého cíle.

Cílem procesu implementace strategie je zajistit koordinovaný rozvoj a implementaci strategických plánů pro strukturální divize organizace jako celku a systém personálního řízení. Během realizace strategie jsou učiněna tři rozhodnutí úkoly: Nejprve je stanovena priorita mezi administrativními úkoly (úkoly obecného managementu) tak, aby jejich relativní důležitost odpovídala strategii personálního managementu, kterou bude organizace a systém strategického personálního managementu implementovat. Především se jedná o takové úkoly, jako je rozdělování zdrojů, navazování organizačních vazeb a vztahů, vytváření informačních, normativních, metodických, právních a jiných subsystémů; za druhé je vytvořen soulad mezi zvolenou strategií personálního řízení a vnitroorganizačními procesy, procesy v rámci systému personálního řízení tak, aby se činnost organizace soustředila na implementaci zvolené strategie. Takové dodržování musí probíhat podle následujících charakteristik organizace: její struktura, motivační a motivační systém, normy a pravidla chování, přesvědčení a hodnoty, kvalifikace zaměstnanců a manažerů atd.; za třetí je to volba stylu vedení organizace jako celku a jednotlivých divizí, která je nezbytná a vhodná pro strategii personálního řízení. Na tom do značné míry závisí úspěch implementace strategie řízení lidských zdrojů.

Nástroji pro realizaci strategie personálního řízení jsou personální plánování, plány personálního rozvoje vč. jeho školení a kariérní postup, řešení sociálních problémů, pobídky a odměny. Řízením implementace strategie personálního řízení je pověřen zástupce vedoucího organizace pro personál. Musí se však spoléhat na aktivní podporu liniových manažerů v čele příslušných HR oddělení a spolupráci s nimi při zajišťování strategických změn v jejich funkcích. Proces implementace strategie personálního řízení zpravidla ovlivňuje zaměstnance mnoha strukturálních divizí organizace, počínaje velkými výrobními jednotkami a konče malými skupinami pracovníků a zaměstnanců, týmů. A v tomto smyslu jsou všichni manažeři na všech úrovních vykonavateli strategie v rámci svých pravomocí a odpovědností ve vztahu ke svým podřízeným a všichni zaměstnanci personálního řízení jsou účastníky tohoto procesu.

Bez ohledu na charakteristiku organizace je v procesu zavádění strategie personálního řízení nutné řešit některé problémy řízení (viz obr. 5.1). Implementace strategie personálního řízení zahrnuje dvě fáze: implementaci strategie; kontrolu nad jeho prováděním a koordinaci všech akcí na základě výsledků kontroly. Fáze realizace strategie zahrnuje: vypracování plánu implementace strategie personálního řízení; rozvoj strategických plánů pro útvary systému personálního řízení jako celku; zintenzivnění náběhových aktivit pro realizaci strategie. Realizace strategie personálního řízení, včetně rozdělení potřebných zdrojů, stanovení prostředků pro její realizaci, termínů realizace a odpovědných vykonavatelů, může být prováděna v souladu s plánem vypracovaným ve formě: Realizace strategie zahrnuje stanovení objemu a metod předkládání informací osobám odpovědným za její realizaci a vedoucím oddělení, zajištění společného porozumění komplexu strategických alternativ, obsahu strategií a úkolů funkčních a strukturálních útvarů. To vše je realizováno prostřednictvím konferencí, konzultací s manažery a pracovníky systému personálního řízení a strategického personálního řízení. Kromě toho se v této fázi tvoří strategické plány útvarů, které mohou být formalizovány ve formě projektů, pro které jsou vytvářeny pracovní skupiny pro rozvoj projektu. Na jejich základě je vytvořen jednotný strategický plán systému personálního řízení (viz obr. 5.2).

Proces implementace strategií ovlivňují následující faktory: dostupnost mechanismů (technologií) pro implementaci strategií; kvalita operačních a taktických rozhodnutí systému personálního řízení; vztah a povaha rozdělení strategických, operačních a taktických pravomocí; kvalita organizačních struktur systému personálního řízení a organizace jako celku; přítomnost a kvalita „zpětné vazby“ s vnitřním a vnějším prostředím; kvalita a kompatibilita s kulturními strategiemi; kvalita a skladba uplatňovaných metod personálního řízení. Účelem fáze strategické kontroly je zjištění souladu nebo rozdílu mezi implementovanou strategií personálního řízení a stavem vnějšího a vnitřního prostředí; nastínit směry změn ve strategickém plánování a výběru alternativních strategií. Strategická kontrola je prováděním trojjediného úkolu: sledování stavu strategického personálního řízení a systémů personálního řízení; sledování souladu strategie se stavem vnějšího prostředí; sledování souladu strategie s vnitřním podnikatelským prostředím.

Strategická kontrola je vykonávána prostřednictvím výběru faktorů; jejich analýza a hodnocení; shromažďování potřebných dat; adresnost závěrů. Faktory, jejichž vliv na utváření a implementaci procesu strategického řízení je nejsilnější a nejrozšířenější, jsou: přítomnost systému strategického personálního řízení, strategické cíle a záměry, mezikritéria: postup implementace strategického personálního řízení systém, implementace strategie, soulad realizovaných strategií a kvality systémů s prostředím státu; kvalita "zpětné vazby"; dostupnost a kvalita koordinačních mechanismů.

Úvod 3

Kapitola I. Teoretické základy pro tvorbu strategie personálního řízení organizace 5

1.1 Koncepce, cíle a funkce systému personálního řízení 5

1.2. Koncepce strategie a fáze rozvoje strategie řízení 9

zaměstnanci organizace 9

1.3. Vztah mezi strategií personálního řízení a strategií rozvoje organizace 15

Kapitola II. Analýza a posouzení strategie personálního řízení na příkladu LLC Management Company „Spetsstroygarant“ 20

2.1. Historie vzniku a směr činnosti podniku 20

2.2. Analýza organizační struktury a struktury řízení 22

2.3 Analýza stylů a metod vedení 24

2.4. Statistika kvalitativních a kvantitativních ukazatelů personálu 26

3.1. Vlastnosti systému řízení personálu 32

3.2. Analýza strategie personálního řízení v LLC Management Company "Spetsstroygarant" 36

3.3. Opatření ke zlepšení systému řízení personálu ve společnosti LLC Management Company „Spetsstroygarant 37“

Závěr 43

Reference 46

Úvod

Pro specialisty v oblasti řízení lidských zdrojů jsou kvalitativní změny v pracovní síle, ke kterým došlo v posledních desetiletích, zřejmé. Dnes ji představují lidé vzdělanější a bohatší, výrazně mobilnější, se zájmem podílet se na rozhodování na pracovišti, schopní riskovat, méně loajální k firmě nebo organizaci, méně pravděpodobné, že budou mít děti, častěji angažovaní v duševní práci (zaměstnanci), podnikavější a samostatnější.

Řízení této nové generace pracovníků vyžaduje jiné, flexibilnější a sofistikovanější politiky než v minulosti, což zase klade zvýšené nároky na řízení organizace jako celku.

V práci s personálem začal převládat podnikatelsko-tržní přístup. Je založen na integraci personálních, ekonomických a environmentálních cílů. Je potřeba transformovat personální řízení na holistický systém založený na vhodné strategii, ve kterém jsou obsahově i časově spojena různá opatření práce s personálem.

HR strategie organizace je navržena tak, aby propojila četné aspekty řízení lidských zdrojů, aby lépe stimulovala a optimalizovala jejich dopad na zaměstnance, zejména na jejich pracovní výkon a kvalifikaci, a vytvořila tak jedinou kombinaci prvků personální politiky, která je vhodná pro konkrétní cílovou skupinu.

Účel studia: vypracovat strategii personálního řízení.

Cíle výzkumu:

Zvažte teoretické aspekty strategie personálního řízení;

Analyzujte a vyhodnoťte strategii personálního řízení na příkladu společnosti LLC Management Company „Spetsstroygarant“;

Vypracovat opatření ke zlepšení strategie personálního řízení.

Předmět studia: LLC Management Company „Spetsstroygarant“.

Předmět výzkumu: stávající systém strategie personálního řízení.

Metody výzkumu: soubor metod ekonomického výzkumu, spojených systematickým přístupem ke studiu tohoto problému. V různých fázích práce byly použity analytické, monografické, ekonomicko-statistické a srovnávací metody.

Zdroje počátečních informací při provádění této práce: legislativní a regulační materiály, práce domácích specialistů v oblasti rozvoje podnikových strategií personálního řízení N. P. Belyatsky, V. V. Buzyrev, M. S. Gusarova, N. M. Chikisheva, M. I. Bukhalkova a další, jakož i personální výkaznictví výzkumného objektu LLC „Management Company „Spetsstroygarant“ na léta 2008-2009.

Struktura a rozsah práce: práce se skládá z úvodu, tří kapitol, závěru, seznamu literatury a přílohy.

Kapitola I. Teoretické základy pro tvorbu strategie personálního řízení organizace

1. Pojem, cíle a funkce systému personálního řízení

Personální řízení organizace je cílevědomá činnost řídícího týmu organizace, manažerů a specialistů útvarů systému personálního řízení, včetně vypracování koncepce a strategie personální politiky, zásad a metod personálního řízení organizace. Personální management je vytvoření systému personálního managementu; plánování personální práce, vypracování operačního plánu pro práci s personálem; vedení personálního marketingu; určování personálního potenciálu a personálních potřeb organizace Personální řízení organizace pokrývá širokou škálu funkcí od najímání až po propouštění personálu: nábor, výběr a přijímání personálu; obchodní hodnocení personálu při přijímání, certifikaci, výběru; kariérové ​​poradenství a adaptace na práci; motivace personální pracovní činnosti a její využití; organizace práce a dodržování podnikatelské etiky; zvládání konfliktů a stresu; zajištění bezpečnosti personálu atd. 1

Hlavním cílem personálního řízení je zajistit efektivní organizaci lidských zdrojů v organizaci a formování jedince s vysokou odpovědností, kolektivní psychologií, vysokou kvalifikací a rozvinutým smyslem pro spoluvlastnictví podniku.

Spolu s tím existují také takové cíle personálního řízení, jako jsou:

Zvyšování konkurenceschopnosti podniku v tržních podmínkách;

Zvyšování efektivity výroby a práce, zejména dosahování maximálních zisků;

Zajištění vysoké sociální efektivity fungování týmu.

Cílů personálního řízení bude dosaženo pouze tehdy, pokud vrcholoví manažeři začnou považovat lidské zdroje podniku za klíč k jeho efektivitě. K tomu musí management zajistit rozvoj odborného personálu jako základní podmínku, jejíž realizace není možná bez pečlivého plánování, tvrdé práce a hodnocení. 2

Funkce řízení je hlavním prvkem všech řídicích systémů, relativně samostatnou oblastí řídicí činnosti, která umožňuje provádění kontrolních akcí. Specifické řídící funkce vykonávají manažeři, specialisté a zaměstnanci systémů řízení příbuzných profesí s využitím stejného typu informací za účelem rozvíjení, zdůvodňování a přijímání manažerských rozhodnutí (dopadů), která jsou obsahově podobná. 3

Metody řízení jsou souborem technik a metod ovlivňování objektu řízení k dosažení cílů stanovených organizací. Rozlišují se tyto metody personálního řízení:

Organizační a administrativní, na základě přímých direktiv;

Ekonomické díky ekonomickým pobídkám;

Sociální a psychologické, sloužící ke zvýšení sociální aktivity zaměstnanců.

Organizační a administrativní metody jsou založeny především na moci vůdce, jeho právech, disciplíně a odpovědnosti vlastní organizace. Existují tři možné formy projevu organizačních a administrativních metod:

povinný příkaz (příkaz, zákaz);

smířlivý (konzultace, řešení kompromisu);

Zakázka se vyznačuje jasným zacílením směrnic a povinností plnit příkazy ve stanoveném časovém rámci. Nedodržení příkazů je považováno za přímé porušení výkonné kázně a má za následek určité tresty a tresty.

Ekonomické metody řízení jsou ústřední. Objevují se v těchto formách: plánování, analýza, nákladové účetnictví, cenotvorba, financování, zajištění ekonomické nezávislosti, kdy tým hospodaří s materiálovými fondy, zisky, mzdami, realizuje své ekonomické zájmy a identifikuje nové příležitosti a rezervy.

Sociálně-psychologické metody jsou souborem specifických způsobů ovlivňování osobních vztahů a vazeb, které vznikají v pracovních skupinách. 5

Efektivita personálního řízení a nejúplnější implementace stanovených cílů do značné míry závisí na volbě možností konstrukce podnikového systému personálního řízení.

Nutno podotknout, že v posledních letech stále větší počet tuzemských organizací využívá ve své praxi mezinárodní zkušenosti z personálního řízení, které jsou do značné míry obohaceny o ruská specifika.

Níže v tabulce. 1 ukazuje ve stručné formě nejdůležitější fáze procesu personálního řízení. 6

stůl 1

Fáze procesu HR

Pseudonym

Hlavní úkoly jeviště

Stanovení personálních potřeb Uspokojení personálních potřeb 3. Zajištění procesu personálního řízení Využití personálu Rozvoj zaměstnanců

1. Plánování pro kvalitní personální potřeby. Výběr metod pro výpočet kvantitativních personálních požadavků. Plánování kvantitativních personálních požadavků 2. Získávání a analýza marketingových informací. Vývoj motivačních systémů. Využití nepeněžních pobídkových systémů 3. Právní úprava pracovněprávních vztahů. Personální účetnictví a statistika. Informování týmu a externích organizací o personálních otázkách. Vývoj personální politiky 4. Stanovení obsahu a výsledků práce na pracovišti. Průmyslová socializace. Představení personálu, jeho adaptace v pracovním procesu. Organizace pracovních míst. Zajištění bezpečnosti práce. Propuštění personálu 5. Plánování a realizace kariéry a kariérních přesunů. Organizace a vedení školení

HR služba může plnit své úkoly následujícími způsoby:

poskytování poradenské pomoci liniovým manažerům;

rozvoj a implementace, spolu s liniovými manažery, rozhodnutí a personálních činností;

vlastní řídící pravomoci k provádění příslušných činností.

Na základě výše uvedených úkolů v etapách můžeme usoudit, že nejdůležitějším úkolem služby personálního řízení je zajistit soulad kvalitativních a kvantitativních charakteristik personálu s cíli organizace.

Personální management v rozvinuté tržní ekonomice je komplexnějším fenoménem než koncept „práce s personálem“. V nových podmínkách musí filozofie personálního řízení při zachování známých klasických úkolů personální správy odpovídat základní strategické koncepci řízení organizace.

1.2. Pojem strategie a fáze vypracování strategie řízení

zaměstnanci organizace

Pro dosažení maximálního využití potenciálu zaměstnanců společnosti je nutné ve fázi vypracovávání plánů rozvoje celé organizace zohlednit celou škálu otázek souvisejících s personálním řízením.

Tradičně existují tři hlavní systémy řízení lidských zdrojů v organizaci 7:

personální plánování a výběr;

odborné školení a rozvoj zaměstnanců;

personální hodnocení a odměňování.

Rýže. 1. Model řízení lidských zdrojů

HR plánování je zaměřeno na podporu dosahování cílů organizace a je procesem vytváření, používání a zdokonalování speciálních metod, postupů, programů pro organizaci procesů náboru a udržení pracovníků v organizaci, jejich odborné přípravy a rozvoje, hodnocení a odměňování (Obr. 1). 8

Strategie personálního řízení je specifický akční plán vypracovaný s ohledem na vnitřní zdroje, tradice organizace a příležitosti, které poskytuje vnější prostředí (Příloha 1). Strategie personálního řízení určuje směry práce a obsahuje termíny a ukazatele, podle kterých lze hodnotit efektivitu jejich realizace. HR strategie vychází z rozvojové strategie organizace 9.

Fáze rozvoje HR strategie organizace:

Fáze 1 . Analýza dlouhodobých cílů organizace , její vnitřní zdroje a tradice, určující základní principy politiky řízení lidských zdrojů v této organizaci.

Fáze 2. Vypracování strategie rozvoje

Rozvojová strategie je konkrétní postup - plány realizace základních cílů v konkrétních podmínkách fungování organizace, stanovení dlouhodobých rozvojových cílů organizace, metod a času k jejich dosažení, jakož i systém pro posuzování (ukazatelů) míry realizace těchto cílů . Vypracování strategie rozvoje začíná porovnáním organizačních kompetencí nezbytných k realizaci celkové strategie rozvoje a skutečného stavu lidských zdrojů organizace. Určení rozdílu mezi stávajícími kompetencemi organizace a těmi, které jsou potřebné k realizaci jejích dlouhodobých cílů, je zásadní výzvou pro management.

Organizační kompetence je schopnost organizace jako celku systematicky dosahovat konkrétních výsledků. Organizační kompetence mohou být: schopnost zvládnout výrobu nových produktů s nejnižšími náklady pro odvětví, schopnost inovací, kompetence vytvářet zahraniční zastoupení a pobočky, kompetence zohledňovat potřeby zákazníků při vývoji nových produktů. .

Stejně jako poslání by i strategie rozvoje měla být poměrně stručnou formulací postupu, který se může stát jakýmsi vodítkem pro vytváření konkrétních plánů organizačních a technických činností.

Fáze 3. Vypracování strategie personálního řízení

Strategie rozvoje organizace

Požadované organizační kompetence

(produkční chování)

Skutečná organizační

kompetencemi

Potřeby personálního rozvoje (nesoulad

skutečné požadované schopnosti)

Priority personálního rozvoje (kompetence)

HR strategie organizace

Plán OTM pro výběr a nábor zaměstnanců

plán rozvoje OTM

personál

Plán hodnocení personálu OTM

Plán odměn a kompenzací OTM

Obr.2. Tvorba strategie personálního řízení

Vypracování vlastní strategie personálního řízení spočívá ve stanovení postupu, doby jeho provedení, ukazatelů pro hodnocení pokroku a vypracování plánů organizačních a technických opatření pro realizaci tohoto postupu (OTM) . Tento proces je schematicky znázorněn na Obr. 2.

Na rozdíl od rozvojové strategie obsahuje plán organizačních a technických činností konkrétní akce, načasování a způsoby jejich realizace a také požadavky na zdroje: lidské, materiální, finanční. Organizační a technické činnosti pokrývají všechny oblasti personálního řízení: výběr a přijímání zaměstnanců, rozvoj a školení, hodnocení a odměňování zaměstnanců (obr. 1). Konsolidace těchto činností umožňuje vytvářet funkční plány: plán v oblasti náboru, rozvoje, odměňování, hodnocení. 10

Pro zajištění efektivity procesu tvorby plánů a úspěchu při jejich realizaci je nutné zvážit:

soulad s celkovou strategií organizace a se strategií řízení lidských zdrojů,

účetnictví organizačních zdrojů;

soulad s kulturou organizace a jejích divizí.

Při formulování HR strategie se používají dva přístupy: zdola nahoru a shora dolů.

Při použití přístupu " Vrcholový management zdola nahoru definuje celkovou HR strategii pro celou organizaci, která je následně rozčleněna na strategie a plány pro každou její divizi.

Při plánování „zdola nahoru“ si každé oddělení vypracovává vlastní strategii a plány organizačně-technických činností, které jsou následně integrovány do jednotného plánu organizace. Nevýhodou tohoto přístupu je nedostatečná kompetence nižších divizí při posuzování dynamiky vnějšího prostředí, pochopení celkové strategie rozvoje organizace, jejích priorit a schopností, jakož i obtížná koordinace plánů různých divizí mezi sebou. . jedenáct

Fáze 4. Implementace strategických cílů a plánů organizace.

V této fázi se od personálu organizace očekává, že bude provádět určité činnosti, nazývané produkční funkce. . Přesnějším pojmem je v tomto případě výrobní chování, neboť zahrnuje nejen technické (schopnost pracovat na stroji, počítači, znalost vyráběného produktu), ale také behaviorální (postoj ke klientovi, schopnost pracovat pod velkým zatížením). ) dovednosti.

Přejděme ke strategii personálního řízení. Za tímto účelem se podívejme, na čem je založena samotná strategie.

Pojem personální management je systém teoretických a metodologických pohledů na chápání a definování podstaty, obsahu, cílů, cílů, kritérií, principů a metod personálního managementu, jakož i organizačních a praktických přístupů k utváření mechanismu jeho implementace v konkrétních podmínkách fungování organizací. V současné době existují tři koncepce strategie personální politiky.

První předpokládá, že strategie personálního řízení je určena strategií rozvoje podniku. To znamená, že specialisté na personální řízení vykonávají servisní funkce, které spočívají ve výběru personálu a udržování jeho řádného výkonu.

Podstatou druhého konceptu je, že strategie personálního řízení je autonomní systém a nezávisí na podnikové strategii. To znamená, že personál je považován za nezávislý zdroj podniku. V tomto případě strategie personální politiky zcela závisí na potenciálu lidských zdrojů.

Třetí koncept je syntézou předchozích dvou. Strategie rozvoje organizace je porovnána s potenciálem lidských zdrojů a na základě toho jsou stanoveny směry strategie personální politiky. V důsledku takového srovnání může dojít ke změně strategie celé organizace a její personální politiky. 12

Strategie personálního řízení je vypracována s ohledem na zájmy vedení organizace i jejích zaměstnanců. Předpokládá:

stanovení cílů personálního řízení. To znamená, že při rozhodování v této oblasti musí být zohledněny jak ekonomické aspekty podniku, tak potřeby a zájmy zaměstnanců (slušná mzda, uspokojivé pracovní podmínky, možnosti rozvoje a realizace jejich schopností).

formování ideologie a principů personální práce, které by měly být zakotveny ve zvláštním dokumentu - „Filozofie personálního managementu“. Jedná se především o soubor etických norem, kterými se musí řídit všichni podnikoví manažeři při práci s personálem. Jak se podnik vyvíjí a mění se podmínky personální práce, lze tyto standardy upřesňovat a upravovat.

zajištění rovnováhy mezi ekonomickou a sociální efektivitou využívání pracovních zdrojů. Ekonomická efektivita zahrnuje dosahování cílů podnikatelské činnosti organizace (například zvyšování objemu výroby) s omezeným počtem zaměstnanců, pokud je to možné. Sociální efektivita je zajišťována realizací opatření směřujících k uspokojování potřeb a zájmů zaměstnanců. 13

Že. Pro implementaci podpory efektivního fungování služby personálního řízení podniku je nutné zlepšit organizační strukturu samotné služby. Musí mít divize, které by zajišťovaly řešení všech jí uložených úkolů.

1.3. Vztah mezi strategií personálního řízení a strategií rozvoje organizace

Existuje několik modelů strategie rozvoje organizace, které následně ovlivňují stanovení strategie personálního řízení.

Většina výzkumníků je přesvědčena, že strategie řízení organizace je nejprve určena a teprve poté je vytvořena strategie řízení personálu. Tento názor sdílí i autor této práce.

Každá z níže uvedených možností strategie rozvoje organizace zahrnuje vlastní verzi strategie řízení personálu.

Podnikatelská strategie je typická pro organizace, které rozvíjejí nové oblasti činnosti. Jsou to buď podniky, které teprve začínají svůj život na trhu. Zpravidla mají mnoho projektů, ale málo prostředků na jejich realizaci, nebo podniky, které si mohou dovolit investovat do oblastí s vysokým podílem finančních rizik. 14

K realizaci této strategie potřebuje organizace mladé, aktivní manažery s flexibilním myšlením, ochotné převzít odpovědnost za rizika řízení, schopné pracovat dlouho a tvrdě a schopné pracovat ve skupinách.

Úspěch této strategie je z velké části založen na potenciálu personálu organizace nebo oddělení, které se rozhodlo realizovat zásadně nový nápad a dostalo se mu podpory od vedení organizace.

Vzhledem k tomu, že počet zaměstnanců realizujících nové nápady je malý, roste význam každého zaměstnance podílejícího se na realizaci strategie.

Personální manažeři takové organizace musí mít výraznou flexibilitu myšlení a jednání a zajistit rozvoj jednotlivců a vysokou míru jejich účasti na řízení projektů.

Recepce práce je prováděna především z řad mladých lidí, inovátorů s vysokým potenciálem a kompetencemi. Hodnocení výkonu se provádí primárně na základě individuálních výsledků a je málo formalizované.

Odměna prováděné poměrně často formou zapojení zaměstnanců do přímé účasti na realizaci firemní strategie a na rozvoji manažerských rozhodnutí. Organizace vytváří vysokou míru motivace zaměstnanců všemi formami participace na implementaci firemní strategie, neboť na jejich participaci je velká závislost realizace této strategie po celou dobu vývoje nových produktů.

Růstové příležitosti a individuální rozvoj jsou velmi důležité, protože samotná strategie je založena na vysokých individuálních schopnostech jednotlivce. Pokročilé školení je vítáno ve všech směrech.

V rámci strategie dynamického růstu se předpokládá změna cílů a struktury organizace.

Úkolem je najít rovnováhu mezi nezbytnými změnami a stabilitou. Pro tuto strategii jsou faktory, které určují úspěch, také kvalifikace a obětavost specialistů. Zaměstnanci se navíc musí umět přizpůsobit změnám a rychle získat chybějící kompetence při řešení relevantních problémů.

Nábor specialistů se provádí z řad nejschopnějších pracovníků. Je to málo formalizované, hlavní věcí je přilákat vysoce kompetentní specialisty, které společnost skutečně potřebuje.

Odměna na základě posouzení individuální práce a efektivní práce ve skupině, na rozboru skupinového chování.

Hodnotící postupy používané v této strategii jsou více formalizované, ale faktor oddanosti společnosti není při zohlednění činnosti jednotlivého specialisty zdaleka nejmenší.

Rozvoj kompetencí zaměstnanců je zajištěno neustálým zvyšováním jejich kvalifikace. Vzhledem k rozšiřování oblastí činnosti organizace existuje reálná příležitost pro odborný rozvoj specialistů.

Organizace, které uplatňují strategii zisku, jsou ve fázi zralosti a očekávají konstantní zisky s pomocí osvědčeného produktu, zvládnutých technologií a zefektivněné výroby.

Hlavním úkolem organizace v této situaci je vyrábět více produktů a minimalizovat náklady.

Systém řízení pro takovou oblast činnosti sestává z jasných postupů a pravidel zaměřených na pravidelnou a přísnou kontrolu, na eliminaci nejistoty a nejistoty. Ve všem převládá byrokratický přístup.

Příjem specialistů probíhá pomocí standardních postupů a pravidel. Vybírají se pouze ti specialisté, o jejichž kompetence má organizace aktuálně zájem.

Pro implementaci této strategie je důležité získat zaměstnance, kteří jsou již připraveni plnit své povinnosti. Účast na řízení není nutná a není nijak zvlášť podporována, ale pokud dojde k poklesu zisku nebo ke zhoršení kvality produktu, pak je možné využít různé formy zapojení zaměstnanců do řešení problému.

Likvidační strategii volí organizace, jejichž všechny nebo hlavní oblasti činnosti jsou na ústupu z hlediska tvorby zisku, postavení na trhu a kvality produktů.

Zaměstnanci společnosti jsou extrémně negativní k myšlence implementace takového programu kvůli nadcházejícímu propouštění. Při realizaci likvidační strategie nabývají na významu sociální opatření na ochranu zaměstnanců společnosti v podobě hledání co nejbezbolestnějších způsobů snižování zaměstnanosti (přechod na zkrácený pracovní týden, zkrácení pracovní doby, zaměstnávání propuštěných pracovníků v jiných společnostech na náklady této organizace, interní stěhování).

Nepředpokládá se účast personálu na vývoji a implementaci řešení.

V současných podmínkách organizace nenabírá specialisty.

Odměna zaměstnanců probíhá výhradně v souladu s oficiálními platy, nejsou uplatňovány žádné jiné formy pobídek.

Hodnocení specialistů je založeno na kritériích vypracovaných s přihlédnutím k potřebě omezit celé oblasti činnosti. K udržení produkce zbývajících produktů jsou vybíráni nejkvalifikovanější pracovníci.

Výcvik nabývá na významu, pokud se organizace zaváže zaměstnávat uvolněné specialisty. Pro významnou část pracovníků je odchod z firmy spojen s nutností změnit specializaci.

Strategie změny kurzu je použitelná v organizacích, které bojují o rychlý nárůst zisku, o rozvoj nového nebo rozšíření stávajícího trhu.

Uznání této strategie znamená pro společnost změnu celého systému řízení a vztahů v organizaci. Důležitou se stává účast každého zaměstnance na hledání nových řešení.

Kit nábor do organizace neustává, jak je typické pro předchozí strategii, neustále se hledají kompetentní specialisté na hlavní pracovní pozice.

Organizace přitom především hledá mezi svými zaměstnanci potřebné pracovníky, posuzuje a rozvíjí jejich potenciál. Dostatečně formalizovaná praxe interního náboru umožňuje každému podílet se na rozvoji nových oblastí činnosti.

Rozvoj nových kompetencí a pokročilé vzdělávání mají pro realizaci této strategie velký význam vzhledem k tomu, že organizace plánuje zásadní změnu kurzu na základě interních zdrojů. Vytváření nových oblastí činnosti umožňuje organizaci nabízet svým zaměstnancům nové povýšení, nové pozice a kariérní rozvoj.

Hlavní věcí při implementaci strategie změny kurzu je zorganizovat zapojení personálu do řídících činností. Bez nadšení a aktivní účasti většiny zaměstnanců není možné tuto strategii rychle zavést do praxe. Je třeba počítat s tím významným materiálem odměňování zaměstnanců v nejbližší době není reálné. 15

Zkušenosti s aplikací strategie různými společnostmi ukazují, že se jen zřídka rozhodnou pro některou z možností. Nejčastěji je celková strategie kombinací uvedených možností strategie. Jejich pořadí je navíc určeno významností a očekávanými výsledky každého z nich.

Praxe fungování mnoha firem tedy naznačuje jasný vztah mezi strategickými rozhodnutími o řízení organizace a systémem personálního řízení.

Obecně je implementace vztahu mezi strategiemi prováděna formou účasti vedoucích služeb personálního řízení na rozvoji strategických rozhodnutí podniků.

Kapitola II. Analýza a posouzení strategie personálního řízení na příkladu LLC Management Company "Spetsstroygarant"

2.1. Historie vzniku a směr činnosti podniku

Předmětem výzkumu v této práci je organizace LLC Management Company "Spetsstroygarant", která působí v oblasti služeb a stavebnictví.

Společnost s ručením omezeným LLC UK "Spetsstroygarant" byla založena 22. října 2004 v souladu s občanským zákoníkem Ruské federace, federálním zákonem "o společnostech s ručením omezeným".

Společnost má zakladatelskou listinu schválenou rozhodnutím zakladatele č. 1 ze dne 28. října 2004.

Zakladatelem společnosti je fyzická osoba. K zajištění činnosti Společnosti byl vytvořen základní kapitál ve výši 10 000 rublů na úkor vkladu zakladatele v hotovosti.

Společnost se specializuje na poskytování služeb pro euro-dokončování bytů a kanceláří, rekonstrukce prostor, výstavbu bytových domů, ale i bytové a komunální služby.

V této fázi je společnost LLC Management Company "Spetsstroygarant" dynamicky se rozvíjející společností s dobře definovanými konkrétními cíli a rozvojem všech služeb pro normální ziskovou práci v tržní ekonomice Ruska.

Hlavním kritériem pro rozvoj LLC Management Company "Spetsstroygarant" je:

Zlepšení kvality služeb zákazníkům;

Snížené náklady na služby.

Hlavní služby poskytované společností LLC Management Company "Spetsstroygarant" jsou:

Renovace rezidenčních bytů a kanceláří v evropské kvalitě;

výstavba obytných budov;

záruka na všechny typy oprav evropské kvality;

bezplatné konzultace jakéhokoli druhu práce;

služby profesionálních umělců a designérů;

registrace povolení k přestavbě pro renovaci evropské kvality;

registrace veškeré potřebné dokumentace a licencí pro renovaci evropské kvality;

Výroba plastových a dřevěných oken, vytápěných podlah, snížených podhledů atd.;

Spolupráce s největšími výrobci nábytku, individuální výběr dokončovacích materiálů od největších evropských výrobců, možnost spolupráce designéra se zástupci nábytkářských firem nám umožňuje provádět renovace bytů evropské kvality na elitní úrovni.

2.2. Analýza organizační struktury a struktury řízení

Organizační struktura LLC Management Company "Spetsstroygarant" je lineární-funkční. Lineárně-funkční struktura zajišťuje takovou dělbu manažerské práce, ve které jsou lineární řídicí vazby povolány k velení a funkční vazby jsou povolány k tomu, aby radily, pomáhaly při rozvoji konkrétních problémů a připravovaly vhodná rozhodnutí, programy a plány. .

Organizační struktura LLC Management Company "Spetsstroygarant" je uvedena na Obr. 3.

Obr.3. Organizační struktura LLC Management Company "Spetsstroygarant"

Výhody organizační struktury LLC Management Company "Spetsstroygarant":

Přehledný systém vzájemných vazeb mezi funkcemi a útvary;

Jasný systém jednoty velení - jeden vedoucí soustředí ve svých rukou řízení celého souboru procesů, které mají společný cíl;

Jasně vyjádřená odpovědnost;

Rychlá reakce výkonných oddělení na přímé pokyny od nadřízených.

Osvobození liniových manažerů od řešení mnoha problémů souvisejících s finančním plánováním, logistikou atd.;

Budování spojení „manažeři-podřízení“ podél hierarchického žebříčku, ve kterém je každý zaměstnanec podřízen pouze jednomu manažerovi.

Nevýhody organizační struktury LLC Management Company "Spetsstroygarant":

Nedostatek vazeb zapojených do strategického plánování; v práci manažerů téměř na všech úrovních dominují provozní problémy („obrat“) nad strategickými;

Tendence k byrokracii a přesouvání odpovědnosti při řešení problémů, které vyžadují účast více oddělení;

Nízká flexibilita a přizpůsobivost měnícím se situacím;

Kritéria pro efektivitu a kvalitu práce oddělení a organizace jako celku jsou různá;

Tendence formalizovat hodnocení efektivity a kvality práce útvarů obvykle vede ke vzniku atmosféry strachu a nejednoty;

Velký počet „úrovní řízení“ mezi pracovníky vyrábějícími produkty a osobou s rozhodovací pravomocí;

Přetížení vrcholových manažerů;

Zvýšená závislost výkonu organizace na kvalifikaci, osobních a obchodních kvalitách vyšších manažerů;

Akumulace na nejvyšší úrovni pravomocí k řešení, spolu se strategickými, různých operačních úkolů.

2.3 Analýza stylů a metod vedení

Analýza ukázala, že ředitel LLC Management Company „Spetsstroygarant“ vyvinul soubor opatření, která umožňují dát kontaktům s pracovníky obchodní a zároveň přátelský charakter. Tyto zahrnují:

Identifikace přání, zájmů a potřeb členů týmu, pořádání „hodiny otázek a odpovědí“ v každé divizi podniku. To pomáhá zvýšit aktivitu a široké zapojení pracovníků do řízení, protože zaměstnanci při této akci vyjadřují své připomínky vedení, předkládají návrhy na zlepšení výroby, zvýšení produktivity práce, zlepšení pracovních podmínek apod.;

Přijímání pracovníků v přesně definovaných, nejdůležitějších otázkách (bydlení, spory, umísťování dětí do předškolních zařízení atd.);

Vytvoření atmosféry při recepci, ve které může návštěvník otevřeně a plně vyjádřit svůj názor nebo požadavek. Pokud nelze požadavku návštěvníka vyhovět, jsou důvody uvedeny stručnou, ale přesvědčivou formou. Přitom samotný přístup režiséra je takový, že návštěvník cítí touhu režiséra mu pomoci;

Vedení kartotéky, ve které jeho tajemník odráží základní informace o zaměstnancích podniku vč. co slíbí ředitel na jejich žádost s uvedením plánovaných termínů realizace. Po uplynutí této doby je zaměstnanec, aniž by čekal na druhou návštěvu, informován o tom, co bylo učiněno pro uspokojení jeho požadavku.

Analýza odhalila, že styl vedení, který ředitel LLC Management Company "Spetsstroygarant" používá při práci s manažery a specialisty, se poněkud liší od stylu, který používá při jednání s pracovníky. Hlavním důvodem je, že manažeři a specialisté jsou zodpovědní za práci celých oddělení a služeb, což zvyšuje nároky na ně kladené. Specifičnost práce, kterou vykonávají, nejenže nevylučuje podporu podnikání, hájení odlišných názorů, ale naopak je předpokládá.

Studie vztahu ředitele s manažery a specialisty podniku odhalila následující rysy:

Před rozhodnutím o nějaké důležité otázce ředitel konzultuje s manažery a hlavními specialisty. To jim pomáhá uvědomit si jejich důležitost pro podnik a zvyšuje jejich pocit odpovědnosti za svou práci;

Ředitel neduplikuje manažery a specialisty a dává jim právo vykonávat své povinnosti sami, ale požaduje, aby rozhodnutí, která učiní, byla oprávněná;

Ředitel vytváří obchodní atmosféru, ve které jsou všichni manažeři a specialisté v neustálém kreativním hledání:

Pokud manažer nebo specialista udělá chybu, pak se to nezveřejní, ale v klidné atmosféře, bez křiku se o tom podrobně diskutuje, aby se to v budoucnu odstranilo;

Ředitel nepřipomíná manažerovi nebo specialistovi jeho chyby v minulosti, protože to může narušit jeho práci;

Ředitel zpravidla uděluje podřízenému zadání ve formě pokynu nebo žádosti.

Ve vztahu mezi ředitelem společnosti LLC Management Company „Spetsstroygarant“ a jeho podřízenými existují další rysy. Všechny vztahy jsou však zpravidla budovány na demokratickém základě a diferencovány v závislosti na roli, kterou zaměstnanec hraje v činnostech podniku, jeho vztahu k té či oné kategorii zaměstnanců, kvalitě a svědomitosti jeho výkonu. povinnosti, stejně jako četnost a trvání kontaktů.

2.4. Statistika kvalitativních a kvantitativních ukazatelů personálu

Zaměstnanci podniku jsou předmětem neustálé péče ze strany vedení podniku. Zaměstnanci pracující v podniku představují hlavní hodnotu produkce. Proto je nutné provést důkladnou analýzu všech rámů.

Průměrný počet zaměstnanců je 146 osob.

Všichni zaměstnanci podniku jsou rozděleni do dvou skupin:

Výrobní personál;

Manažerský personál.

Výrobní personál pracuje ve výrobě, kde převažuje podíl fyzické práce. Tito pracovníci zajišťují výrobu, výměnu, prodej a servis.

Řídící pracovníci - vykonávají pracovní činnosti v procesu řízení výroby, kde převažuje podíl duševní práce, jsou zaneprázdněni zpracováváním informací.

Struktura a počet zaměstnanců LLC Management Company "Spetsstroygarant" je uveden v tabulce 2.

tabulka 2

Analýza počtu a struktury zaměstnanců LLC Management Company "Spetsstroygarant" v letech 2007-2009.

Personál	Počet pracovníků
Manažerský personál
Inženýrští a techničtí pracovníci

Na základě údajů v tabulce 2 lze vyvodit následující závěry. Oproti roku 2007 došlo v roce 2009 k navýšení počtu zaměstnanců o 76 osob.

Průměrný věk zaměstnanců je 42 let, vrcholové vedení podniku je 45 let. Je třeba poznamenat, že v poslední době společnost LLC Management Company „Spetsstroygarant“ omlazuje svůj personál. Zároveň se snižuje počet pracovníků ve věku 51 až 55 let a zvyšuje se počet pracovníků ve věku 20 až 30 let.

Věková struktura personálu je uvedena v tabulce 3.

Tabulka 3

Věková struktura zaměstnanců správcovské společnosti LLC "Spetsstroygarant"

Index	Počet zaměstnanců	Specifická gravitace, %
Od 20 do 30
Od 31 do 40
Od 41 do 50
Od 51 do 60
Přes 60

Společnost zaměstnává muže i ženy. Počet zaměstnanců podle pohlaví je znázorněn na obrázku 4.

Rýže. 4. Personální struktura LLC Management Company „Spetsstroygarant“ podle pohlaví

Tento diagram jasně ukazuje, že počet mužů převyšuje počet žen. To se vysvětluje skutečností, že poskytování služeb vyžaduje vynaložení velkého úsilí, na které ženské pohlaví není vždy připraveno.

LLC Management Company "Spetsstroygarant" zaměstnává lidi různých specializací, s různou úrovní vzdělání.

Specialisté s vyšším vzděláním tvoří 15 %, se středním odborným vzděláním - 38 %, pracovníci a seřizovači zařízení jsou vysoce kvalifikovaní (4,5 a 6 kategorií) a jejich podíl na celkové struktuře vzdělání je 38 %, podíl pracovníků se středním vzděláním vzdělání je 8 %.

Struktura zaměstnanců LLC Management Company "Spetsstroygarant" podle úrovně vzdělání je uvedena na obrázku 5.

Obr.5. Personální struktura podle úrovně vzdělání

Dynamika a struktura personálu LLC Management Company "Spetsstroygarant" podle celkové délky služby specialistů je znázorněna na obrázku 6.

Rýže. 6. Personální struktura správcovské společnosti LLC „Spetsstroygarant“ podle délky služby (% z počtu)

Údaje potvrzují nárůst počtu zaměstnanců na základě délky celkové pracovní praxe specialistů (nad 20 let praxe - 16 % z celkového počtu). Je třeba poznamenat, že většina zaměstnanců s pracovní praxí 10 a více let, více než 50 %, svědčí o zkušenostech a stabilitě zaměstnanců.

Také v této části práce je nutné se pozastavit nad ukazateli pohybu rámu, mezi které patří následující koeficienty:

1. Koeficient obratu pro najímání personálu (K pr) je určen vzorcem:

K pr = KP p / PE průměr 100 %, (1)

kde KP p je počet najatého personálu, lidí; PE prům. – průměrný počet osob, osob. 16

2. Poměr obratu za likvidaci (Kin) se vypočítá pomocí následujícího vzorce:

Kv = CP uv / CP prům. 100 %, (2)

kde PE uv je počet odcházejících pracovníků, lidí.

3. Míra fluktuace zaměstnanců. Personální fluktuací se rozumí neplánovaný, neorganizovaný pohyb pracovníků z jednoho podniku do druhého. Je založena na nesouladu či rozporu mezi zájmy jednotlivce a schopností podniku je realizovat. Personální fluktuace zahrnuje veškeré propouštění zaměstnanců na vlastní žádost a propouštění pro porušení pracovní kázně.

Míra obratu se vypočítá podle následujícího vzorce:

Tekutost = Chuv/Chsr (3),

kde Chuv je počet těch, kteří rezignovali na vlastní žádost a z podnětu správy pro porušení pracovní kázně; Chsr – průměrný počet zaměstnanců. 17

Hlavní důvody fluktuace zaměstnanců v LLC Management Company „Spetsstroygarant“ jsou:

Nesoulad mezi úrovní vzdělání a obsahem práce;

Nespokojenost zaměstnanců se mzdou;

Nepříznivé pracovní podmínky a režim;

Nespokojenost s povoláním atd.

4. Koeficient konzistence ve složení zaměstnanců podniku (K ps):

Kps = PE g / PE průměr 100 %, (4)

kde PE g je počet zaměstnanců, kteří pracovali celý rok, osob. 18

Pro stanovení výše uvedených koeficientů je vhodné sestavit tabulku 4.

Tabulka 4

Počáteční údaje

Dosazením dat do vzorců byly získány následující výsledky (tabulka 5).

Tabulka 5

Ukazatele pohybu personálu LLC Management Company "Spetsstroygarant" v letech 2007-2009.

Ukazatele
Poměr obratu při najímání personálu
Poměr obratu likvidace
Míra obratu
Míra personální stálosti

Jak ukazuje tabulka 5, do roku 2009 se míra fluktuace snížila o 0,3, míra udržení zaměstnanců se zvýšila o 0,2, což svědčí o účinné personální politice platné ve společnosti LLC Management Company "Spetsstroygarant".

Kapitola III. Způsoby, jak zlepšit plánování a personální rozvoj v LLC Management Company "Spetsstroygarant"

3.1. Vlastnosti systému personálního řízení

LLC Management Company "Spetsstroygarant" využívá externí i interní zdroje náboru. Větší důraz je ale stále kladen na interní zdroje. Pracovníci z nadbytečných pozic jsou převáděni na přirozeně volná místa (důchod, propouštění), jsou jim poskytovány stáže, jsou zaškolováni. To je mnohem výnosnější než vytvoření celého oddělení pro výběr a najímání personálu. Protože náklady na výběr jsou určeny náklady na pracovní dobu zaměstnanců zapojených do výběru, náklady na externí zdroje a také výší ztrát z nepřítomnosti zaměstnance na pracovišti.

Pro práci vyžadující málo času nebo objemu administrativa široce využívá interní kombinaci.

Externí zdroje jsou náhodní uchazeči, kteří se samostatně ucházejí o práci, kteří jsou zapisováni do kartoték, ústavů a ​​univerzit a oznámení o volných místech v novinách.

Než se rozhodne přijmout kandidáta, projde následujícími fázemi výběru:

Předběžný rozhovor s přímým nadřízeným a vedoucím služby;

Vyplnění formuláře žádosti;

Kontrola traťového rekordu;

Povinná lékařská prohlídka;

Rozhodování.

Personální adaptace probíhá formou mentoringu. Při ucházení se o zaměstnání nebo při přesunu na jiné místo je praxe na pracovišti povinná pro každého. Objednávka jmenuje osobu odpovědnou za stáž, která obdrží příplatek ve výši 25 % oficiálního platu stážisty.

Délka stáže nesmí být kratší než dva týdny. Obvykle je její délka jeden měsíc, u mladých odborníků může být na základě rozhodnutí vedoucího služby stáž delší.

V průběhu praxe se nováček seznámí s řídícími dokumenty, pracovní náplní, pokyny pro rezervaci zařízení, úkony ve zvláštních případech, požadavky BOZP, PO a provozně-technickou dokumentací zařízení určeného k obsluze.

Na konci stáže komise zhodnotí znalosti stážisty získané během stáže a vydá příkaz k přijetí k samostatné práci.

Osobou odpovědnou za stáž, která působí jako mentor, je obvykle site manager. Děje se tak za účelem odstranění formálního přístupu k mentoringu.

Obecně lze hovořit o efektivitě adaptace zaměstnanců. V krátké době ovládá zařízení a řídící dokumentaci. Návod popisuje algoritmy pro akce v nestandardních situacích (výpadky proudu, mimořádné události) a je vždy v souladu s požadavky řídících dokumentů k dispozici na pracovišti. To vše umožňuje zaměstnanci rychle se začlenit do výrobního procesu.

Nákladová politika zvyšování kvalifikace pracovníků je dána objektivní potřebou udržet pracovní sílu v požadovaném množství a kvalitě.

Zvyšování dovedností je klíčovým nástrojem, jehož prostřednictvím se pracovníci rozvíjejí s tím, jak se technologie zdokonalují.

Na základě požadavků školitelů je sestaven plán profesního rozvoje na rok, do kterého jsou promítnuty výdaje. Celkové náklady na školení se skládají z přímých, nepřímých nákladů a ztráty produktivity. Výše nákladů na školení na zaměstnance společnosti LLC Management Company „Spetsstroygarant“ za rok činila v průměru 2957 rublů. Tento ukazatel dává představu o tom, kolik organizace vynaloží na školení jednoho zaměstnance ročně.

Moderní úroveň výroby se nemůže rozvíjet bez účinných motivačních systémů pro personál, které je nutné pod vlivem ekonomických a politických podmínek neustále zlepšovat. Společnost LLC Management Company „Spetsstroygarant“ proto musí nezávisle hledat nejvhodnější a nejúčinnější metody organizace a podpory práce.

Tarifní systém odměňování je v této organizaci využíván v časové bonusové formě. Revize oficiálních platů (tarifních sazeb) zaměstnanců se provádí při změně úrovně životního minima.

Metody stimulace práce zaměstnanců existujících v LLC Management Company "Spetsstroygarant":

Finanční a peněžní pobídky:

1. Správcovská společnost LLC „Spetsstroygarant“ provozuje systém bonusových mezd založený na čase.

2. Stanovují se tyto druhy příplatků:

Za plnění povinností dočasně nepřítomných zaměstnanců z důvodu nemoci, studentského volna, těhotenství a porodu, péče o dítě nejméně 10 % služebního platu nahrazovaného;

Za práci v noci ve výši 45 % hodinové tarifní sazby za každou hodinu práce;

Za práci ve večerních hodinách ve výši 20 % z hodinové tarifní sazby za každou hodinu práce;

Pro zaměstnance vykonávající stáže pro specialisty při přijetí ve výši 25 % platu stážisty po dobu školení specialistů;

Za rozšíření oblasti služeb (údržba zařízení dvou a více typů) až o 20 % (rozhodnutím vedoucího);

3. Podnik vyplácí měsíční odměnu za odslouženou dobu v závislosti na délce nepřetržité praxe v podniku: 5 % od 3-5 let, 10 % od 5-10 let, 15 % od 10-15 let, 20 % od 15 let a více

4. Podnik platí:

Finanční pomoc v souvislosti se smrtí blízkých a pomoc při organizování pohřbů;

Jednorázová výhoda pro zaměstnance, kteří odcházejí do důchodu z důvodu věku, v závislosti na délce jejich služby:

Jednorázová odměna k výročí zaměstnance (45,50,55,60,65,70 let);

Měsíční dávka pro ženy, které odešly na mateřskou dovolenou z důvodu péče o dítě do 3 let.

Nehmotné pobídky:

1. Jsou poskytovány příležitosti pro další školení;

2. Pracoviště jsou dostatečně vybavena, ale významná část prostor vyžaduje opravu a modernizaci.

3. Organizace odpočíváren a jídel.

4. Pojištění zaměstnanců pro případ pracovních úrazů a nemocí z povolání.

Analýza motivačního systému ukázala, že vedení podniku by mělo věnovat pozornost systému odměňování, mzdám, pracovním podmínkám zaměstnanců (oprava prostor, pohodlí na pracovišti, vybavení pracovišť potřebným nářadím), stravování. Dílčí bonusy (64 % zaměstnanců ve službě, kteří přímo provádějí údržbu, dostává bonusy) také nejsou nejlepším řešením. To vytváří v týmu napjaté prostředí a výrazně snižuje úroveň produktivity práce.

Personální hodnocení v LLC Management Company "Spetsstroygarant" se provádí formou certifikace. Certifikace personálu se provádí na základě „Předpisů o postupu certifikace zaměstnanců společnosti LLC Management Company „Spetsstroygarant“.

Na základě výsledků certifikace může komise rozhodnout o souladu (nesouladu) zaměstnance s vykonávanou pozicí, o vhodnosti zastávané pozice, s výhradou zlepšení práce a implementace doporučení úřadu. komise s recertifikací, o postupu na vyšší pozici. Rozhodnutí certifikační komise je zaznamenáno v certifikačním listu, který je uložen v osobní složce zaměstnance. Zaměstnanci, který prošel certifikací, je vydán certifikát ve stanovené podobě.

3.2. Analýza strategie personálního řízení v LLC Management Company "Spetsstroygarant"

Stávající systém řízení personálu LLC Management Company "Spetsstroygarant" musí projít v některých oblastech změnami. K tomu je nutné vyřešit některé problémy:

1. Nízká fluktuace zaměstnanců. Hlavním důvodem fluktuace v LLC Management Company "Spetsstroygarant" je nespokojenost zaměstnanců s jejich pozicí. Zejména mluvíme o nespokojenosti se mzdami, podmínkami a organizací práce; nevyřešené sociální problémy; nedostatek podmínek pro rekreaci, zařízení péče o děti a neschopnost dělat kariéru. Fluktuace zaměstnanců v LLC Management Company „Spetsstroygarant“ je tedy spojena nejen se sociální a každodenní nestabilitou, ale také s obtížemi seberealizace nebo sebepotvrzení.

2. Nedostatek kvalitních služeb z důvodu nedostatečné motivace zaměstnanců. Zvyšování konkurenceschopnosti firmy, zvyšování produktivity či kvality práce a snižování nákladů je nemožné, pokud zaměstnanci nejsou dostatečně motivováni.

3. Nedostatek vysoce kvalifikovaných pracovníků (nízká kvalita práce). V LLC Management Company "Spetsstroygarant" je možné hledat nové vysoce kvalifikované pracovníky zlepšováním pracovních podmínek, zlepšováním pracovních podmínek, školením na náklady společnosti.

Zjištěné problematické problémy v činnosti LLC Manažerské společnosti „Spetsstroygarant“ jsou aktuální i dnes, mezi zjištěnými nedostatky vyniká problém, který má velký dopad na činnost LLC Manažerské společnosti „Spetsstroygarant“ na trhu poskytování služeb.

3.3. Opatření ke zlepšení systému řízení personálu ve společnosti LLC Management Company "Spetsstroygarant"

Po prostudování systému personálního řízení ve společnosti LLC Management Company „Spetsstroygarant“ lze poznamenat, že existuje potřeba zlepšit systém řízení personálu.

V průběhu analýzy tak bylo možné identifikovat tyto prioritní oblasti: zlepšení postupu přizpůsobení personálu; zlepšení organizace umisťování personálu; zlepšení motivace a stimulace práce; zavádění efektivnějších metod výuky; organizace certifikace personálu; organizování kontroly činnosti zaměstnanců; organizace plánování personálních potřeb a vývoj metod pro výběr uchazečů na volná místa; informovanost zaměstnanců organizace.

Každá z navrhovaných oblastí zahrnuje vypracování specifického souboru opatření, která je třeba podrobněji zvážit.

1. Zlepšení postupu personální adaptace. Zde lze poznamenat, že před přidělením konkrétního mentora novému zaměstnanci je nutné prostudovat jeho obchodní a osobní vlastnosti a určit kompatibilitu mentora a nového zaměstnance. A až po obdržení výsledku konečně přidělte správnou osobu. To bude mít příznivý vliv na atmosféru mezi zaměstnanci, přispěje to k lepší asimilaci materiálu a získání potřebných praktických dovedností.

2. Zlepšení organizace umístění personálu, k tomu lze navrhnout použití profilové metody.

Základem profilové metody je katalog charakteristik - požadavků kladených na zaměstnance v závislosti na práci, kterou vykonává, a také zohlednění kvantitativních charakteristik pracovních míst. Tato metoda zahrnuje hodnocení úrovně kvalifikace, obchodních kvalit, efektivity, metod a stylu práce, analytických schopností, disciplíny a psychologické kompatibility. Určení těchto charakteristik umožní určit, jak dobře pracovníci odpovídají pracovním místům, které zastávají, a pracovní místa pracovníkům. Na základě získaných výsledků je nutné provést vhodné rozmístění personálu.

3. Zlepšení motivace a stimulace práce. Jak bylo odhaleno v předchozím odstavci práce, podnik má pouze systém materiálních pobídek, kromě toho zde není místo pro morální pobídky, mezi které patří: vytváření příznivého psychologického klimatu v týmu, uznávání a schvalování pracovních výsledků , profesní růst, flexibilní pracovní doba .

Zde můžete nabídnout různé kulturní akce:

Oslava narozenin členů týmu;

Výlet do přírody;

Pořádání sportovních akcí;

Vedení soutěží „Nejlepší pracovník“, „Nejlepší tým“.

4. Zavedení efektivnějších metod výuky, jako je školení. Školení je forma vzdělávání, která je založena na následujících principech: žák musí mít zájem se učit; to, co se naučilo, musí být podpořeno praxí; látku musí student pochopit; Teorii je třeba přiblížit konkrétnímu pracovnímu prostředí.

Použití školení vám umožní:

Zvyšte kvalitu a množství produktů;

Snížit počet a ztráty z incidentů;

Snížit fluktuaci, absenci, zvýšit spokojenost s prací;

Zabránit zastarávání zaměstnanců.

5. Organizace certifikace personálu. Podnik musí provádět pravidelnou certifikaci. U dělníků jednou za tři roky, u manažerů a specialistů jednou za pět let.

6. Organizace kontroly činnosti zaměstnanců, zde můžeme navrhnout zpřísnění kázně za účelem snížení ztráty pracovní doby.

7. Organizovat řádné plánování personálních potřeb a metod pro výběr uchazečů na volná místa.

8. Zvyšovat informovanost zaměstnanců organizace.

Uvedené směry lze graficky znázornit ve formě obrázku 7.

K realizaci těchto činností je nutné:

Za prvé jasně rozdělit funkce a pracovní povinnosti mezi zaměstnance personálního oddělení, odboru práce a mezd tak, aby každý znal výčet své práce a nesl osobní odpovědnost za výsledky své činnosti.

Za druhé, najměte si metodika, který bude vyvíjet metody pro personální řízení, a to:

Metodika školení personálu;

Metodika hodnocení a certifikace personálu;

Způsoby výběru a umístění personálu;

Metodika zvládání pracovních konfliktů atp.

K tomu bude nutné zajistit této osobě pracoviště a veškeré základní nářadí a pomocný materiál nutný k práci, tuto osobu aktualizovat a stanovit úkoly, které je třeba řešit.

Na pozici metodik je nanejvýš vhodné přijmout outsidera, který již má v této oblasti zkušenosti, vyhnete se tak nákladům na jeho zaškolení.

Metodik by měl být nejprve pověřen vývojem metod pro nejproblematičtější oblasti, a jak bylo uvedeno výše, existují problémy v oblasti personálního řízení v LLC Management Company "Spetsstroygarant".

V důsledku realizace aktivit budou získány následující výsledky (tabulka 6).

Tabulka 6

Výsledky implementace opatření v LLC Management Company "Spetsstroygarant"

Jak je tedy patrné z tabulky 6, příjmy z prodeje služeb se zvýší o 52 423 tisíc rublů. Pokud od této částky odečteme náklady spojené s realizací projektu, bude efekt (52423 - 39570) = 12853 tisíc rublů.

Navíc bude dosaženo sociálního efektu. Sociální efektivita je chápána jako fakt dosažení cílů pro více lidí za kratší dobu s menším počtem pracovníků a za nižší finanční náklady. Sociální cíle realizují lidské potřeby.

Společenskou účinnost navrhovaných činností lze tedy určit podle následujících bodů:

Zaměstnanci budou ze své práce uspokojeni;

Bude touha dosáhnout lepších výsledků;

Zlepší se psychické klima v týmu.

Tyto akce pomohou zvýšit profesionální motivaci a zvýšit spokojenost zákazníků; rychlé a kvalitní rozhodování související s personálním řízením na jakékoli úrovni řízení podniku; zlepšit sociální postavení pracovníků a efektivní personální řízení.

Závěr

Když shrnu odvedenou práci, rád bych ještě jednou poznamenal důležitost plánování řízení lidských zdrojů. Ani v nestabilní ekonomické situaci by se organizace neměla vyvíjet spontánně. Nedostatečná pozornost k otázkám personálního řízení organizace se promítá do špatných výsledků její ekonomické činnosti, neefektivního využívání pracovní síly a vysokých mzdových nákladů.

Rozvoj strategie personálního řízení je zaměřen na zefektivnění všech oblastí personální politiky, koordinaci činností různých divizí organizace k dosažení konečných cílů podniku.

Aby bylo možné formulovat efektivní strategii personálního řízení, je nutné jasně porozumět dynamice vnějšího prostředí a stavu vnitřních zdrojů organizace samotné, protože interakce těchto faktorů tvoří skutečnou dynamiku rozvoje organizace.

Podstatou personálního řízení v LLC Management Company "Spetsstroygarant" je, že lidé jsou považováni za konkurenční bohatství společnosti, které musí být nasazeno, rozvíjeno a motivováno spolu s dalšími zdroji, aby bylo dosaženo strategických cílů.

Efektivní fungování LLC Management Company "Spetsstroygarant" vyžaduje povědomí všech zaměstnanců (a nejen managementu) o cílech a hodnotách organizace a jejich účast na rozvoji politiky organizace.

V této práci bylo cílem vypracovat strategii personálního řízení.

V první kapitole jsme se zabývali teoretickými aspekty problému strategie personálního řízení v podniku. Zjistili jsme, že strategie personálního řízení jsou plány, směry jednání, posloupnost přijatých rozhodnutí a metody, které nám umožňují hodnotit, provádět analýzy a vyvíjet efektivní systém ovlivňování zaměstnanců při realizaci strategie rozvoje organizace.

Druhá kapitola poskytuje analýzu organizační struktury, analýzu stylů a metod řízení v LLC Management Company "Spetsstroygarant". Průměrný počet zaměstnanců zkoumaného podniku je 146 osob. Oproti roku 2007 došlo v roce 2009 k navýšení počtu zaměstnanců o 76 osob. Průměrný věk zaměstnanců je 42 let, vrcholové vedení podniku je 45 let. Je třeba poznamenat, že v poslední době společnost LLC Management Company „Spetsstroygarant“ omlazuje svůj personál. Specialisté s vyšším vzděláním tvoří 15 %, se středním odborným vzděláním - 38 %, pracovníci a seřizovači zařízení jsou vysoce kvalifikovaní (4,5 a 6 kategorií) a jejich podíl na celkové struktuře vzdělání je 38 %, podíl pracovníků se středním vzděláním vzdělání je 8 %. Počet mužského personálu převyšuje počet ženského personálu. To se vysvětluje skutečností, že poskytování služeb vyžaduje vynaložení velkého úsilí, na které ženské pohlaví není vždy připraveno.

Míra fluktuace zaměstnanců ve společnosti LLC Management Company "Spetsstroygarant" se do roku 2009 snížila o 0,3, míra udržení zaměstnanců se zvýšila o 0,2, což naznačuje účinnou personální politiku v podniku.

Analýza motivačního systému ukázala, že vedení podniku by mělo věnovat pozornost systému odměňování, mzdám, pracovním podmínkám zaměstnanců (oprava prostor, pohodlí na pracovišti, vybavení pracovišť potřebným nářadím), stravování.

Po prostudování systému personálního managementu ve společnosti LLC Management Company "Spetsstroygarant" byla navržena následující opatření ke zlepšení plánování strategie organizace: zlepšení postupu přizpůsobení personálu; zlepšení organizace umisťování personálu; zlepšení motivace a stimulace práce; zavádění efektivnějších metod výuky; organizace certifikace personálu; organizování kontroly činnosti zaměstnanců; organizace plánování personálních potřeb a vývoj metod pro výběr uchazečů na volná místa; informovanost zaměstnanců organizace.

Po prostudování všech silných a slabých stránek podniku, jakož i nově vznikajících příležitostí, byla vyvinuta kombinovaná strategie, která je zaměřena na řízení motivace zaměstnanců, přilákání a udržení vysoce profesionálních zaměstnanců, které společnost potřebuje, stimulaci zaměstnanců k dosažení nejlepších výsledků, v důsledku toho zvýšení produktivity a zisků celé organizace.

Bibliografie

Barinov V.A. Strategické řízení. - M.: INFRA-M, 2005. -236 s.

Basakov M.I. Vedení personální evidence: učebnice. příspěvek. - Rostov n/d: Phoenix, 2002. - 345 s..

Belyatsky N.P. Personální management: Učebnice. příspěvek / N.P. Beljatskij, SE. Velesko, P. Reusch. -Minsk: LLC "Interpressservice": UE "Ekoperspektiva", 2008.

Buzyrev V.V., Gusarova M.S., Chikisheva N.M. Personální strategie v personálním řízení. -SPb: Nakladatelství SPbGUEF, 2008. -128 s.

Vashurina E.V. Problematika strategického rozvoje personálu // Vedení univerzity. -2009. -Č. 4. -S. 87-97.

Vesnin V.R. Praktický personální management. - M.: Právník, 2008. -495 s.

Gončarov V.V. Při hledání dokonalosti managementu: příručka pro pracovníky vyššího managementu./Vědecká. vyd. NE. Emeljanov. -3. vyd., dodat. -M.: MNIIPU, 1998.

Dmitrenko G.A. Motivace a hodnocení personálu. Učebnice příspěvek. -Kyjev: MAUP, 2002. - 246 s.

Egorshin A.P. Základy personálního managementu: Učebnice pro vysoké školy. - M.: INFRA-M, 2008. - 352 s.

Kibanov A.Ya. Základy personálního managementu: Učebnice.-M.: INFRA-M, 2002.

Makarova I.K. Řízení lidských zdrojů v ruských organizacích - M., 2008.

Maslov V.I. Strategické personální řízení v efektivní organizační kultuře. - M.: Finpress, 2004. - 287 s.

Základy personálního managementu: Učebnice pro vysoké školy / Ed. B.M. Genkina - M., 2006.

Pugačev V.P. Řízení personálu organizace. - M.: Aspeut Press, 2005.-280 s.

Sokolová M.I. Řízení lidských zdrojů. - M.: Prospekt, 2005.-238 s.

Spivak V.A. Personální management pro manažery: učebnice / V.A. Spivak. - M.: Eksmo, 2007. - 624 s.

Štěpánov E.A. Personální management: personál v systému informační bezpečnosti: učebnice. příspěvek. - M: Fórum: INFRA-M, 2008. - 287 s.

Travin E.M., Dyatlov V.A. Základy personálního řízení - M., 1997.

Vedení organizace: Učebnice / Ed. A. G. Porshneva, Z. P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. - M., 1999.

Fedoseev V.N. Organizační personální řízení. - M.: Zkouška, 2004.-366 s.

Cvetajev V.M. Personální management. - M.: Prospekt, 2006. - 159 s.

Shekhtina SV. Personální management v moderní organizaci - M., 1998.

Shkatulla V.I. Příručka pro HR manažera - M., 1998.

Příloha 1

Strategická analýza vnějšího prostředí podniku

Strategické analýzy a prognózy rozvoje podniku

Formování personálu

podnikové politiky

Stanovení počtu, pohlaví, věkové a vzdělanostní kvalifikační struktury zaměstnanců s ohledem na prognózy dlouhodobého vývoje podniku a personální politiku

Vývoj modelů profesních kvalifikací (požadavky na personál podle pozic a profesí)

Vývoj kompenzačního systému

Školení a další školení personálu

Personální hodnocení

Výběr, umístění, vzdělávání, povýšení personálu

Práce s personální rezervou

Současná práce:

plánování,

organizace, kontrola

Zlepšení personální práce:

Personální průzkum a analýzy, Průběžné školení personálu,

Praktická racionalizace

Systém personálního řízení v podniku

Strategie Strategie řízení personálAbstrakt >> Stát a právo

V první řadě formace strategie řízení personál organizace, která bere v úvahu strategie rozvoj organizace. Strategie řízení personál- to jsou plány...

Strategie personálního managementu je prioritní, kvalitativně definovaný směr působení vypracovaný vedením organizace, který je nezbytný pro dosažení dlouhodobých cílů vytvoření vysoce profesionálního, odpovědného a soudržného týmu a zohlednění strategických cílů organizace a jejích zdrojů. schopnosti.

Strategie nám umožňuje propojit řadu aspektů personálního řízení s cílem optimalizovat jejich dopad na zaměstnance, především na jejich pracovní motivaci a kvalifikaci.

Hlavní funkce HR strategie jsou:

Jeho dlouhodobý charakter, který je vysvětlen jeho zaměřením na rozvoj a změnu psychologických postojů, motivace, personální struktury, celého systému personálního řízení nebo jeho jednotlivých prvků, a takové změny zpravidla vyžadují dlouhou dobu;

Souvislost se strategií organizace jako celku s přihlédnutím k řadě faktorů vnějšího i vnitřního prostředí, neboť jejich změna s sebou nese změnu nebo úpravu strategie organizace a vyžaduje včasné změny ve struktuře a počtu zaměstnanců, jejich dovednostech a kvalifikace, styl a metody řízení.

Většina vedoucích pracovníků tvrdí, že HR strategie je nedílnou součástí celkové strategie organizace. V praxi však existují různé možnosti jejich vzájemného působení.

1. Nejběžnější je představu o strategii personální řízení jako závislý derivát strategie organizace jako celku. V takové situaci se musí personalistky přizpůsobit; jednání vedoucích pracovníků organizace, podřízené zájmům celkové strategie.

2. Celková strategie organizace a HR strategie jsou vyvíjeny a rozvíjeny jako jeden celek, což znamená zapojení HR specialistů do řešení strategických problémů na podnikové úrovni. Tomu napomáhá jejich vysoká kompetence, a tedy schopnost samostatně řešit personální problémy z hlediska rozvoje celé organizace.

Vztah mezi strategií organizaci a volbu strategie personálního řízení lze ukázat v následujícím textu příklad.

Strategie organizace, vyrábějící výrobky na určitém výrobkovém trhu a usilující o zvýšení svého podílu na tomto trhu, je snížit výrobní náklady a následně snížit cenu výrobků. Přitom v oblasti personálního řízení existuje více možností, jak dosáhnout možných úspor. Jedním z nich je důkladná analýza potenciálních oblastí, která ušetří výběr, např.: racionalizace pracovního procesu, identifikace a omezení zbytečných, zbytečných, opakujících se pracovních operací. To bude personální strategie. Implementace této strategie může být navíc provedena podle několika možností.

Na jedné straně, analýzu a identifikaci zbytečných operací mohou provádět specialisté v oblasti organizace a ekonomiky práce, pracující v podniku nebo přitahovaní zvenčí, a na druhé straně, což je dnes výhodnější - takovou analýzu mohou provést sami zainteresovaní zaměstnanci, sdružení v projektových skupinách nebo kruzích kvality a kteří jsou v podstatě odborníky na problematiku na svých vlastních pracovištích. Řešení takto specifických strategických úkolů by se mělo promítnout do strategického plánu.

Strategii řízení lidských zdrojů jako funkční strategii lze rozvíjet na dvou úrovních:

Pro organizaci jako celek v souladu s její celkovou strategií - jako funkční strategie na podnikové, celoorganizační úrovni;

Pro určité oblasti činnosti (podnikání) víceprofilové, diverzifikované společnosti - jako funkční; strategie pro každou oblast podnikání, odpovídající cílům této oblasti (např. pokud se velká elektrotechnická společnost! zabývá výrobou leteckých motorů, vojenské elektroniky, elektrovýzbroje, plastů, osvětlovacích zařízení, pak personální management strategie je vyvinuta pro každou oblast výroby, protože se liší ve struktuře personálu, požadavcích na kvalifikaci a odbornou přípravu, metodách výuky a dalších otázkách).

V kontextu strategického řízení V oblasti práce s personálem dochází ke kvalitativním změnám. Spočívají v tom, že v rámci tradičních oblastí personální práce nabývají na významu strategické aspekty. V kombinaci se strategickými technologiemi tak specifické oblasti práce s personálem, jako je plánování personálních požadavků, výběr, obchodní hodnocení, školení a další, působí jako součásti strategie personálního řízení, získávají novou kvalitu a jednotnou cílovou orientaci, soulad s cíli a strategickými cíle organizace.

Součástí strategie personálního řízení jsou:

Pracovní podmínky a bezpečnost, bezpečnost personálu;

Formy a metody regulace pracovněprávních vztahů;

Metody řešení průmyslových a sociálních konfliktů;

Stanovení norem a principů etických vztahů v týmu, rozvoj kodex obchodní etiky ;

Politika zaměstnanosti v organizaci včetně analýzy trhu práce, systému náboru a využití personálu, stanovení rozvrhů práce a odpočinku;

Kariérní poradenství a adaptace personálu;

Opatření ke zvýšení lidských zdrojů a jejich lepšímu využití;

Zdokonalování metod pro prognózování a plánování personálních požadavků na základě studia nových požadavků na zaměstnance a pracovní místa;

Vývoj nových požadavků na odbornou kvalifikaci personálu na základě systematické analýzy a návrhu práce vykonávané na různých pozicích a pracovištích;

Nové metody a formy výběru, obchodního hodnocení a certifikace personálu;

Rýže. 4.6. Schéma organizační struktury systému strategického personálního řízení založeného na službě personálního řízení organizace

Vypracování koncepce personálního rozvoje včetně nových forem a metod vzdělávání, plánování podnikatelské kariéry, profesního postupu, vytvoření personální rezervy pro provádění těchto činností s předstihem ve vztahu k načasování jejich potřeby;

Zlepšení mechanismu řízení pracovní motivace zaměstnanců;

Rozvoj nových systémů a forem odměňování, materiálních a nemateriálních pobídek pro pracovníky;

Opatření ke zlepšení řešení právních otázek pracovněprávních vztahů a hospodářské činnosti;

Vývoj nových a využití stávajících opatření pro sociální rozvoj organizace;

Zlepšení informační podpory v personální práci v rámci zvolené strategie;

Opatření ke zlepšení celého systému personálního řízení nebo jeho jednotlivých subsystémů a prvků (organizační struktura, funkce, proces řízení atd.) atp.

V každém konkrétním případě strategie personálního řízení nemusí pokrývat vše, ale pouze jeho jednotlivé složky, přičemž soubor těchto složek bude různý v závislosti na cílech a strategii organizace, cílech a strategii personálního řízení.

Příklad. Průmyslový podnik má vypracovanou následující personální strategii: najmout kvalifikované inženýry na dlouhou dobu a zařadit je do práce R&D. K tomu nestačí přijmout vhodná opatření pouze k přilákání personálu a vyhledání potřebných specialistů dané profesní kvalifikační skupiny na externím trhu práce. Těmto specialistům je důležité přidělit soubor úkolů, který odpovídá jejich potenciální úrovni a vyžaduje samostatný přístup k jejich řešení; poskytnout inženýrům příležitost k udržení a zvýšení úrovně kvalifikace: účastnit se seminářů, setkání, mít k dispozici odbornou literaturu a získat další zkušenosti rotací v rámci podniku. Neméně důležitý je motivační systém, který by měl být natolik atraktivní, aby specialisté neodcházeli při první příležitosti do jiné firmy.

Z tohoto příkladu je zřejmé, že k realizaci strategie personálního řízení je nutné kombinovat různé složky (jedná se o výběr a přilákání personálu, rozdělování úkolů a práce, rozvojové a propagační aktivity); vytvořit jednotnou kombinaci nástrojů personálního řízení, která odpovídá konkrétní strategii. Pokud některý z těchto nástrojů (například nábor nebo systém odměňování) selže, může být ohrožena realizace strategie jako celku.

Příklad. Pokud je strategií personálního řízení organizace zvyšovat kvalifikační potenciál v týmu, tzn. stupeň zvládnutí profesí a soulad s požadavky pozic a zaměstnání, pak jeho realizace vyžaduje součinnost následujících složek politiky zaměstnanosti v organizaci: přijímání pracovníků s přihlédnutím k jejich kvalifikačnímu potenciálu; nabízení forem pracovněprávních vztahů určených k dlouhodobému zaměstnání pro dlouhodobé využití stávající i budoucí získané kvalifikace; administrativní řízení personálu: zapojení zaměstnanců do identifikace a řešení vznikajících problémů; pravidelné vedení rozvojových rozhovorů se zaměstnanci za účelem získání zpětné vazby; organizace práce: pravidelná obměna úkolů za účelem získání širšího spektra dovedností; rozdělení druhů činností mezi zaměstnance, které vyžadují neustálé zvyšování jejich kvalifikace; školení a rozvoj personálu: systematické zapojování zaměstnanců do vzdělávacích a profesních aktivit v různých fázích jejich kariéry; pobídky: odměny za úspěšné školení a pokročilé školení.

Další příklad. Společnost přijala obchodní strategii zaměřenou na nízké ceny a velkoobjemovou výrobu s cílem snížit výrobní náklady. Strategie v oblasti práce a personálu byla zvolena s cílem zvýšit produktivitu práce o 10 %. Složky strategie jsou (nábor: nábor je zaměřen na zlepšení kvality testování kandidátů s cílem identifikovat mezi nimi ty nejmotivovanější a nejkvalifikovanější); Informační podpora(je nutné zlepšit systém výměny informací mezi zaměstnanci podniku, aby se zvýšila produktivita jejich práce); motivace zaměstnanců(při stanovení odměn a prémií zohledněte náročnost práce a konečné výsledky činnosti každého zaměstnance).

Již uvedenože strategie personálního řízení může být buď podřízena strategii organizace jako celku, nebo s ní kombinována a představuje jeden celek. Ale v obou případech je HR strategie zaměřena na konkrétní typ podnikové nebo obchodní strategie (business strategie). Vztah mezi strategií organizace a strategií personálního řízení (s jejími složkami) ukazuje tabulka. 4.4.

Tabulka 4.4

Vztah mezi organizační strategií a strategií personálního řízení

Typ strategie organizace	HR strategie
Podnikatelská strategie Přijímat projekty s vysokou mírou finančního rizika a minimálním počtem akcí. Spokojenost zdrojů všech požadavků zákazníka. Důraz je kladen na rychlou realizaci okamžitých opatření, a to i bez náležitého rozpracování	Vyhledává a přitahuje inovativní pracovníky, proaktivní, kooperativní, dlouhodobě orientované, ochotné riskovat a nebojí se zodpovědnosti. Je důležité, aby se klíčoví zaměstnanci neměnili	Výběr a umístění: hledání lidí, kteří dokážou riskovat a dotáhnout věci do konce Odměna: konkurenceschopná, nestranná, maximálně přizpůsobená vkusu zaměstnance Hodnocení: založené na výkonu, ne příliš rigidní Osobní rozvoj: neformální, orientované na mentora Plánování transferu: v středem je zájem zaměstnanců. Výběr pracoviště, které vyhovuje zájmům zaměstnance
Strategie dynamického růstu Méně rizika. Neustálé srovnávání aktuálních cílů a budování základů pro budoucnost. Zásady a postupy organizace jsou zaznamenány písemně, protože jsou zde nezbytné jak pro přísnější kontrolu, tak jako základ pro další rozvoj organizace.	Zaměstnanci musí být organizačně zakotveni, flexibilní v měnícím se prostředí, orientovaní na problémy a musí spolupracovat s ostatními.	Výběr a umístění: hledání flexibilních a loajálních lidí, kteří jsou schopni riskovat Odměna: spravedlivá a nestranná Hodnocení: na základě jasně definovaných kritérií Osobní rozvoj: důraz na kvalitativní růst v úrovni a oboru činnosti Plánování stěhování: zohledňuje reálnou dnešní dobu příležitosti a různé formy kariérního postupu
Strategie ziskovosti Důraz je kladen na udržení stávající úrovně zisku. Požadované finanční úsilí je skromné ​​a dokonce je možné ukončit nábor. Systém řízení je dobře propracovaný, existuje rozsáhlý systém různých druhů procesních pravidel	Zaměřuje se na kvantitativní a výkonnostní kritéria v oblasti personálu; termíny - výsledky - s relativně nízkou mírou rizika a minimální mírou organizačního nasazení zaměstnanců	Výběr a umístění personálu: extrémně přísné Odměňování: na základě služby, seniority a vnitřního vnímání férovosti Hodnocení: úzké, zaměřené na výsledky, pečlivě promyšlené Osobní rozvoj: důraz na kompetence v oblasti úkolů, které mu byly přiděleny, odborníci v úzkém oboru "

Pokračování tabulky. 4.4.

Strategie likvidace Prodej majetku, eliminace možnosti ztrát, redukce zaměstnanců v budoucnu - v rámci možností. Snahám o záchranu podniku je věnována malá nebo žádná pozornost, protože se očekává, že zisky budou dále klesat	Zaměřuje se na potřebu krátkodobých zaměstnanců s velkým nasazením pro organizaci	Nábor – nepravděpodobný kvůli snižování stavu Mzda: podle zásluh, pomalu rostoucí, žádné další pobídky Hodnocení: přísné, formální, na základě kritérií řízení Rozvoj, školení: omezené, podle potřeb Povýšení: lidé s požadovanými dovednostmi mají příležitost povýšit
Strategie oběhu (cyklická) Hlavní věcí je zachránit podnik. Opatření ke snížení nákladů a personálu jsou prováděna s cílem krátkodobého přežití a dosažení stability v dlouhodobém horizontu. Morálka personálu je poměrně nízká	Zaměstnanci musí být flexibilní tváří v tvář změnám a soustředit se na velké cíle	Požadují se různorodě vyspělí zaměstnanci Platba: systém pobídek a testování zásluh Školení: skvělé příležitosti, ale pečlivý výběr uchazečů Povýšení: různé formy

Zkompilovaný: Ivancevič J., Lobanov A.A. Management lidských zdrojů. - M., 1993. S. 33.

Proces tvorby a implementace strategie je kontinuální, což se projevuje v úzkém vztahu mezi řešením strategických problémů jak z dlouhodobého, tak ze střednědobého a krátkodobého hlediska, tzn. jejich řešení v podmínkách strategického, taktického a operačního řízení. Toto upřesnění strategie personálního řízení a její dovedení ke strategickým cílům a jednotlivým akcím je vtěleno strategický plán— dokument obsahující konkrétní úkoly a opatření k realizaci strategie, načasování jejich realizace a odpovědné vykonavatele každého úkolu, výši potřebných zdrojů (finančních, materiálních, informačních atd.).

Úkoly některých složek strategie personálního řízení v podmínkách strategického, taktického a operačního řízení jsou uvedeny v tabulce. 4.5.

HR strategie musí přispět: posílení schopností organizace (v personální oblasti) odolávat konkurentům na relevantním trhu, efektivně využívat své silné stránky ve vnějším prostředí; rozšíření konkurenčních výhod organizace vytvářením podmínek pro rozvoj a efektivní využití pracovního potenciálu, formování kvalifikovaného, ​​kompetentního personálu; úplné odhalení schopností zaměstnanců pro kreativní, inovativní rozvoj, k dosažení cílů organizace i osobních cílů zaměstnanců.

Tabulka 4.5

Cíle hlavních složek strategie personálního řízení v podmínkách strategického, taktického a operačního řízení

Období a typ řízení	Součásti HR strategie
Výběr a umístění personálu	Odměna (plat a bonusy)	Personální posouzení	Rozvoj zaměstnanců	Plánování kariérního postupu
Strategické (dlouhodobé)	Stanovit charakteristiky pracovníků, které organizace dlouhodobě vyžaduje. Předvídat změny vnitřních a vnějších podmínek	Určete, jak bude během sledovaného období placena práce, s přihlédnutím k očekávaným vnějším podmínkám. Propojte tato rozhodnutí s příležitostmi vaší dlouhodobé obchodní strategie	Určete, co přesně je třeba dlouhodobě posuzovat. Používejte různé způsoby hodnocení budoucnosti. Předběžně zhodnoťte svůj potenciál a jeho dynamiku	Posoudit schopnost stávajícího personálu projít v budoucnu nezbytnou restrukturalizací a pracovat v nových podmínkách. Vytvořte systém pro předpovídání změn v organizaci	Vybudujte dlouhodobý systém, který poskytuje potřebnou kombinaci flexibility a stability. Propojte to se svou celkovou obchodní strategií
Taktické (střednědobé)	Vyberte kritéria výběru personálu. Vypracujte akční plán trhu práce	Vypracujte pětiletý plán rozvoje systému odměňování zaměstnanců. Práce na problematice tvorby systému benefitů a bonusů	Vytvořit rozumný systém hodnocení současných podmínek a jejich budoucího vývoje	Vypracujte obecný program řízení rozvoje personálu. Vytvořte opatření, která podpoří seberozvoj zaměstnanců. Práce na otázkách organizačního rozvoje	Určete fáze povýšení zaměstnance. Propojit individuální aspirace zaměstnanců s cíli organizace
Provozní (krátkodobý)	Vypracujte rozvrh zaměstnanců. Vypracujte náborový plán. Vypracujte plán pohybu pracovníků	Vytvořte systém odměňování. Vytvořte bonusový systém	Vytvořte systém ročního hodnocení zaměstnanců. Vytvořte denní kontrolní systém	Vyvinout systém pokročilých školení a školení pro zaměstnance	Zajistit výběr vhodných zaměstnanců na jednotlivá pracovní místa. Plánujte nadcházející personální přesuny

Vypracování strategie personálního řízení prováděno na základě hluboké systematiky analýza vnějších a vnitřních faktorů prostředí, v důsledku toho lze prezentovat holistický koncept rozvoje personálu a organizace jako celku v souladu s její strategií. Vnější prostředí zahrnuje makroprostředí a bezprostřední okolí organizace, které mají přímý vliv a kontakty se systémem řízení personálu. Faktory, podle kterých se analyzuje vnější a vnitřní prostředí za účelem vytvoření strategie personálního řízení, jsou uvedeny v tabulce. 4.6.

Výsledkem analýzy vnějšího a vnitřního prostředí pomocí metody SWOT(CBOT) identifikuje silné a slabé stránky organizace v oblasti řízení lidských zdrojů, stejně jako příležitosti, které má, a hrozby, kterým je třeba se vyhnout.

Odhalování silné a slabé stránky odráží sebevědomí organizace a umožňuje jí srovnávat se s jejími hlavními konkurenty na trhu práce a případně na trhu odbytu. Hodnocení lze provést na základě jednotlivých ukazatelů a funkcí personálního řízení pomocí tzv. konkurenčního profilu (tab. 4.7). Hodnocení jednotlivých ukazatelů je prováděno metodou srovnávací analýzy a řídících funkcí - expertní metodou.

Silné a slabé stránky organizace v personální oblasti jsou stejně jako hrozby a příležitosti, stanovit podmínky úspěšné existence organizace. Proto je v rámci strategického personálního řízení při analýze vnitřního prostředí důležité identifikovat silné a slabé stránky jednotlivých oblastí personálního řízení a systému personálního řízení jako celku.

K řešení tohoto problému se používají metody a techniky známé ve strategickém řízení, jako je metoda SWOT, matice příležitostí, hrozeb, environmentální profilování atd.

Po sestavení konkrétního seznamu slabých a silných stránek HR organizace, stejně jako hrozeb a příležitostí, byste měli fázi navazování spojení mezi nimi. K vytvoření těchto spojení je sestavena matice SWOT navržená společností Thompson a Strickland(obr. 4.7). Vlevo vystupují dva bloky: silné a slabé stránky, do kterých patřičně zapadají všechny aspekty personálního řízení organizace identifikované během předběžné analýzy. V horní části matice jsou také zvýrazněny dva bloky, které obsahují příležitosti a hrozby v oblasti personálního řízení, které jsou důležité pro konkrétní organizaci.

Na průsečíku těchto bloků se tvoří čtyři pole:

Pole I - silné stránky a hrozby;

Pole II – silné stránky a příležitosti;

Pole III – slabé stránky a příležitosti;

Pole IV - slabiny a hrozby.

Tabulka 4.6

Vnější a vnitřní faktory prostředí ovlivňující rozvoj strategie personálního řízení

středa	Faktory
Vnější prostředí: makroprostředí	Mezinárodní faktory (vojenské napětí, vědecká činnost atd.). Politické faktory (politická stabilita, aktivita sociálních a odborových hnutí, kriminální situace v zemi). Ekonomické faktory (trendy změn ekonomických vztahů, průměrné roční míry inflace, struktura rozdělení příjmů obyvatelstva, daňové ukazatele). Sociodemografické faktory (očekávaná délka života obyvatelstva, životní úroveň, plodnost a úmrtnost, kojenecká úmrtnost v procentech z porodnosti, struktura obyvatelstva podle ukazatelů, migrace atd.). Právní (předpis v oblasti práce a sociálního zabezpečení). Ekologický. Přírodní a klimatické. Vědecké a technické. Kulturní
bezprostřední okolí	Lokální trh práce, jeho struktura a dynamika. Personální politika konkurentů. Tržní infrastruktura (míra, do jaké jsou uspokojeny potřeby zdrojů organizace a stav tržních struktur). Monitoring životního prostředí (externí kvalita životního prostředí). Zdravotnictví (poměr kapitálu a práce, kvalifikace atd.). Věda a vzdělání (vzdělanost obyvatelstva, novost vědeckého vývoje atd.). Kultura (míra, do jaké jsou uspokojeny potřeby obyvatelstva po kulturních a jiných objektech). Obchod. Catering. Doprava a spoje. Předměstí a zemědělství. Stavební a bytové a komunální služby. Potřeby pro domácnost
Vnitřní prostředí	Principy, metody, styl řízení. Lidský potenciál organizace. Personální struktura. Fluktuace a absence zaměstnanců. Úroveň rotace personálu. Struktura znalostí a dovedností personálu. Pracovní náplň pracovníků. Produktivita práce. Opatření sociální ochrany. Finance organizace. Úroveň organizace výroby a práce. Perspektivy rozvoje technologií a technologií v organizaci. Organizační kultura. Úroveň rozvoje systému personálního řízení atd.

Tabulka 4.7

Porovnání konkurenčního profilu (na základě silných a slabých stránek) pro strategické řízení lidských zdrojů

Úkolem personalisty je pomocí těchto polí zvážit všechny možné párové kombinace a zdůraznit ty, které by měly být zohledněny při vytváření HR strategie.

Zejména pro ty dvojice vybrané z Pole II by měla být vyvinuta strategie pro využití silných stránek HR organizace s cílem využít příležitosti, které existují ve vnějším prostředí. U dvojic v poli I by strategie měla zahrnovat využití silných stránek organizace v personální oblasti k eliminaci hrozeb z vnějšího prostředí. Pro ty páry, které se nacházejí v poli III, by měla být personální strategie strukturována tak, aby vzhledem k nově vznikajícím příležitostem ve vnějším prostředí byla snaha překonat stávající slabiny v personální oblasti. A pro páry v poli IV by měla být strategie personálního řízení taková, která by organizaci umožnila zbavit se slabých míst v personální oblasti a pokusila se zabránit hrozbě, která se nad ní vznáší z vnějšího prostředí.

Příležitosti a hrozby Silné a slabé stránky	Příležitosti 1. Mít lepší HR strategii a personální politiku ve srovnání s konkurencí. 2. Výhodná poloha organizace. 3. Možnost přilákání více kandidátů na volná místa. 4. Vysoká úroveň produktivity práce ve srovnání s konkurencí. 5. Vysoká kvalita produktů (služeb) díky kvalifikované pracovní síle. 6. Příznivý obraz organizace mezi kupujícími. 7. Příjemní, přátelští zaměstnanci atp.	Hrozby 1. Nepříznivá socioekonomická politika v zemi. 2. Nepříznivé demografické změny. 3. Zhoršení systému sociálního zabezpečení ve městě nebo kraji. 4. Slabé pozice v oblasti personální politiky oproti konkurenci. 5. Uvolnění pracovních míst z důvodu snížení objemu výroby výrobků, služeb atp.
Silné stránky 1. Vyvinutý systém personálního řízení. 2. Vysoká úroveň kompetence manažerů. 3. Vysoká úroveň kvalifikace specialistů. 4. Dostupnost inovačního potenciálu mezi zaměstnanci. 5. Dostatek finančních prostředků alokovaných na službu personálního řízení. 6. Vysoká míra pracovní spokojenosti zaměstnanců. 7. Propracovaný systém motivace personálu k práci. 8. Dostupnost systému sociální ochrany. 9. Dobré pracovní podmínky. 10. Výhody ve výši odměňování oproti konkurenci atp.	pole 11	pole!

Pokračování matice

Rýže. 4.7. Thompson-Stricklandova matice používaná k analýze silných a slabých stránek personálu, příležitostí a hrozeb

Pokud se tedy personál organizace vyznačuje vysokou úrovní kvalifikace a přítomností inovačního potenciálu a zároveň v okresním nebo městském měřítku dochází ke zhoršování systému sociálního zabezpečení (pole I), měla by strategie personálního řízení být zaměřena na hledání dalších finančních a jiných zdrojů a přijímání opatření k zachování a rozvoji sociální infrastruktury této organizace, posilování a rozšiřování druhů sociální pomoci a podpory pro její zaměstnance s cílem udržet jejich počet a potenciál a zamezit odlivu specialistů do jiných oblastí a regionů.

Nebo např. má-li organizace nedostatečně financované aktivity v oblasti personálního managementu zaměřené na rozvoj a vzdělávání svých zaměstnanců, ale organizace má výhodnou polohu, a tedy schopnost přilákat větší množství kandidátů na volná místa a podle toho vybrat nejlepší z nich (pole III), pak musí manažeři organizace při vytváření strategie personálního řízení zajistit dodatečné přidělení finančních prostředků, zejména na školení a další opatření pro personální rozvoj, aby přilákali a udrželi nejvíce kvalifikovaných zaměstnanců z řad uchazečů o volná místa v organizaci.

Charakteristika silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb v personální oblasti bude pro každou organizaci individuální v závislosti na konkrétní situaci, ve které se nachází. Při výběru strategie personálního řízení je proto nutné zvážit všechny možné párové kombinace pomocí matice SWOT a zvýraznit ty, které budou nejpříznivější a které je třeba vzít v úvahu při vytváření strategie.

Tím pádem, strategie personálního řízení může zahrnovat různé aspekty personálního řízení organizace: zlepšení personální struktury (podle věku, kategorií, profese, kvalifikace atd.); optimalizace počtu zaměstnanců s přihlédnutím k jeho dynamice; zvýšení efektivity osobních nákladů, včetně mezd, benefitů, nákladů na školení a dalších hotových výdajů; personální rozvoj (adaptace—školení, kariérní postup); opatření sociální ochrany, záruk, sociálního zabezpečení (důchodové, zdravotní, sociální pojištění, sociální kompenzace, sociokulturní a sociální podpora atd.); rozvoj organizační kultury (normy, tradice, pravidla chování v týmu atd.); zlepšení systému personálního řízení organizace (složení a obsah funkcí, organizační struktura, personální, informační podpora atd.) atd.

Při tvorbě strategie personálního řízení je třeba zohlednit dosaženou, stávající úroveň ve všech těchto oblastech a s přihlédnutím k analýze vnějšího a vnitřního prostředí organizace a faktorů ovlivňujících jejich změnu, jakož i zohlednění strategie organizace jako celku, jejíž úroveň umožní realizaci strategie organizace.

Zároveň úkol rozvíjet Požadovaná strategie řízení lidských zdrojů může být kvůli nedostatku finančních, materiálních, intelektuálních zdrojů a úrovně profesionality manažerů a specialistů natolik složitá, že bude potřeba stanovit priority pro výběr potřebných oblastí a součástí personální strategie. . Kritériem pro volbu strategie proto může být objem prostředků alokovaných na její realizaci, časová tíseň, dostupnost dostatečné odborné kvalifikace personálu a některé další. Obecně je volba strategie založena na silných stránkách a rozvoji činností, které posilují schopnosti organizace v konkurenčním prostředí prostřednictvím personálních výhod.

V číslech je jistota…

I moudrý vůdce potřebuje silný, vysoce kvalifikovaný a soudržný tým, aby realizoval nadcházející úkoly.

Jakákoli společnost vykonává svou činnost za nějakým účelem, například může být vytvořen komerční těžební podnik pro rozvoj ložiska nerostů, nezisková organizace - pro dosažení veřejných výhod, vládní agentura - pro poskytování různých služeb obyvatelstvu.

Aby však činnost organizace byla efektivní, nestačí pouze najímat zaměstnance, je nutné pravidelně zvyšovat kvalifikaci zaměstnanců, organizovat činnost zaměstnanců tak, aby v souhrnu byly co nejefektivnější. V tomto ohledu je nutné věnovat pozornost HR strategii.

Strategie řízení lidských zdrojů a strategické cíle řízení

Strategie řízení lidských zdrojů je nástroj řízení zaměřený na identifikaci hlavních rozvojových bloků pro dosažení strategických cílů organizace s přihlédnutím k budoucím změnám vnějšího i vnitřního prostředí.

Podívejme se na hlavní cíle strategického personálního řízení:

1. Zajištění zaměnitelnosti personálu, vytvoření personální rezervy.
2. Stanovení mezd, které dokáže udržet a motivovat zaměstnance k efektivní práci.
3. Rozvoj potřebných dovedností a kompetencí zaměstnanců.
4. Vývoj efektivních komunikačních nástrojů mezi strukturálními divizemi.
5. Zajištění firemní kultury.
6. Stanovení metod pro identifikaci a řešení „psychologického počasí“ v organizaci.

Typy strategií personálního řízení

• Inovační strategie. Tento typ strategie je typický pro ty společnosti, které jsou zaměřeny na poskytování nových služeb nebo výrobu inovativního zboží. Proto jsou hlavními cíli strategie: nábor mladých, ambiciózních odborníků schopných generovat nové nápady a realizovat je; zaměstnanecké pobídky; rozvoj odborných dovedností specialistů.
• Strategie růstu. Tato strategie je zaměřena na profesionální zaměstnance, kteří jsou připraveni pracovat pro výsledky.
• Strategie zisku. Společnost se strategií zisku musí věnovat velkou pozornost sledování práce svých zaměstnanců a dodržování disciplíny.
• Strategie eliminace. Společnosti volí strategii likvidace, když zisky klesají a náklady rostou. V tomto případě vedení přijme rozhodnutí o reorganizaci společnosti: snížení počtu zaměstnanců, zkrácení pracovní doby atd.

Hlavní složky strategie řízení

Při použití strategického řízení je nutné uvažovat o obecných strukturálních složkách podnikového řízení.

Komponenty	Popis
Strategický cíl	Čeho chce organizace dosáhnout
Strategické cíle	Nezbytné události, které ovlivňují dosažení strategického cíle
Činnosti k dosažení cíle	Konkrétní akce, ke kterým směřuje úsilí: produkt, který má být vytvořen, služby, které mají být poskytovány
Organizační prostředky	Všechny druhy zdrojů (lidské, materiální, vybavení, materiály atd.)
Ukazatel úspěchu (KPI)	Standardní ukazatel stanovený vedením, který odráží, jak dobře byl úkol dokončen.

Etapy vypracování strategie personálního řízení

Fáze 1 Analýza

Abyste pochopili, co by měla strategie obsahovat, musíte si odpovědět na 5 otázek:

• Jaké slabiny má organizace z hlediska personálního řízení? K zodpovězení otázky můžete využít SWOT analýzu (nástroj pro analýzu strategických faktorů, identifikaci hrozeb a příležitostí ve vnějším prostředí, identifikaci silných a slabých stránek organizace).
• Jaký cíl odstraní zjištěné problémy?
• Řešení jakých problémů přispěje k dosažení cíle?
• Co od nás zaměstnanci očekávají?
• Jaká opatření je třeba přijmout, aby zaměstnanci mohli úspěšně plnit nové úkoly organizace?

Poté, co jste odpověděli nebo dostali odpovědi na položené otázky, již máte jasnou představu o tom, „s čím as čím“ musíte pracovat.

2. Jeviště Plánování

Každý strategický cíl musí být v korelaci s konkrétním strategickým cílem (pro jeden strategický cíl může být více strategických cílů). Aby bylo možné určit, jaká opatření je třeba přijmout k dosažení cíle, jsou určeny požadavky zainteresovaných stran. U HR strategie musíme sladit očekávání s očekáváními zaměstnanců společnosti.

Fáze 3 Měřitelnost

Jak ale poznáte, že akce byla řádně dokončena? Za tímto účelem je pro každou událost stanovena KPI (cílová hodnota) na základě pochopení strategie a požadovaných výsledků.

Příklad HR strategie

Před nabídkou připravena příklad, podívejme se, jaké oblasti lze zahrnout do strategie personálního řízení:

• Personální adaptace, kariérové ​​poradenství, systémy kariérního postupu;
• Rozvoj osobních a profesních dovedností personálu pravidelným školením, vytvářením matice kompetencí apod.;
• Vytvoření nástroje pro materiální a morální motivaci zaměstnanců;
• Zlepšení informačních zdrojů v kontextu personálního řízení.

Pro lepší asimilaci informací nabízíme reálný příklad strategie personálního řízení (název organizace je skryt z důvodu omezení používání informací).

ABSOLVENTSKÁ PRÁCE

VÝVOJ STRATEGIE PERSONÁLNÍHO ŘÍZENÍ NA PŘÍKLADU GALLERY-ALEX LLC

Úvod

Teoretické základy personálního managementu

1 Podstata, principy systému personálního řízení organizace

2 Koncepční přístup k rozvoji systému personálního řízení

3 Strategie řízení lidských zdrojů a její role v řízení podniku

Analýza systému personálního řízení LLC "Gallery-ALEX"

2 Analýza stavu systému náboru, hodnocení a výběru pracovníků v organizaci

3 Problémy personálního řízení v organizaci

Vývoj strategie personálního řízení pro LLC "Gallery-ALEX"

1 Zlepšení systému výběru personálu

2 Zlepšení postupu hodnocení personální výkonnosti

3 Zdokonalování metod motivace a stimulace personálu

4 Zlepšení výcviku a pokročilé výcvikové postupy

5 Zlepšení personálního plánování kariéry

6 Výpočet socioekonomického efektu z implementace vypracované HR strategie

Zajištění požární bezpečnosti ve společnosti Gallery-ALEX LLC

1 Všeobecné požadavky na požární bezpečnost

2 Opatření k zajištění požární bezpečnosti ve společnosti Gallery-ALEX LLC

Závěr

Seznam použitých zdrojů

Aplikace

ÚVOD

Restaurace je podnik se širokou nabídkou komplexních jídel, vysokou úrovní služeb a volnočasových aktivit. Po celém světě fungují miliony velkých, středních i malých restaurací, od rychlého občerstvení až po haute cuisine.

Restaurační podnikání dnes zaujímá jedno z předních míst v sektoru služeb a je nejen jedním z nejvýnosnějších druhů ekonomické činnosti, ale také jednou z nejrizikovějších.

V boji o životaschopnost restauračního byznysu musí restauratéři překonat řadu problémů. Jedním z nejpalčivějších je problém řízení restauračního personálu, protože přítomnost kvalifikovaného a dobře vyškoleného personálu je jednou z nejdůležitějších součástí úspěchu restauračního podnikání. To určuje relevanci tématu závěrečné kvalifikační práce.

Personální management je důležitou oblastí života každého podniku, která může výrazně zvýšit jeho efektivitu. Systém personálního řízení zajišťuje neustálé zlepšování metod práce s personálem s využitím výdobytků domácí i zahraniční vědy a nejlepších výrobních zkušeností.

Podstata personálního řízení spočívá v navázání organizačních, ekonomických, sociálně psychologických a právních vztahů mezi subjektem a objektem řízení. Tyto vztahy jsou založeny na principech, metodách a formách ovlivňování zájmů, chování a činností zaměstnanců s cílem maximalizovat jejich využití.

Každá společnost bude vždy stát před otázkou – „Co dál? Jak se rozvíjet? - to je otázka strategického rozvoje firmy. To znamená, že v jakékoli fázi rozvoje ekonomie jako vědy a v jakékoli fázi vývoje ekonomického systému státu budou otázky strategického rozvoje společnosti vždy aktuální.

Strategie řízení lidských zdrojů je součástí strategie řízení podniku. Pro rozvoj strategie personálního řízení platí stejné zásady jako pro rozvoj strategie řízení pro podnik jako celek.

Relevantnost zvoleného tématu diplomové práce „Vývoj strategie personálního řízení na příkladu společnosti Gallery-ALEX sro“ je tedy dána důležitostí otázek strategického rozvoje podniku; personál je zase zdrojem podniku, který realizuje strategii rozvoje podniku a dosahuje cílů podniku.

Závažnost problému rozvoje systému personálního řízení je způsobena rostoucím zájmem o personální řízení moderních ruských podniků. Faktor efektivního fungování systému personálního řízení podniku se stává rozhodujícím v konkurenci.

Teoretickým a informačním podkladem pro závěrečnou kvalifikační práci byly práce různých autorů z oblasti managementu, teorie organizace a personálního řízení, statistická data, internetové zdroje, ale i periodika.

Relevantnost tématu diplomového projektu „Vývoj strategie personálního řízení“ určila předmět a předmět studia.

Předmětem studie je Gallery-ALEX LLC, jedna z největších a nejdynamičtěji se rozvíjejících společností v restauračním byznysu v Moskvě, regionech Ruska a zemích SNS.

Předmětem studia je strategie personálního řízení organizace.

Cílem diplomového projektu je vypracování strategie personálního řízení pro podnik LLC Gallery-ALEX.

Cíle diplomového projektu jsou:

) přehled vědecké a vzdělávací literatury k tématu výzkumu;

) analýza stávajícího systému personálního řízení v podniku LLC Gallery-ALEX;

) stanovení socioekonomické účinnosti doporučení;

) analýza stavu požární bezpečnosti v LLC "Gallery-ALEX".

Struktura práce: projekt diplomové práce se skládá z úvodu, 4 kapitol, závěru, seznamu použitých zdrojů a aplikací.

V úvodu je zdůvodněna relevance tématu diplomového projektu, definován účel a cíle, předmět a předmět výzkumu.

První kapitola diplomového projektu zkoumá teoretické přístupy k rozvoji systému personálního řízení organizace.

Ve druhé kapitole diplomového projektu byl prozkoumán systém personálního řízení společnosti Gallery-ALEX sro a byly identifikovány jeho hlavní výhody a nevýhody.

Ve třetí kapitole diplomového projektu jsou na základě výsledků studie systému personálního řízení navržena doporučení pro zlepšení strategie personálního řízení ve společnosti Gallery-ALEX sro, založené na moderních technologiích personálního řízení.

Čtvrtá kapitola diplomového projektu se zabývá problematikou požární bezpečnosti ve společnosti Gallery-ALEX sro.

Na závěr jsou shrnuty výsledky studie a na základě výsledků analýzy a návrhu jsou uvedeny závěry.

KAPITOLA 1. TEORETICKÉ ZÁKLADY PERSONÁLNÍHO MANAGEMENTU

1.1 Podstata a principy systému personálního řízení organizace

Personální management je specifická funkce řídící činnosti, jejímž hlavním předmětem jsou lidé<#"525246.files/image001.gif">

Rýže. 1. Hlavní subsystémy personálního řízení v organizaci

Subjekty řízení jsou manažeři a specialisté, kteří vykonávají řídící funkce ve vztahu ke svým podřízeným.

Řídicí a řízený subsystém jsou podle J. Harringtona v neustálé interakci, v níž přední místo patří objektu řízení, neboť jeho obsah, struktura a účel činnosti, změny probíhající v objektu určují obsah předmětu řízení a její rozvoj, který se projevuje zdokonalováním forem a metod personálního řízení.

Proto management<#"525246.files/image002.gif">

Rýže. 2. Struktura systému personálního řízení

Ve velkých organizacích plní funkce těchto subsystémů různá HR oddělení organizace. Podle vývoje vědecké školy vedené A.Ya. Kibanova, každý subsystém systému řízení personálu je reprezentován souborem funkcí systému řízení. Subsystém personálního plánování a marketingu tedy zahrnuje tvorbu personálních politik a strategií personálního řízení, analýzu personálního potenciálu atd.; subsystém pro rozvoj organizační struktury řízení zahrnuje rozbor organizační struktury řízení, návrh nové, rozvoj personálního obsazení, vypracování a implementaci doporučení pro rozvoj stylu a metod řízení atd. .

Všechny výše uvedené funkce jsou hlavními směry analýzy systému personálního řízení pro jeho další rozvoj.

Mezi důvody zpoždění v domácí produkci patří podle názoru N.N. Sivalneva a A.V. Shvekov, přední místo zaujímá lidský faktor, problémy personálního řízení. Aniž by ubírali na významu dalších konkurenčních výhod průmyslového podniku, zdůrazňují zvyšující se roli subjektivního faktoru - tím je schopnost a odhodlání lídrů odvětví, firem, předních podnikatelů zavést a zavést nový kurz související s implementací zlepšení systému konkurenčních výhod v podniku, a to:

připravenost zaměstnanců na inovace;

zájem manažerů a specialistů na úrovni podniků a jejich divizí;

tvůrčí činnost širokých děl pracujících, běžných umělců.

Jádrem celého systému personálního řízení je personální politika organizace, která zahrnuje soubor principů, základních modelů, cílů a myšlenek, které dlouhodobě určují směr a náplň práce s personálem.

Existují dvě skupiny principů pro konstrukci systému personálního managementu v organizaci:

) zásady charakterizující požadavky na vytvoření systému;

) principy, které určují směr vývoje systému.

Zásady charakterizující požadavky na utváření systému personálního managementu a určující směry rozvoje systému personálního managementu jsou uvedeny v tabulce. 1 resp. 2 přílohy 2.

V rámci rozvoje systému personálního řízení a jeho zdokonalování jako prvku systému konkurenčních výhod podniku autoři určili zásady, které je nutné dodržovat.

Princip relevance - komponenty systému personálního řízení budou představovat pro personál nejvýznamnější faktory. Motivační síla těchto faktorů by měla být potvrzena výzkumem a zpětnou vazbou od zaměstnanců.

Princip účinnosti – tento princip zohledňuje, že:

za prvé, dopad personálního řízení musí být poskytnut okamžitě, v souladu se zamýšlenými cíli;

za druhé, odměna musí být realizována co nejrychleji po poskytnutí a vyhodnocení výsledku výkonu.

Princip efektivnosti - tento princip předpokládá, že vybudování a provoz systému personálního managementu bude dán tím, že jím dosažený efekt bude hodnocen jako dosti významný ve srovnání s náklady, které jsou nutné na vytvoření a udržování personálního managementu. personální řízení jako prvek systému konkurenčních výhod podniku.

Princip konzistence - tento princip stanoví, že model personálního řízení jako prvek systému konkurenčních výhod podniku by měl mít maximální pokrytí zaměstnanců v oblasti, na kterou je zaměřen, a také zahrnovat plný počet těch prvků, které jsou uznávány odborníky nebo praxí jako nejvýznamnější a nejcennější .

Všechny principy konstrukce systému personálního řízení jsou implementovány v interakci. Jejich kombinace závisí na konkrétních provozních podmínkách.

Personální management, protože je sociální, obsahuje několik aspektů. Zejména jsou zdůrazněny následující aspekty personálního řízení:

Technická a ekonomická - odráží úroveň rozvoje konkrétní výroby, vlastnosti zařízení a technologií v ní používaných, výrobní podmínky atd.

Organizační a ekonomické – obsahuje problematiku plánování počtu a složení pracovníků, morální a materiální pobídky, využití pracovní doby atp.

Právní - zahrnuje otázky dodržování pracovněprávních předpisů při práci s personálem.

Sociálně psychologické - reflektuje problematiku sociálně psychologické podpory personálního řízení, zavádění různých sociologických a psychologických postupů do pracovní praxe.

Pedagogické - zahrnuje řešení otázek souvisejících se školením personálu, mentoringem atp.

Kromě toho, že personální řízení má mnoho aspektů, může vycházet z různých koncepčních pozic.

Koncepce odrážejí filozofii a výchozí principy v personálním řízení, na kterých je založena koordinace zájmů organizace a zaměstnanců. Existují objektivně, mohou být realizovány a organizovány organizačně nebo mohou být implementovány intuitivně, bez konkrétního organizačního návrhu.

1.2 Koncepční přístup k rozvoji systému personálního řízení

Pojem personální management je systém teoretických a metodologických pohledů na chápání a definování podstaty, obsahu, cílů, cílů, kritérií, principů a metod personálního managementu, jakož i organizačních a praktických přístupů k utváření mechanismu jeho implementace v konkrétních podmínkách fungování organizací. To zahrnuje:

vývoj metodiky personálního řízení,

vytvoření systému personálního řízení,

vývoj technologie personálního řízení.

Metodika personálního řízení zahrnuje zohlednění podstaty personálu organizace jako objektu řízení, proces utváření chování jednotlivců, které odpovídá cílům a záměrům organizace, metody a principy personálního řízení,

Systém personálního managementu zahrnuje formování cílů, funkcí, organizační struktury personálního managementu, vertikálních a horizontálních funkčních vztahů manažerů a specialistů v procesu zdůvodňování, rozvoje, přijímání a implementace manažerských rozhodnutí.

Systém personálního managementu je soubor souvisejících a vzájemně se ovlivňujících prvků, které tvoří jeden celek a plní funkce personálního managementu. Je implementován v regulačních dokumentech: zakládací listina podniku, jeho filozofie, podnikatelský záměr, vnitřní pracovní předpisy, kolektivní smlouva, předpisy o odměňování, předpisy o personálních službách atd.

Systém personálního managementu je soubor technologií vyvinutých, implementovaných a používaných ve firmě, které určují všechny základní HR procesy (např. nábor, školení a rozvoj, adaptace, odměňování, postupy pro personální rozhodování).

Technologie personálního managementu zahrnuje organizaci náboru, výběru, přijímání zaměstnanců, jejich obchodní hodnocení, kariérové ​​poradenství a adaptaci, školení, řízení jejich obchodní kariéry a profesního postupu, motivaci a organizaci práce, zvládání konfliktů a stresu, zajišťování sociálního rozvoje organizace, propouštění personálu atd. To by mělo zahrnovat také otázky interakce mezi vedoucími organizací a odbory a službami zaměstnanosti a řízení bezpečnosti personálu.

Pod výše uvedeným termínem „technologie“ D.Yu. Volodin a A.A. Snegirev rozumí technologii regulované příslušným podnikovým standardem (předpisy).

Právě implementace tohoto přístupu umožňuje vytvořit efektivní systém personálního řízení firmy v krátkém čase a s minimálními investicemi a riziky.

Na vysoce konkurenčním trhu je po společnosti vyžadována adaptabilita, což znamená zvýšené nároky na systém personálního řízení. V tomto ohledu S.I. Yartseva navrhuje představit systém řízení personálu ve formě hierarchického systému, který zahrnuje předpisy vyšší a následující úrovně.

„Předpisy nejvyšší úrovně“ definují obecné požadavky na systém personálního řízení společnosti a stanovují normy vztahů mezi společností a zaměstnanci. Jsou formulovány v Personální politice a Personálním řádu.

Předpisy - soubor pravidel, které určují postup při činnosti podniku.

Podle M.V. Mělník, politika personálního řízení je jakousi „deklarací lidských práv“, dokumentem, který definuje základní principy vztahů mezi zaměstnanci a firmou.

Na tvorbě Politiky personálního řízení se podílejí nejvyšší představitelé společnosti – vždyť jen oni mohou garantovat implementaci deklarovaných principů. Takový dokument může obsahovat několik prohlášení:

a) „společnost se snaží budovat dlouhodobé vztahy se zaměstnanci“,

b) „společnost poskytuje zaměstnancům konkurenceschopnou mzdovou úroveň“.

Po stanovení politiky personálního řízení (tedy základních principů, které by měly být promítnuty do předpisů nižší úrovně) je vypracován Personální řád. K vytvoření tohoto ustanovení je nutné:

identifikovat hlavní (nejrelevantnější) procesy personálního řízení;

řešit otázky informování zaměstnanců;

určit pravomoci a odpovědnosti úředníků při personálním rozhodování;

stanovit postupy a pravidla pro dokumentaci personálních a strukturálních rozhodnutí;

identifikovat problémy související s řízením pracovních podmínek zaměstnanců;

řešit otázky úpravy pracovněprávních vztahů se zaměstnanci;

stanovit požadavky na tok personálních dokumentů.

HR politika a HR předpisy obsahují všechny požadavky, které je třeba zohlednit při regulaci jednotlivých procesů.

Personální řád tak definuje řadu nejdůležitějších procesů personálního řízení, které vyžadují okamžitou regulaci. Jak ukazuje praxe, nejčastěji se jedná o otázky přijímání, hodnocení a odměňování zaměstnanců.

Procesy náboru, hodnocení a odměňování zaměstnanců se mohou výrazně lišit v závislosti na kategorii personálu. Například:

Management (například marketingový ředitel, náměstek ředitele pro ekonomiku, vedoucí oddělení lidských zdrojů).

Vedoucí obchodního personálu (vedoucí obchodního oddělení).

Administrativní pracovníci (řidiči, vedoucí kanceláře, sekretářky).

Při tvorbě předpisů je nutné vzít v úvahu specifika procesů pro jednotlivé kategorie.

Za prvé je nutné regulovat proces přijímání klíčových zaměstnanců, protože tvoří základ personálu společnosti a proces přijímání je začátkem pracovního cyklu zaměstnance. Proces přijímání klíčových pracovníků se výrazně liší od procesů přijímání jiných kategorií zaměstnanců, proto vyžaduje vypracování samostatných předpisů.

V praxi se manažeři při tvorbě předpisů snaží vyřešit vše v jednom dokumentu, což je však z řady důvodů obtížné a nesprávné.

Kromě toho by měla být vytvořena řada referenčních knih a šablon pro dokumenty používané při náboru (například šablona popisu práce, žádost o obsazení volného místa, které vedoucí převede na personální oddělení atd.). Vzhledem k tomu, že personální kategorie jsou soubory pozic, které se výrazně liší z hlediska cílů činnosti, výsledků a podmínek, musí být systém odměňování pro každou z kategorií vypracován samostatně.

Rýže. 4. Soubor podnikových předpisů

Výsledkem je, že vedení organizace má soubor podnikových předpisů, které zahrnují HR politiku, Personální předpisy, Předpisy o odměňování a náhradách, Předpisy o hodnocení personálu a Předpisy o najímání klíčových zaměstnanců.

Je vhodné dále rozvíjet nebo zlepšovat procesy řízení lidských zdrojů v pořadí životního cyklu zaměstnance, to znamená začít s náborem, poté stanovit program adaptace, školení, odměn atd.

Pokud má organizace již vypracované a implementované vnitřní pracovní předpisy (personální manažeři zpravidla používají standardní standardní pravidla), doporučuje se je přepracovat s přihlédnutím k výše uvedeným požadavkům na systém personálního řízení. V ideálním případě by takový dokument měl zahrnovat následující otázky:

) o stanovení pracovních rozvrhů pro všechny kategorie zaměstnanců;

) o limitech přípustných odchylek od harmonogramu pro různé kategorie personálu;

) o délce ročních a krátkodobých prázdnin;

) o poskytnutí volna, proplacení přesčasů;

) o platbě a pravidlech poskytování nemocenských dnů (s nemocenskou i bez ní);

) o postupu a pravidlech pro generování časového listu.

Vznikl tak základ systému personálního řízení společnosti. Poté bude vyžadováno pouze pravidelné sledování implementace ustanovení a periodické úpravy vypracovaných předpisů.

Výsledkem je soubor podnikových předpisů, který zahrnuje Personální politiku řízení, Personální řád a 10-12 ustanovení a pokynů upravujících procesy personálního řízení.

Podle D.Yu. Volodin a A.A. Snegireve, to je nezbytné minimum, které pokládá základy integrovaného systému řízení personálu.

Rýže. 5. Integrovaný systém řízení personálu

Takový soubor podnikových předpisů je hierarchicky uspořádaný, snadno použitelný a řeší téměř všechny otázky personálního řízení. Potřebné informace jsou přitom včas a v plném rozsahu sděleny příslušné kategorii zaměstnanců.

Uvedený seznam dokumentů není konečný a vyžaduje pravidelnou úpravu a revizi z důvodu změn podmínek na trhu, legislativy, vývoje společnosti atd.

Výhody získané zavedením takového systému podnikových standardů jsou, že:

umožňuje ušetřit 10 až 20 % celkových osobních nákladů;

umožňuje snížit nenahraditelné ztráty spojené s personální činností až o 50 % (z důvodu regulace všech základních procesů personálního řízení);

umožňuje výrazně snížit rizika „reputace“ společnosti;

přispívá ke zvýšení atraktivity firmy jako zaměstnavatele.

Podle výsledků studie se pro společnost se 100 až 150 zaměstnanci mohou úspory pohybovat od 1,5 do 2 milionů rublů. během prvního roku po zavedení tohoto systému.

Pojem personální management obsahuje základní principy managementu a jeho obecné zaměření, jeho ustanovení jsou jedinečná v rámci jedné organizace, nicméně obsah personálního managementu obsahuje prvky společné.

1.3 Strategie řízení lidských zdrojů a její role v řízení podniku

Personální politika zahrnuje především tvorbu strategie personálního řízení organizace, která zohledňuje strategii rozvoje organizace.

Strategie personálního managementu jsou plány, směry činnosti, posloupnost přijatých rozhodnutí a metody, které umožňují posouzení, analýzu a rozvoj efektivního systému ovlivňování pracovníků za účelem realizace strategie rozvoje organizace.

Strategie personálního řízení je vyvíjena s ohledem jak na zájmy vedení organizace, tak na zájmy jejích zaměstnanců. HR strategie zahrnuje:

stanovení cílů personálního řízení, tzn. při rozhodování v oblasti personálního řízení musí být zohledněny jak ekonomické aspekty (přijatá strategie personálního řízení), tak potřeby a zájmy zaměstnanců (slušné mzdy, vyhovující pracovní podmínky, možnosti rozvoje a realizace schopností zaměstnanců atd.). vzít v úvahu;

formování ideologie a principů personální práce, tzn. ideologie personální práce musí být promítnuta ve formě dokumentu a implementována do každodenní práce všemi vedoucími strukturálních divizí organizace počínaje vedoucím organizace. Tento dokument by měl představovat soubor etických norem, které nejsou předmětem porušení při práci s pracovníky organizace. Jak se organizace vyvíjí a mění se vnější podmínky personální práce organizace, lze to objasnit;

stanovení podmínek pro zajištění rovnováhy mezi ekonomickou a sociální efektivitou využití pracovních zdrojů v organizaci.

Zajištění ekonomické efektivity v oblasti personálního řízení znamená optimální využití personálu k dosažení cílů podnikatelské činnosti organizace (například zvyšování objemů výroby) s omezenými pracovními zdroji přiměřenými organizaci. Sociální efektivnost je zajištěna realizací systému opatření zaměřených na naplnění socioekonomických očekávání, potřeb a zájmů zaměstnanců organizace. Strategie personálního řízení závisí na strategii personální politiky. Strategie personální politiky navíc určuje strategii personálního řízení organizace.

Je dobře známo, jak důležitý je management lidí pro organizace - velké i malé, komerční i neziskové, průmysl a služby. Bez lidí není organizace. Bez správných lidí nemůže žádná organizace dosáhnout svých cílů a přežít. Není pochyb o tom, že řízení lidských zdrojů je jedním z nejdůležitějších aspektů teorie a praxe managementu.

Konkrétní odpovědnost za celkové řízení lidských zdrojů v organizacích mají zpravidla odborně vyškolení pracovníci personálního oddělení, zpravidla v rámci služeb centrály. Aby profesionálové mohli aktivně přispívat k dosahování organizačních cílů, potřebují nejen znalosti a kompetence ve svém konkrétním oboru, ale také povědomí o potřebách nižších manažerů. Pokud přitom nižší manažeři nechápou specifika řízení lidských zdrojů, příležitosti a nedostatky, pak nemohou plně využívat služeb personalistů. Proto je důležité, aby všichni manažeři a specialisté rozuměli způsobům a metodám řízení lidí.

Řízení lidských zdrojů zahrnuje následující fáze (obr. 6):

Plánování zdrojů: Vypracování plánu pro splnění budoucích potřeb lidských zdrojů.

Nábor: vytvoření rezervy potenciálních kandidátů na všechny pozice.

Výběr: hodnocení kandidátů na pracovní místa a výběr těch nejlepších ze skupiny vytvořené během náboru.

Stanovení platů a benefitů: Rozvoj platových a benefitních struktur pro přilákání, nábor a udržení zaměstnanců.

Kariérové ​​poradenství a adaptace: zavádění najatých pracovníků do organizace a jejích divizí, rozvoj porozumění tomu, co od něj organizace očekává a jaké práci v ní se dostává zaslouženého hodnocení.

Rýže. 6. Proces řízení lidských zdrojů

Školení: Vytvořte programy pro výuku pracovních dovedností potřebných k efektivnímu výkonu práce.

Hodnocení pracovní činnosti: vypracování metod pro hodnocení pracovní činnosti a její sdělování zaměstnanci.

Povýšení, degradace, přeřazení, propouštění, vývoj metod přesunu zaměstnanců na pozice s větší či menší odpovědností, rozvoj jejich odborných zkušeností přesunem na jiné pozice nebo oblasti práce, jakož i postupy pro ukončení pracovní smlouvy.

Školení řídících pracovníků, řízení kariérního postupu: rozvoj programů zaměřených na rozvoj schopností a zvyšování výkonnosti řídících pracovníků.

Formování organizační kultury, která určuje mezilidské vztahy mezi zaměstnanci, správou a veřejnými organizacemi.

Při řízení lidské stránky svého podnikání se lídři často zaměřují na jednu nebo dvě „dimenze“ a ostatní ztrácejí ze zřetele. Typický příklad: firma reorganizuje svou strukturu tak, aby osvobodila manažery od byrokratické práce a dala větší prostor jejich podnikatelské činnosti, ale zároveň zapomněla přebudovat systém školení nebo odměňování. Když se neprobudí kýžený podnikatelský duch, manažeři jsou často zmatení a nechápou, proč přijatá opatření nepřinášejí výsledky. Jde o to, že se nemůžete omezit pouze na jednu oblast. Je zapotřebí strategie zaměřená na budoucnost, zaměřená na interakci všech „dimenzí“.

Pokud chce manažer organizaci, která si skutečně cení kvality a zákazníka, musí nejen přeškolit zaměstnance, ale také přezkoumat organizační strukturu, komunikaci, systémy hodnocení a odměňování. Klasickým problémem v této oblasti je systém platů a odměn. Často firmy využívají mzdové systémy vázané na objem výroby. Pokud chce manažer přeměnit takovou firmu na organizaci, která klade důraz na kvalitu produktů, musí se změnit platební systém. V opačném případě bude rozpor mezi tím, co říká generální ředitel o kvalitě produktu, a tím, k čemu systém odměňování zaměstnance vybízí.

Vypracování personální strategie se skládá ze sedmi kroků (tabulka 1), přičemž v každém z nich je žádoucí aktivní účast vrcholových manažerů. Tím je zajištěno udržení rovnováhy mezi personalisty a firemními stratégy, která je tak nezbytná pro dosažení efektivních výsledků.

stůl 1

Proces tvorby HR strategie:

	Pochopte svou obchodní strategii. Analyzujte informace o zaměstnancích společnosti a jejich kvalifikaci. Jasně zdůrazněte hlavní hnací síly vašeho podnikání, například: technologie, prodej, náklady, inovace, vývoj trhu.
	Vytvořte firemní poslání nebo prohlášení o záměru, které osloví lidskou stránku vašeho podnikání. Vysvětlete, jak zaměstnance zaujmete, jaký firemní hodnotový systém nabízíte. Pokuste se po vzoru jiných společností zohlednit při sestavování strategického plánu „lidský faktor“.
	Proveďte jednoduché, ale komplexní hodnocení vaší organizace. Využijte firemní SWOT analýzu (Strengths – silné stránky, Weaknesses – slabé stránky, Opportunities – příznivé příležitosti, Threats – nebezpečí). Jedná se o jednoduchou, ale účinnou metodu. Nezapomeňte zkontrolovat správnost závěrů vyvozených ze SWOT analýzy. Zaměřte se na silné a slabé stránky zaměstnanců společnosti. Zvažte stávající problémy s kvalifikací a potenciálními schopnostmi pracovníků. Proveďte důkladnou studii vnějšího prostředí vaší firmy a situaci na trhu. Jasně zdůrazněte příležitosti a rizika související s personálem. Na základě této analýzy pak musíte posoudit potenciál HR oddělení společnosti. Proveďte SWOT analýzu této divize: podrobně zvažte aktuální směry její činnosti, kvalitu práce a kompetence zaměstnanců.
	Po podrobné analýze personálu a činnosti HR oddělení proveďte COPS analýzu: Kultura - kultura, Organizace - organizace, Lidé - lidé, Systémy - systémy personálního řízení. Analyzujte: současný stav věcí, požadovaný stav věcí.
	Vraťte se ke své obchodní strategii a podívejte se na ni z pohledu SWOT a COPS analýz. Pokuste se pochopit, jak realistické je dosáhnout vašich strategických cílů s personálem, který máte k dispozici. Porovnáním výsledků SWOT a COPS analýz s obchodní strategií identifikujte nejdůležitější personální problémy, tzn. ty problémy, které mají zásadní vliv na realizaci podnikové strategie. Seřaďte prioritní problémy zaměstnanců podle důležitosti.
	U každého prioritního problému jasně nastiňte možnosti vedení, jak jednat. Tvořte, přemýšlejte, tvořte – nespokojte se se samozřejmým. Je to důležitý krok, protože lidé často lpí na známém, místo aby zpochybňovali stereotypy. Přemýšlejte o důsledcích určitých akcí. Jakmile tuto cestu projdete, můžete vytvořit celkový plán a stanovit cíle pro každou oblast HR oddělení. Vypracujte akční plán pro řešení prioritních problémů. Pamatujte, že strategie je o výběru a zaměření. Stanovte si jasné cíle a termíny řešení klíčových úkolů.
	Sledovat plnění vypracovaných plánů a vyhodnocování výsledků. Konečným cílem rozvoje lidové strategie je zajistit, aby byly cíle vzájemně konzistentní v rámci celkového obchodního plánu. Kromě toho je třeba dbát na to, aby se základní funkce oddělení lidských zdrojů vzájemně doplňovaly, například systémy platů a odměn by měly být integrovány s plány školení a rozvoje kariéry. Školení lidí má velmi malý přínos, pokud jsou později zklamáni, když zjistí, že jim společnost není schopna zajistit kariérní růst a rozvoj.

HR strategie podniků byla nejvíce rozvinuta ve Spojených státech. Americké zkušenosti jsou úspěšně využívány a modernizovány v jiných zemích. V Rusku se praxe strategického plánování práce s personálem teprve rozšiřuje. Stejně jako v jiných oblastech HR managementu začala jako první vytvářet personální strategii zastoupení zahraničních společností. Postupně začaly ruské organizace věnovat této oblasti plánování stále větší pozornost.

Personální strategie je stále více zajímavá nejen z pohledu praktického přístupu k řízení podniku, ale také z teoretického hlediska. V Evropě se tedy přibližně od poloviny 80. let minulého století intenzivně diskutuje o vztahu podnikových strategií a personálního řízení. Do popředí se dostává zejména otázka, zda má být HR strategie projekcí obchodní strategie nebo naopak. Existují tedy čtyři koncepty plánování práce s personálem v podniku:

A) HR strategie závisí na obchodní strategii;

B) obchodní strategie závisí na personální strategii;

C) personální strategie a obchodní strategie jsou na sobě nezávislé;

D) HR strategie a obchodní strategie jsou určovány interaktivně.

Typ A. HR strategie a obchodní strategie jsou na sobě závislé.

V současné době jsou uznávány tři teorie popisující tento typ personální strategie. Toto jsou Pfefferovy „best practices“, Waltonova „konsensuální strategie“ a von Eckardsteinova „integrovaná HR strategie“. Pfefferův koncept „nejlepších teorií“ navrhuje sedm metod, které zajišťují vztah mezi HR a obchodní strategií:

záruka dlouhodobého zaměstnání zaměstnanců,

přísný výběr personálu,

používat týmovou metodu práce,

závislost odměňování na jeho výsledcích,

vyvinutý tréninkový systém,

drobné stavové rozdíly,

intenzita poskytování informací týmu.

Von Eckardsteinova teorie je založena na skutečnosti, že existuje určitý jednotný pohled na personální otázky v organizaci, vyjádřený těmi, kteří jsou „odpovědní za personál“. Taková strategie je vytvářena na dlouhou dobu a vyžaduje konzistenci na mnoha úrovních: personální a obchodní strategie, různé nástroje řízení lidských zdrojů, zájmy osob s rozhodovací pravomocí a personálu. V jejím rámci je člověk považován za zdroj, který je třeba nejen správně využívat, ale i rozvíjet. Von Eckardsteinova teorie předpokládá přísný výběr zaměstnanců, podporu jejich iniciativy, nemateriální motivaci, týmovou spolupráci a dobře fungující systém školení.

Waltonova „strategie souhlasu“ pohlíží na člověka jako na nástroj, a proto je třeba jeho práci optimalizovat. Styl organizací, které jej používají, je určen heslem „najmout a propustit“. V tomto ohledu jsou požadavky na personál nízké a přístup k jeho výběru povrchní. Nedostatek kvalifikace je kompenzován přísným disciplinárním systémem a dohledem. Tato strategie neznamená projev iniciativy, ale je spíše zaměřena na automatickou implementaci předem stanovených pravidel zaměstnanci. Nízká úroveň požadavků na zaměstnance neznamená zvýšení jejich odborné úrovně. Nejdůležitějším motivačním nástrojem jsou peníze.

Typ B. HR strategie závislá na obchodní strategii (tržní pohled).

Mnoho odborníků z praxe je toho názoru, že jde o nejefektivnější formu organizace práce s personálem. Zdůrazňují tak HR strategii jako prostředek k dosažení obchodních cílů s přihlédnutím k potřebám každého oddělení zvlášť i společnosti jako celku. To se vysvětluje tím, že požadavky různých oddělení na zaměstnance se mohou výrazně lišit. V roce 1987 provedl Ackermann studii velkých podniků, v důsledku čehož byly ve vztahu k personálu identifikovány čtyři typy strategií:

rozvoj;

řízení;

studie;

Jiní výzkumníci se zabývali vztahem mezi fázemi organizačního rozvoje, obchodní strategií a plánováním řízení lidských zdrojů. Takže, T.Yu. Bazarov identifikuje následující typy organizační strategie: podnikatelská, dynamický růst, ziskovost, likvidace, oběh. Zároveň seznamuje s pojmy dlouhodobé (strategické), střednědobé (manažerské) a krátkodobé (provozní) personální plánování.

Například u strategie podnikatelského typu otevřená personální politika z dlouhodobého hlediska zahrnuje přitahování mladých odborníků, aktivní interakci s informacemi a vytváření požadavků na kandidáty. Na úrovni střednědobého plánování se jedná o vyhledávání perspektivních lidí a projektů, vytváření databáze uchazečů, pořádání výběrových řízení, udržování kontaktů s personálními agenturami. Krátkodobé plánování se týká výběru manažerů pro konkrétní projekty. Je třeba poznamenat, že model T.Yu. Bazarová popisuje výhradně personální politiku, aniž by zohledňovala odpovídající strategii.

Koncept, že HR je závislý na obchodní strategii, má některé nevýhody. Předně předpokládá nutnost rychle přizpůsobit HR postupy změnám v podnikání. Často se však stává, že musíte nejen jinak spravovat stávající zdroje, ale také se obracet k novým příležitostem. Pokud se potřebný potenciál nepodaří nalézt v samotné firmě, pak se využívají její externí zdroje, tedy trh práce. Odborníci se proto domnívají, že „...tato metoda se v praxi ukazuje jako nereálná a často slouží jako jeden z důvodů kolapsu odvážných strategií. Právě zdroje, jako jsou lidské zdroje, vyžadují dlouhodobé sledování...“ Další negativní stránkou takové organizace procesů je vysoká pravděpodobnost přechodu zaměstnanců do opozice vůči novému směru řízení.

Typ B. Obchodní strategie závislá na personálu (pohled založený na zdrojích).

Využití této strategie je vysvětleno tím, že zaměstnavatel nemá vždy možnost najít na trhu práce motivované pracovníky s požadovanou kvalifikací a jejich rozvoj v rámci organizace vyžaduje čas. Proto jsou nové oblasti podnikání limitovány potenciálem současných zaměstnanců. Toto omezení je důležité zejména v případech, kdy management považuje souhrn znalostí zaměstnanců za hlavní zdroj. Pozitivní je, že strategické plány postavené na skutečně dostupných lidských zdrojích jsou realizovatelnější než ty, které zahrnují zapojení externích zdrojů. Hlavní nevýhodou strategie je, že obchodní plány společnosti jsou omezené a vázány na řízení lidských zdrojů společnosti.

Typ D. Interaktivní definice personální strategie.

Mnoho autorů uvažuje o možnosti integrace obchodní strategie a plánování řízení zaměstnanců. Henry Mintzberg tedy představil koncept „zastřešující strategie“. Podle jeho názoru podnikatelská strategie jako „deštník“ omezuje oblast činnosti zaměstnanců organizace. Rozvíjí také personální strategii. Politika personálního řízení přitom ovlivňuje i vedení podnikání, neomezující se pouze na funkci zajištění potřebných lidských zdrojů. Americká škola personálního managementu navrhuje založit strategické plánování na následujících faktorech:

silné a slabé stránky podniku,

příležitosti (šance) a rizika trhu.

Tento přístup se vyhýbá omezení pouze tržními faktory nebo zdroji společnosti. Tento interaktivní přístup má následující výhody:

Plány společnosti jsou včas korelovány s aktivitami v oblasti personální politiky (školení, nábor atd.).

O strategických personálních akcích jsou předem informovány všechny osoby podílející se na konkrétních činnostech.

Všechny divize společnosti mohou navrhovat nové strategie.

Personál a jeho kvality nejsou považovány za prostředek k řešení problémů, ale za potenciál společnosti.

Takový systém předpokládá flexibilitu personální politiky, identifikaci zaměstnanců s firmou a širokou participaci pracovníků na tvorbě její strategie.

Každá organizace má tedy několik příležitostí pro strategické plánování lidských zdrojů. Diskuse o výhodách toho či onoho modelu je zajímavá především z teoretického hlediska. V praxi se často setkáváme s tím, že management využívá jednotlivé prvky několika systémů k přizpůsobení personální strategie požadavkům podniku. Jeden z těchto systémů se zpravidla bere jako základ.

management personál výběr motivace

KAPITOLA 2. ANALÝZA SYSTÉMU PERSONÁLNÍHO ŘÍZENÍ GALLERY-ALEX LLC

.1 Obecná charakteristika organizace

Společnost Gallery-ALEX, která sdružuje síť kaváren Shokoladnitsa, japonské restaurace Wabi Sabi a rychlé občerstvení Burger King, je od roku 2001 lídrem v restauračním byznysu. V této fázi vývoje je po celém Rusku více než 250 kaváren a restaurací, jejichž počet neustále roste. LLC "Gallery-ALEX" - Společnost s ručením omezeným provádí svou činnost v souladu s legislativou Ruské federace a Chartou společnosti. Forma vlastnictví - soukromé.

LLC "Gallery-ALEX" je právnickou osobou a vlastním jménem nabývá a vykonává majetková a nemajetková práva, nese odpovědnost, vystupuje jako žalobce a žalovaný u soudu, má samostatný majetek, nezávislou účetní závěrku a banku účty.

Hlavním účelem vytvoření LLC "Gallery-ALEX" je provádět komerční aktivity za účelem dosažení zisku. Společnost se zabývá poskytováním služeb v oblasti veřejného stravování.

Společnost "Gallery-ALEX" se ve své činnosti řídí zákony a předpisy Ruské federace, předpisy místních vlád a vlastními předpisy.

Společnost má pečeť a razítko se svým jménem, ​​bankovní účet pro vyrovnání se zákazníky, dodavateli, věřiteli a rozpočtem. Postup při provádění finančních a ekonomických činností společnosti Gallery-ALEX sro je dán Předpisy o společnosti. LLC "Gallery-ALEX" vede účetní záznamy a předepsaným způsobem předkládá vyšším státním orgánům účetní zprávy a rozvahy, jakož i statistické výkaznictví.

Společnost "Gallery-ALEX" LLC je řízena generálním ředitelem, který je jediným jednatelem. V současné době je tento post obsazen Andrejem Nikolajevičem Timoninem.

Ředitel organizuje práci společnosti předepsaným způsobem, nakládá s jejím majetkem, uděluje plné moci, zřizuje běžné a jiné bankovní účty, schvaluje personální tabulku, v rámci své působnosti vydává příkazy a jiné úkony, přijímá kárná opatření a pobídky proti nim.

Společnost samostatně určuje postup při přijímání a propouštění zaměstnanců, formy, systémy a výši odměn, pracovní dobu, pracovní směny, postup při udělování dnů volna a dovolené. Tyto záležitosti řeší ředitel společnosti v souladu se svou působností a v případě potřeby je schvaluje na valné hromadě kolektivu práce.

Název Gallery-ALEX LLC se téměř nikde nenachází, informace o této společnosti jsou uzavřeny, neexistují žádné vlastní webové stránky, je uveden pouze odkaz na řetězec kaváren Shokoladnitsa. Ve všech médiích název společnosti „Gallery-ALEX“ odkazuje především pouze na řetězec kaváren Shokoladnitsa. I web řetězce Shokoladnitsa hovoří o řetězci kaváren jako o firmě. Proto dále v práci, když budeme hovořit o společnosti „Gallery-Alex“, budeme mít na mysli činnost pouze sítě kaváren „Shokoladnitsa“.

Síť kaváren Shokoladnitsa je dnes jednou z největších a nejdynamičtěji se rozvíjejících společností v restauračním podnikání v Moskvě, regionech Ruska a zemích SNS.

Historie kaváren Shokoladnitsa sahá až do legendární kavárny Shokoladnitsa poblíž stanice metra Oktyabrskaya - jediného místa v hlavním městě, kde se hostům po několik desetiletí nabízely lahodné pochoutky a nápoje: horká čokoláda a legendární palačinky plněné čokoládou, rozinkami a ořechy. Od chvíle, kdy byla kavárna otevřena v roce 1964 až do současnosti, kdy se kavárna rozrostla do sítě útulných kaváren, Shokoladnitsa udávala a zůstává udávat trendy v „kávové módě“ v Moskvě.

Kavárna získala nový život v roce 2001. Oživená „Shokoladnitsa“ začala fungovat podle evropských standardů, které zahrnují výrazné rozšiřování a neustálou aktualizaci sortimentu při zachování vysoké úrovně služeb a kvality kuchyně.

V současné době již v Moskvě a Moskevské oblasti funguje asi 200 kaváren, které se nacházejí v historickém centru Moskvy, rušných nákupních a obchodních centrech a na letištích.

V roce 2006 byl zahájen aktivní rozvoj sítě v regionech. Dnes „Shokoladnitsa“ úspěšně působí v největších městech Ruska: Petrohrad, Jekatěrinburg, Kazaň, Kaliningrad, Nižnij Novgorod, Novosibirsk, Rostov na Donu a Ufa.

Kvalitu práce Shokoladnitsa, kromě mnohaletého uznání od návštěvníků, potvrzují i ​​ocenění a ceny. Již pátý rok po sobě (2004, 2005, 2006, 2007, 2008) získal řetězec kaváren Shokoladnitsa hlavní cenu v kategorii „Nejlepší kavárna roku“ v rámci ocenění „Restaurace roku“ , založený autoritativním webem MENU.RU, který sdružuje mnohamilionové publikum.

Od roku 2008 síť aktivně rozvíjí svůj franchisingový program. Geografie franšízy Shokoladnitsa pokrývá nejen největší města Ruska, ale také země SNS (Ukrajina, Arménie, Kazachstán) a společnost také vede jednání a hledá partnery v cizích zemích. V současné době funguje 23 kaváren na základě franšízových práv v 15 městech. Plány řetězce na rok 2011 zahrnují zvýšení počtu kaváren Shokoladnitsa v rámci franšízy o 100 %.

Charakteristickým znakem každé z kaváren řetězce Shokoladnitsa je elegantní a útulný design interiéru, hřejivá a jedinečná atmosféra. Hostům je vždy přístupná speciální vitrína, kde si můžete ihned vybrat dezert, který máte rádi, a osobně komunikovat s baristou - specialistou na přípravu kávy. V restauraci neustále hraje stylová hudba ve formátu Acid-Jazz, Lounge, Soulful.

Sortiment „Shokoladnitsa“ je velmi rozmanitý a dokáže uspokojit jakoukoli, dokonce i nejnáročnější chuť. Vedle vynikající kávy uvařené z čerstvě pražených zrn, prémiových čajů, džusů a koktejlů je řetězec proslulý svým pečivem a gurmánskými dezerty.

Profesionální šéfkuchaři kaváren s potěšením nabízejí více než 100 druhů evropské kuchyně, které nenechají žádného návštěvníka lhostejným. Všechna jídla jsou exkluzivní a připravovaná pomocí technologií vyvinutých cukráři za použití pouze přírodních produktů. Ve všední dny si návštěvníci mohou objednat i pracovní oběd.

Hlavní činnosti kaváren Shokoladnitsa jsou:

organizování veřejného stravování;

obchod, nákup, zprostředkovatelská činnost;

výroba a prodej potravinářských výrobků.

Ke splnění svých zákonných cílů má kofeinový řetězec Shokoladnitsa právo nezávisle:

prosazovat efektivní personální politiku zaměřenou na zvyšování vzdělanosti manažerů, specialistů a pracovníků;

nabývat nebo pronajímat fixní a provozní kapitál s využitím finančních zdrojů, které má k dispozici, půjček a úvěrů přijatých od bank pro tyto účely;

plánovat své aktivity a určovat vyhlídky rozvoje;

stanovit a stanovit formy a systémy odměňování, strukturu a personální obsazení;

v souladu se stanoveným postupem stanovit výši finančních prostředků určených na odměňování zaměstnanců organizace, výrobní a sociální rozvoj;

stanovit pro své zaměstnance další dovolenou, zkrácenou pracovní dobu a další sociální výhody.

Síť kaváren Shokoladnitsa poskytuje pracovníkům minimální mzdu zaručenou současnou legislativou, pracovními podmínkami a opatřeními sociální ochrany.

Organizační struktura kavárny je hierarchická struktura (obr. 7). Struktura řízení je založena na lineárním typu vedení a funkčním rozdělení odpovědností mezi zaměstnance.

Rýže. 7. Organizační struktura společnosti "Galerie-ALEX"

Organizační struktura je lineárně-funkční, neboť je založena na dodržování jednoty velení. Syntetizuje nejlepší vlastnosti lineární struktury (jasné linie podřízenosti, centralizace řízení v jedné ruce) a funkční struktury (dělba práce, kvalifikovaná příprava rozhodnutí).

Řízení na každé úrovni řízení v podniku se uskutečňuje na základě principu jednoty velení. Každý podřízený má pouze jednoho nadřízeného. Veškeré pokyny vycházející z různých manažerských služeb společnosti do jednotlivé kavárny procházejí přímo nadřízeným manažerem - územním manažerem kavárny.

Kavárny Shokoladnitsa poskytují restaurační cateringové služby, což je služba pro výrobu, prodej a organizaci spotřeby širokého sortimentu pokrmů a komplexních produktů všech hlavních skupin z různých druhů surovin, nakupovaného zboží a produktů vína a vodky, za předpokladu kvalifikovaným a výrobním personálem v podmínkách zvýšeného komfortu a úrovně materiálního a technického vybavení v kombinaci s volnočasovými aktivitami.

2.2 Analýza stavu systému náboru, hodnocení a výběru pracovníků v organizaci

Personální servis společnosti představuje HR oddělení. Personálním útvarem HR oddělení je HR manažer. Personální manažer je podřízen přímo personálnímu řediteli Gallery-ALEX LLC.

Mezi úkoly HR oddělení společnosti patří:

Organizace práce pro zajištění výběru, školení, hodnocení a využití personálu.

Podílení se na formování stabilního týmu, vytváření personální rezervy a práce s ním.

Organizace personálního účetního systému, analýza personální fluktuace.

Funkční povinnosti HR manažera jsou následující:

Vypracování aktuálních a dlouhodobých plánů personálního obsazení organizace s přihlédnutím ke změnám ve složení zaměstnanců v důsledku změn vnějšího a vnitřního prostředí.

Analýza složení, obchodních a jiných kvalit zaměstnanců společnosti s ohledem na jejich racionální zařazení, výběr personálu na obsazení pozic zařazených do nomenklatury vedoucího podniku, vytvoření vhodných podmínek pro tvůrčí činnost, zvýšení vzdělanosti a kvalifikační úroveň.

Organizace práce na prozkoumání obchodních kvalit a dalších individuálních charakteristik zaměstnanců s cílem vybrat personál pro povýšení, provádět kontrolu nad jeho obnovou a doplňováním.

Kontrola nad umísťováním a správným využíváním pracovníků v divizích organizace.

Předkládání návrhů vedení organizace na zlepšení rozmístění a využití personálu.

Příprava a systematizace materiálů pro zaměstnance při pohovorech a implementaci spolu s příslušnými útvary organizace rozhodnutí certifikační komise.

Evidence přijímání, převodu a propouštění zaměstnanců v souladu s pracovněprávními předpisy, předpisy, pokyny a příkazy vedoucího organizace, vydávání různých druhů osvědčení zaměstnancům organizace.

Účetnictví pro personál organizace.

Ukládání a vyplňování sešitů, vedení zavedené personální dokumentace.

Vedení evidence délky služby zaměstnanců organizace.

Příprava podkladů pro prezentaci zaměstnanců pro pobídky a ocenění.

Kontrola plnění usnesení, příkazů a pokynů k otázkám práce s personálem vedoucími oddělení.

Studium pohybu personálu, příčin personální fluktuace, vypracování opatření k jejich odstranění.

Provádění systematického sledování a instruktáže zaměstnanců k personálnímu účetnictví.

Organizace kontroly stavu pracovní kázně a dodržování vnitřních pracovněprávních předpisů zaměstnanci.

Sestavte všechny požadované zprávy o personálních záležitostech.

Pro každého zaměstnance společnosti Gallery-ALEX je vedena personální evidence v programu 1C: Platy a personál 8.0.

K náboru personálu využívají pracovníci personálního servisu společnosti Gallery-ALEX externí i interní zdroje.

Externí zdroje najímání personálu ve společnosti jsou: organizace zabývající se zaměstnáváním (burzy, personální agentury). Při práci s externími zdroji společnost využívá následující formy a metody personálního vyhledávání:

pracovní inzeráty prostřednictvím médií (noviny, časopisy);

uzavírání smluv o personálním vyhledávání s personálními agenturami.

Informace o dostupných volných místech jsou zveřejňovány v tištěných publikacích jako „Práce pro vás“, „Práce a plat“ nebo na webových stránkách rabota.ru, superjob.ru.

Interní zdroje náboru personálu ve společnosti jsou: zaměstnanci na plný úvazek, bývalí zaměstnanci společnosti, známí a příbuzní zaměstnanců.

Ve společnosti "Gallery-ALEX" sro pracovníci personálního oddělení vypracovali speciální dotazníky pro uchazeče o pozici specialisty (příloha 3).

Při najímání práce je mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem uzavřena pracovní smlouva, podle které se zaměstnavatel zavazuje poskytnout zaměstnanci práci podle stanovené pracovní funkce, zajistit pracovní podmínky stanovené zákoníkem práce Ruské federace. , zákony a jiné právní předpisy, kolektivní smlouvu, smlouvy, místní předpisy obsahující pracovněprávní normy, vyplácet zaměstnanci včas a v plné výši mzdu a zaměstnanec se zavazuje osobně vykonávat pracovní funkci stanovenou touto smlouvou a dodržovat s vnitřními pracovními předpisy platnými v organizaci.

Na základě údajů z primárních dokumentů je veden operativní záznam o pohybu personálu, změnách ve složení personálu restaurace a sestavování výkazů, které slouží k řízení a kontrole dodržování kázně personálu.

Při plánování počtu zaměstnanců je zohledněn celkový počet zaměstnanců v jednotlivých odděleních a také týdenní a měsíční míra fluktuace zaměstnanců.

Výběr personálu pro zaměstnance organizace provádí HR manažer. Pohovory s kandidáty probíhají v několika fázích. Základní požadavky jsou uvedeny v profilu pozice u každé odbornosti. Kandidát na pozici číšník tedy musí splňovat například tato kritéria:

Sociodemografické požadavky: věk - 18-25 let.

Odborné znalosti, schopnosti, dovednosti, pracovní zkušenosti: pracovní zkušenosti nejsou vyžadovány.

Osobní vlastnosti a charakterové rysy: odolnost vůči stresu, družnost, disciplína, čestnost, kompetentní projev.

Další údaje: příjemný vzhled.

HR manažer může vést vstupní pohovor buď s jedním uchazečem, nebo se skupinou.

Konverzace o předběžném výběru. Uchazeči přicházejí na zamýšlené pracoviště. Manažer nebo generální ředitel restaurace s ním vede předběžný rozhovor. Společnost přitom uplatňuje obecná pravidla konverzace zaměřená na zjištění například vzdělání uchazeče, posouzení jeho vzhledu a definování osobních kvalit. Poté je žadatel poslán do další fáze výběru.

Vyplnění přihlášky a přihlášky na pozici. Uchazeči, kteří prošli předběžným výběrovým pohovorem, musí vyplnit přihlášku a dotazník. Počet položek dotazníku je minimální a žádají o informace, které nejvíce ovlivňují pracovní výkon uchazeče. Součástí jsou i otázky týkající se minulé práce. Položky dotazníku jsou formulovány neutrálním stylem a navrhují jakékoli možné odpovědi, včetně možnosti odmítnout odpověď. Anketa je první fází procesu posuzování a výběru uchazečů ve společnosti Gallery-Alex.

Účel metody je dvojí. Spolu s řešením problémů se screeningem méně vhodných kandidátů se zjišťuje řada faktorů, které vyžadují zvláště důkladné prostudování na základě následných metod, a také zdrojů, ze kterých lze potřebné informace získat.

Analýza osobních údajů v kombinaci s dalšími metodami výběru odhaluje následující informace:

) soulad odborného vzdělání a praxe uchazeče s kvalifikačními předpoklady budoucí pozice;

) přítomnost určitých omezení (věkových, genderových, antropometrických) při plnění služebních povinností;

) připravenost žadatele vykonávat další pracovní zátěže - přesčasy, služební cesty;

Konverzace o najímání. Ve společnosti Gallery-ALEX probíhá náborová konverzace podle dříve vyvinutého schématu. Během rozhovoru dochází k výměně informací ve formě otázek a odpovědí.

V průběhu rozhovoru je nutné se vyvarovat různých chyb, které mohou výrazně snížit efektivitu rozhovorů. Jednou z nejčastějších chyb je snaha vyvodit závěr o uchazeči na základě prvního dojmu vytvořeného v prvních minutách rozhovoru. Velmi často dochází k případům, kdy si osoba vedoucí konverzaci utvoří svůj názor na kandidáta na základě posouzení vnějších znaků (vzhled, vlastnosti sezení na židli, na židli, udržování očního kontaktu). Najímání na pozici primárně na základě těchto charakteristik často vede k chybným rozhodnutím.

) pečlivé prostudování podstaty a způsobu konverzace žadatele;

) pozorování chování uchazeče s cílem získat nejúplnější informace o uchazeči;

) rozhovor s budoucím zaměstnancem musí být veden o otázkách, které splňují hlavní kritéria výběru;

) posouzení shody uchazeče především s požadavky na budoucí práci;

) konečné rozhodnutí o přijetí musí vycházet z komplexního (komplexního) posouzení uchazeče;

Zkontrolujte reference a záznamy. Při ucházení se o zaměstnání v některé z výběrových fází může být uchazeč požádán o předložení referencí od předchozích šéfů a dalších obdobných dokumentů (například popis práce, informace o účasti v odborných soutěžích). Hodnota doporučení závisí na úplnosti informací, které obsahují. Pokud předchozí zaměstnavatelé poskytují pouze obecné, minimální informace, pak jsou doporučující dopisy málo užitečné. Je-li potřeba prověřit spolehlivost, může být vhodnější alternativou dopisu zavolat předchozímu šéfovi, aby si vyměnil názory nebo vyjasnil jakékoli otázky, které vás zajímají. Nejčastěji kontrolovanými položkami jsou poslední místo zaměstnání a vzdělání.

Po komplexním prostudování kandidáta je rozhodnuto o odmítnutí nebo o přijetí. Recepce končí podpisem pracovní smlouvy (dohody) oběma stranami.

V případě náboru managementu a kancelářského personálu je technologie výběru složitější. Pohovor probíhá ve třech fázích. Primární fází je analýza životopisu personálním ředitelem Gallery-ALEX LLC a telefonický pohovor s uchazečem.

Druhou fází je osobní pohovor uchazeče s personálním ředitelem a také s vedoucím bezpečnostní služby společnosti.

Třetí fází je osobní pohovor s šéfem společnosti nebo jeho zástupci. Konečné rozhodnutí o přijetí činí vedoucí Galerie-ALEX LLC.

Nově přijatí zaměstnanci (většinou číšníci) absolvují úvodní školení. Pro každého nově přijatého zaměstnance byl vypracován plán školení. Plán odráží znalosti, dovednosti a schopnosti, které musí zaměstnanec získat do konce svého školení. Délka školení je jeden týden. Po tuto dobu je zaměstnanec zařazen k vedoucímu kavárny, který je zároveň jeho nadřízeným.

Gallery-ALEX sro vyvinula jednotné mechanismy pro stimulaci a zvyšování motivace zaměstnanců, které se promítají do vnitřních místních zákonů: Vnitřní pracovní řád a Odměňovací řád. Mezi tyto mechanismy patří: jídlo zdarma, pružná pracovní doba.

2.3 Problémy personálního řízení v organizaci

Na základě studia a analýzy informací z externích i interních zdrojů o činnosti společnosti „Gallery-ALEX“ byla v oblasti personálního řízení v této organizaci identifikována řada problémů. V prvé řadě se jedná o problém charakteristický pro celý restaurační obchodní systém – fluktuace personálu. Obrázek ukazuje údaje o fluktuaci zaměstnanců za každé čtvrtletí roku 2010 (na příkladu kavárny Shokoladnitsa, Zemlyanoy Val, 25).

Diagram jasně ukazuje, že k hlavní fluktuaci zaměstnanců dochází u pracovníků ve službách: 3 končí v 1. čtvrtletí, 5 ve 2., 4 ve 3., 3 ve 4. čtvrtletí.

Po analýze měsíčních zpráv o propuštění zaměstnanců ze sítě kaváren Shokoladnitsa za rok 2010 vyšlo najevo, že fluktuace zaměstnanců je nejvýraznější mezi číšníky. Na základě analýzy měsíčních reportů také bylo zjištěno, že většina zaměstnanců končí v prvních měsících práce.

Pro identifikaci důvodů propouštění kontaktních pracovníků byl vytvořen dotazník, který uvádí nejčastější důvody:

Nízký plat.

Nespokojenost s režimem a pracovními podmínkami.

Nevyhovující adaptační systém.

Nedostatek kariérních vyhlídek.

Nespokojenost s přístupem vedení restaurace k zaměstnancům obecně.

Mylná představa o práci.

Vzdálenost práce od místa bydliště.

Potíže ve vztazích s týmem.

Neprošel certifikací.

Neschopnost skloubit práci a studium.

Jiné důvody.

Po propuštění byl každý zaměstnanec požádán o vyplnění dotazníku – zaškrtněte políčko vedle důvodu, který ho donutil skončit. Při analýze údajů z dotazníku se ukázalo, že hlavní důvody propuštění byly (obr. 9):

nedostatek kariérních vyhlídek - 65 %;

nevyhovující adaptační systém - 34 %;

nespokojenost s režimem a pracovními podmínkami - 7 %;

vzdálenost práce od místa bydliště - 4 %;

nespokojenost s přístupem vedení restaurace k zaměstnancům obecně - 4 %;

Obtíže ve vztazích s týmem - 1%.

Zvláště stojí za zmínku, že 21 % respondentů v položce „Jiné důvody“ uvedlo, že „se přestalo zajímat pracovat“.

V této organizaci většinu HR povinností vykonávají manažeři restaurací, když je to potřeba. Personální oddělení ani manažeři restaurací přitom nepředvídají personální potřeby ani neprovádějí pracovní a personální hodnocení. Organizaci chybí diagnostika personální situace jako celku.

Veškerá personální práce ve společnosti Gallery-ALEX sro spočívá v eliminaci negativních situací, které v podniku vznikly. Vedení organizace se nesnaží porozumět příčinám a hodnotit důsledky aktuálních mimořádných situací, všechny konfliktní situace jsou řešeny rychle, bez řádné analýzy, jsou používány jakékoli prostředky a metody, které negativně ovlivňují situaci v týmu jako celku .

Vedení společnosti Gallery-ALEX LLC nemá jasnou představu o pravidlech a předpisech specifických pro tuto společnost, které tvoří základ personálních činností. Vliv řídícího aparátu na personální politiku v organizaci spočívá v přímém pokynu ředitele podniku k určitému způsobu reakce na konkrétní událost. Dá se tedy říci, že vedení společnosti „Gallery-ALEX“ nemá jasný akční program ve vztahu k personálu, tzn. nemá jasně formulovanou a zdokumentovanou HR strategii.

Organizace je připravena najmout jakéhokoli specialistu, pokud má odpovídající kvalifikaci, bez ohledu na práci v této nebo příbuzných organizacích. Můžete přijít do Gallery-ALEX LLC a začít pracovat na jakékoli úrovni, a to jak z nejzákladnější pozice, tak z pozice na úrovni vyššího managementu. Lze konstatovat, že stávající personální politika je pasivní, což nepřispívá ke zvyšování prestiže podniku.

Je snadné vidět, že v podstatě všechny výše uvedené důvody se týkají především kompetence služby personálního řízení. A to ukazuje na další problém v systému personálního řízení sítě kaváren Shokoladnitsa - nedostatečnou efektivitu služby personálního řízení (tabulka 2).

tabulka 2

Nevýhody systému personálního řízení v síti kaváren Shokoladnitsa

	Charakteristika nedostatku
1. Struktura systému	Nejasnost v rozdělení funkčních odpovědností v oblasti personálního řízení mezi HR manažera a manažery restaurací. - Neúčast HR manažera na procesu adaptace, školení a kariérního plánování zaměstnanců.
2. Nábor	Standardní schéma vedení pohovorů s uchazeči (zejména na pozici číšník). - Nedostatečná pozornost k osobním charakteristikám uchazečů (schopnost vykonávat určité funkce, charakterové vlastnosti, zvláštnosti pozornosti a paměti atd.), které do značné míry určují úspěšnost plnění pracovních povinností a interakce s ostatními.
3. Pracovní motivace	Nedostatek nemateriálních motivačních programů pro zaměstnance, jmenovitě rozvoj loajality, „emocionální vazby“ k organizaci.
4. Systém školení a rozvoje personálu	Neefektivnost činností k vytvoření externí rezervy, neboť od okamžiku zařazení žadatele do rezervy a přijetí do zaměstnání uplyne dostatečně dlouhá doba a požadovaný žadatel je již zaměstnán v jiné organizaci. - Nevyužívá se možnost kvalitativního (osobního) růstu zaměstnanců, jde o vytváření příležitostí k projevení iniciativy a rozvoji schopností každého jednotlivého zaměstnance zařazeného do vnitřní rezervy. To znamená, že nedochází k rozvoji programů kariérního růstu zaměstnanců

Stávající systém personálního řízení ve společnosti tak postrádá velmi důležitý prvek zajišťující efektivitu systému – tzv. „lidský faktor“. Vedení organizace používá „technický“ přístup k personálnímu řízení. Výsledek je zajištěn přísným dodržováním technických (funkčních) charakteristik personálu (úroveň dovedností, věk, praxe, vzdělání) a využitím kontroly na všech stupních systému personálního řízení.

V důsledku analýzy systému personálního řízení v organizaci Gallery-ALEX sro byly v práci personálního managementu společnosti zjištěny tyto nedostatky:

) nevyhovující struktura systému personálního řízení, která se vyznačuje nejistou strukturou, nedostatečnou přehledností rozdělení funkčních odpovědností mezi pracovníky v oblasti personálního řízení; duplicita některých funkcí řízení lidských zdrojů a nedostatečná pozornost jiným;

) nedostatečně efektivní systém výběru zaměstnanců, který se vyznačuje absencí kvalitního systému pohovorů při hodnocení uchazečů; nedostatečná pozornost k osobním charakteristikám (jako jsou schopnosti vykonávat určité funkce, charakterové vlastnosti), které do značné míry určují úspěšnost plnění pracovních povinností a interakce s ostatními;

) využívání nedostatečně účinných systémů hodnocení a motivace zaměstnanců;

) nerozvinutost systému vzdělávání zaměstnanců, která se vyznačuje neefektivností vytváření rezervy, absencí vzdělávacích programů pro všechny zaměstnance a nevyužíváním příležitostí ke kvalitativnímu (osobnímu) růstu zaměstnanců, což obnáší vytváření příležitostí pro projev iniciativy a rozvoje schopností každého jednotlivého zaměstnance zařazeného do zálohy (tj. neexistuje program kariérního rozvoje zaměstnanců).

V důsledku toho nedochází k rozvoji vnitřních schopností, které jsou pro vedoucího zaměstnance velmi důležité – schopnost převzít zodpovědnost, iniciativu, koordinaci činnosti podřízených, získat si důvěru kolegů.

Výsledkem výše uvedených opomenutí vedení společnosti Gallery-ALEX LLC je nezájem zaměstnanců organizace o zvýšení pracovní aktivity.

Tím je zpochybňováno dosažení strategického cíle Gallery-ALEX LLC - zvýšení objemu prodeje a pokrytí trhu maximálním využitím pracovní síly zaměstnanců a kvalitou jejich služeb návštěvníkům.

Na základě analýzy systému personálního řízení v síti kaváren Shokoladnitsa byly identifikovány následující oblasti činnosti pro řešení problémů personálního řízení.

Další kapitola práce bude věnována vypracování strategie personálního řízení pro Gallery-Alex LLC. Již nyní však můžeme říci, že hlavní myšlenkou vyvinuté strategie personálního řízení by mělo být zlepšení personální politiky v podniku, jejíž implementaci by měl provádět znalý specialista se zkušenostmi v personální službě. HR oddělení by mělo mít pozici pro manažera školení HR.

Vypracovaná HR strategie bude muset vzít v úvahu:

Metody vyhledávání a výběru specialistů požadované úrovně a požadované kvalifikace. To umožní společnosti zvýšit produktivitu a poskytnout organizaci profesionálnější personál pro budoucí období.

Metody provádění certifikace v podniku, a tedy stanovení požadavků, které musí konkrétní zaměstnanec splňovat. Tyto činnosti umožňují sledovat kvalitu funkcí vykonávaných každým zaměstnancem podniku, určovat a plánovat kariéru zaměstnanců a provádět racionálnější personální změny.

Metody pro zvýšení motivace zaměstnanců, a proto by bylo vhodné zvýšit mzdy a zvážit otázku jejich povýšení na kariérním žebříčku. Personální oddělení bude opět sledovat efektivní rozmístění personálu.

Prováděním kompetentní a kvalifikované práce bude HR oddělení schopno pomoci podniku vyhnout se ztrátám, které mu vzniknou v důsledku takové fluktuace zaměstnanců a při využívání pracovníků s nízkou kvalifikací v podniku.

KAPITOLA 3. VÝVOJ STRATEGIE PERSONÁLNÍHO ŘÍZENÍ PRO GALLERY-ALEX LLC

3.1 Zlepšení systému výběru personálu

Síť kaváren Shokoladnitsa vyvinula a schválila náborovou technologii. V realitě současné doby se však ukazuje jako nedostatečně efektivní nástroj pro řešení problémů v oblasti personálního řízení.

Navrhujeme doplnit firemní náborovou technologii o řadu technik.

Zavedení nového formuláře dotazníku (Příloha 4), který Vám umožní získat podrobnější informace o kandidátech. Jakékoli zkreslení v dotazníku bude důvodem k propuštění zaměstnance, kdykoli to vyjde najevo (text dotazníku obsahuje odpovídající označení).

Vedení strukturovaného rozhovoru při prvotním výběru.

Dle mého názoru by měl být strukturovaný pohovor jednou z hlavních forem výběru při úvodní schůzce s uchazečem. Při vedení strukturovaného pohovoru se používá sada otázek, která je stejná pro všechny kandidáty, což umožňuje porovnat potenciální zaměstnance mezi sebou. Předem napsané otázky by zároveň neměly narušovat přirozený tok obchodní komunikace: pokud kandidát řekne něco, co vyžaduje další rozvoj, bylo by chybou to ignorovat.

Nezbytným doplňkem strukturovaného pohovoru bude tabulka se seznamy uchazečů a po nich požadovaných osobnostních dovedností a odborných kvalit. Přítomnost či nepřítomnost těchto vlastností (kompetencí) se hodnotí na pětibodové škále. Skóre se jednoduše nesčítají, ale jsou interpretovány prostřednictvím váhy přiřazené kompetencím. Například takové osobní vlastnosti, jako je družnost a vstřícnost pro číšníka v řadě provozů, budou důležitější než vzdělání a pracovní zkušenosti.

Zavedení psychologických testů do praxe výběru uchazečů.

Navzdory tomu, že mnohé psychologické testy se staly pro uchazeče příliš dostupnými a mají řadu slabin (vysoká časová náročnost, potíže se správnou interpretací výsledků, demotivace některých silných uchazečů o zaměstnání, kteří nechtějí „kreslit a zaškrtávat“ atd.). ), jsou jedním z hodnotných doplňků při analýze profesního a psychologického portrétu žadatele. Typický profesionální soubor testů pro personál stravovacích služeb může zahrnovat úkoly hodnotící inteligenci, mentální aritmetické dovednosti, paměť a komunikační dovednosti.

a) test sluchové paměti.

Na samém začátku pohovoru je žadateli přečten seznam 30 slov, který se mluví v intervalu 2 sekund. Na konci rozhovoru byste ho měli požádat, aby reprodukoval slova, která si zapamatoval.

První série: karton, týden, kočár, klavír, vrána, zvonek, mapa, včelka, drobek, pírko, myslivec, uhlí, veverka, chlapec, topol, hruška, ubrus, polévka, pláštěnka, kočka, nůž, piják, ocet, květina , práce, obloha, zápas, inkoust.

Druhá série: stůl, rolník, rubl, bota, vysoká pec, kopeček, brýle, voda, beran, pistole, mrak, tužka, koloběžka, koza, had, švestka, gauč, žába, korek, vozík, nos, břeh, salon, hotel, gadfly, mýdlo, pánev, pták, salát, hrad.

Interpretace výsledků:

20-25 slov - velmi dobrá paměť;

15-16 slov - dobrá paměť;

13-14 slov je normální;

Méně než 13 slov – špatná paměť.

b) test zrakové paměti.

Provádí se stejně jako předchozí, pouze místo slov se žadateli v intervalu 2 sekund zobrazují předem připravené obrázky a na konci pohovoru je požádán, aby vyjmenoval ty, které si pamatuje.

18-20 obrázků - velmi dobrá paměť;

15-16 obrázků - dobrá paměť;

Normou je 13-14 obrázků;

Méně než 12 obrázků - špatná paměť.

c) test přepínání pozornosti.

8 = 192 - 13 = 189 - 8 = 181 - 13.

Manažer provádějící testování musí předem znát číslo, které na konci získá, a řídit pouze posloupnost odečítání čísel. Tato technika vám umožňuje zkontrolovat nejen přepínání pozornosti partnera, ale také vyhodnotit jeho matematické schopnosti.

d) zkouška dovednosti poslechu.

Žadatel si musí všímat situací, které mu způsobují nespokojenost nebo obtěžování a podráždění, když mluví s jakoukoli osobou - ať už je to jeho přítel, spolupracovník, přímý nadřízený nebo jen náhodný partner. Na konci se vypočítá procento situací, které způsobují obtěžování a podráždění.

Možnosti situace

Způsobuje podrážděnost

1. Mluvčí mi nedává možnost mluvit, mám co říct, ale není způsob, jak se ke slovu dostat. 2. Mluvčí mě během rozhovoru neustále přerušuje. 3. Osoba, se kterou mluvím, se mi při hovoru nikdy nedívá do tváře a nejsem si jistý, zda mě poslouchá 4. Díky rozhovoru se cítím jako ztráta času 5. Osoba, se kterou mluvím neustále se rozčiluje, více ho zajímají věci kolem sebe než to, co říkám 6. Osoba, se kterou mluvím, se nikdy neusměje . Cítím se trapně a úzkostně 7. Mluvčí mě vždy rozptyluje otázkami a komentáři 8. Ať řeknu cokoli, mluvčí vždy zchladí mé nadšení 9. Mluvčí se mě vždy snaží vyvrátit 10. Mluvčí překrucuje význam mých slov a klade jiné obsah do nich 11 Když položím otázku, účastník mě nutí bránit se 12. Někdy se mě účastník rozhovoru zeptá a předstírá, že neslyšel 13. Mluvčí, aniž by poslouchal konec, mě přeruší, jen aby souhlasil 14. účastník rozhovoru se během rozhovoru soustředí na jiné lidi: hraje si s cigaretou, utírá sklo atd. a jsem pevně přesvědčen, že je při tom nepozorný 15. Mluvčí za mě dělá závěry slovo do mého příběhu 17. Mluvčí se na mě vždy dívá velmi pozorně, bez mrknutí oka 18. Mluvčí se na mě dívá, jako by mě hodnotil. To je znepokojivé 19. Když navrhnu něco nového, účastník rozhovoru řekne, že si myslí totéž vážné věci, účastník vkládá vtipné historky, vtipy, anekdoty 22. Mluvčí se během rozhovoru často dívá na hodinky 23. Když vejdu do kanceláře, nechá všechno, co dělá, a věnuje mi veškerou pozornost 24. Mluvčí se chová jako pokud mu bráním v něčem důležitém 25. Mluvčí požaduje, aby s ním všichni souhlasili. Jakékoli jeho prohlášení končí otázkou: "Také si to myslíš?" nebo "Nesouhlasíte?"

Interpretace výsledků:

100% - velmi špatný konverzátor. Neví, jak navázat kontakt, udržet konverzaci, pochopit problémy a touhy partnera a správně na ně reagovat.

70 % - existují určité nedostatky: jsou kritičtí k prohlášením partnera; často dělá ukvapené závěry; zaměřuje pozornost na způsob mluvy; hledá skrytý význam toho, co bylo řečeno; snaží se monopolizovat konverzaci; sklon k přetvářce a lži.

40 % - dobrý konverzátor. Ví, jak navázat příjemnou komunikaci zdvořilým opakováním výroků partnera, který mu umožní plně vyjádřit své myšlenky a přizpůsobí tempo myšlení jeho řeči. Někdy však může být duchem nepřítomný nebo odmítnout plně pochopit svého partnera.

10% - výborný konverzátor. Umí naslouchat, nastolit příjemnou atmosféru, určit silné a slabé stránky partnera, ponořit se do jeho problémů a potřeb a správně na ně reagovat.

PŘÍPAD - rozhovor.

Technika případového rozhovoru je založena na konstrukci určitých situací a schopnosti kandidáta najít optimální řešení. Úkolem je například zjistit, co budoucí číšník považuje za nejdůležitější: „povýšit“ klienta na co největší šek nebo ho obsloužit tak, aby se stal pravidelným hostem? Následně je třeba přijít na situaci, kdy by se tyto dva zájmy zcela jistě dostaly do konfliktu.

Obvykle lze případy rozdělit na úkoly, které testují profesionální dovednosti, hodnoty a názory a vzorce chování potenciálních zaměstnanců. Je však třeba si uvědomit, že ne všechny musí mít jediné řešení.

Touto metodou lze odhalit i nepoctivost, konfliktnost a neschopnost týmové práce uchazečů, zejména v kombinaci s projekčním pohovorem, ve kterém uchazeč není aktérem simulované situace, tzn. mluvíme o něčem abstraktním. Jeden číšník například náhodně zjistí, že jeho kolega často nedává šeky a strká si peníze od zákazníků. Nebo: vysoce profesionální barman nečekaně zaslechne, jak jeho náhradník mluví extrémně nepříznivě o jeho schopnosti míchat koktejly. Jejich činy?

Případy je vhodné využít i v případech, kdy je potřeba zajistit, aby potenciální zaměstnanci měli takové vlastnosti, jako je odolnost vůči stresu, kreativita, zodpovědnost za dosahování výsledků a schopnost pracovat v stísněných časových podmínkách. Někdo například přiletěl do neznámého města na mimořádně důležitou schůzku, ale najednou zjistil, že nemá peníze ani doklady. Nebo: někdo jede taxíkem pozdě v noci v cizím městě, když přijde čas zaplatit, vzpomene si, že má jen 100 dolarovou bankovku.

Zaměstnanci restaurace musí umět najít východisko z obtížných situací, které je každý den vrhá náhoda.

Otázky s „dvojitým dnem“ a „nepohodlné otázky“.

Otázky s „dvojitým dnem“, které testují kandidáta, se mohou týkat jeho současnosti i minulosti. Například když se ptáte, jak se uchazeč o zaměstnání cítí ohledně svého přínosu pro budoucnost restaurace, je důležité si všimnout, zda odpovídá, jako by to byla naučená lekce. Totéž platí pro otázku o jeho vzdělání, o výběru vzdělávací instituce, zvláště pokud je odpověď příliš odůvodněná. V obou případech má žadatel tendenci realitu přikrášlovat.

Určitě se musíte zeptat, co bylo na vaší předchozí práci nejlepší a co pak nejhorší. Pokud druhá část otázky způsobí zmatek nebo popření („to se nestalo“), partner něco skrývá. To neznamená, že je potenciálním podvodníkem, ale rozhodně nevypráví celý příběh.

Důležitou otázkou je požádat uchazeče, aby jmenoval své největší přednosti. Pokud kandidát dává společensky žádoucí odpovědi, vyjmenuje vlastnosti tradičně spojované s ideálními číšníky, barmany atd.

V neprospěch žadatele hovoří i nedostatek otázek z jeho strany. To může sloužit jako signál k závěru, že žadatel je do určité míry lhostejný a s největší pravděpodobností nebude dobrým zaměstnancem.

Doporučujeme do seznamu otázek rozhodně zařadit otázky, které jsou pro kandidáta nepříjemné. Konverzaci o nedostatku můžete schválně začít jakoby náhodou zmínkou o tom, že váš dobrý přítel restauratér musel před časem žalovat nepoctivého číšníka nebo barmana, ale za poslední půlrok žádný nedostatek neměl. Je nutné zaznamenat reakci žadatele. V této části pohovoru je bezpodmínečně nutné zeptat se žadatele na názor ohledně finanční odpovědnosti, například v jakých případech by preferoval týmovou odpovědnost a v jakých - osobní zodpovědnost. Také dobrá otázka ohledně prozrazení: proč se v některých restauracích obsluhující personál domlouvá mezi sebou, správci a kuchyní, zatímco v jiných dělníci raději kradou jednotlivě. Není třeba nechat žadatele okamžitě uniknout odpovědi („nevím“), je nutné použít upřesnění: „něco musí být“, „určitě na to máte svůj názor“ atd.

Techniky pro posouzení pravdivosti žadatele.

Při posuzování je důležité nejen získat informace o žadateli, ale také vyhodnotit, nakolik jsou pravdivé. Zároveň bychom neměli zapomínat na tuto verzi tazatelovy dezinformace jako konstrukci. „Neúplná pravda“ neboli modelování situace za účelem její prezentace v příznivém světle je charakteristické pro většinu. Samozřejmě není správné to spojovat se lží, ale pokus o konstrukci vás nutí přemýšlet.

Velmi racionálním způsobem, jak kontrolovat upřímnost údajů prezentovaných zejména budoucími číšníky a barmany, je vetknout do rozhovoru - ve všech jeho fázích - speciální otázky, v jazyce psychologů nazývané „škála lži“. Nejprve přichází prohlášení (například „Naši číšníci jsou k hostům vždy velmi přátelští“), poté následuje otázka, jejíž odpověď je buď zjevně nepravdivá, nebo charakterizuje kandidáta z méně než lichotivé stránky („Zažili jste někdy podráždění při obsluze zákazníků?"). Těchto otázek může být asi deset a stojí za to se ptát, zda partner někdy udělal chyby při vystavování účtů hostům, zda někdy musel podvádět kolegy, mluvil o nich někdy za jejich zády, zda je to vždy možné dokončit započatou práci do konce atd. .d.

3.2 Zlepšení postupu hodnocení personální výkonnosti

Při řešení problémů personálního managementu restaurací má velký význam hodnocení výkonu zaměstnanců, které je vyjádřeno:

hodnocení znalostí (certifikace);

systém pro sledování a hodnocení práce každého zaměstnance.

Certifikace ve své moderní podobě představuje metodu hodnocení a přímého ovlivňování každého účastníka, neboť jak ti, kteří certifikaci provádějí, tak ti, kteří se jí jako zkoušení účastní, jsou do tohoto procesu dlouhodobě zapojeni.

S přihlédnutím ke specifikům restauračního podnikání doporučujeme provádět certifikaci pomocí ATP (písemný certifikační test) a metod validace.

Metoda ATP spočívá v tom, že zaměstnanci vyplní písemný test na speciálních testovacích formulářích s uzavřenými otázkami (tj. s možnostmi odpovědí). Testy mají celkem tři úrovně hodnocení personálu: základní znalosti (jedna hvězdička), dostatečné znalosti (dvě hvězdičky) a nadprůměrné odborné znalosti (tři hvězdičky). Tyto úrovně mají hierarchii, tzn. pokud je další úroveň absolvována, ale předchozí není absolvována, je test považován za neúspěšný (např. u číšníků patří mezi potřebné znalosti znalost jídelního lístku a dostatečné znalosti zahrnují znalost techniky obsluhy; pokud číšník projde dostatečné znalosti, ale nesplní potřebné znalosti, je test považován za nezapočítávaný). Test provádí vedoucí restaurace se svými zaměstnanci.

Po absolvování ATP se provádí validace nebo praktické hodnocení práce personálu v reálném čase. K tomu si vedoucí restaurace vezme formulář ověřovacího listu, kde jsou uvedeny skutečné aspekty práce (u číšníků je to např. prostírání stolů, příprava stanice, dodatečné objednávky atd.) a sleduje určité situace v zaměstnaneckém práce (formuláře se vyplňují pro každého zaměstnance), a to tak, že na formuláři poznamenáte, zda zaměstnanec organizoval konkrétní okamžik své práce správně či nesprávně. Neidentifikované situace se při validačních výpočtech neberou v úvahu. Po validaci je každý zaměstnanec posouzen. K tomu se počet správně organizovaných okamžiků práce zaměstnance vydělí celkovým počtem zohledněných situací, což vede ke koeficientu validace zaměstnance (CV). Na základě validačních koeficientů se vypočítá průměrný validační koeficient pro restauraci (AVC).

Po validaci je provedena kontrolní validace chyby certifikace (manažer restaurace může být zaujatý nebo příliš vybíravý, což zkresluje validační data). Za tímto účelem manažer školení provádí selektivní validaci kontroly (několik zaměstnanců je selektivně hodnoceno pomocí stejných validačních formulářů) a na základě výsledků analýzy formulářů obdrží kontrolní validační koeficienty (CVC). Na základě kontrolních validačních koeficientů se vypočítá kontrolní průměrný validační koeficient (MCV). CVCR se pak vydělí CVCR, což vede ke korelačnímu koeficientu validačního skóre (β). Tento korelační koeficient se používá k výpočtu skutečných ověřovacích koeficientů (RVC) každého zaměstnance, pro které se β násobí CV každého zaměstnance. Nutno podotknout, že čím je β blíže 1, tím je vedoucí katedry objektivnější a spolehlivější, tzn. Korelační koeficient ukazuje kvalifikační úroveň manažera.

Na základě výsledků certifikace je sestaven kvalifikační rating personálu a manažerů restaurací a seznam témat, na která je nutné provádět školení nebo mistrovské kurzy.

Aby byli zaměstnanci plně informováni o tom, co je po certifikaci čeká, doporučujeme také zavést do certifikační praxe tzv. Standardní formu rozhodnutí certifikační komise. Označuje nejpozitivnější i nejnegativnější výsledek:

vyslání zaměstnance na doškolení nebo stáž (výsledky naznačují dobrý potenciál s nedostatkem teoretické přípravy).

zařazení zaměstnance do zálohy na postup (byly zjištěny vůdčí kvality, potvrzena vysoká kvalifikace).

zvýšení oficiálního platu bez změny pozice (při plném souladu se zastávanou pozicí bylo zaznamenáno výrazné zlepšení dosavadních výsledků, hodné takové formy povzbuzení).

zachování předchozího zaměstnání a platu (byl konstatován plný soulad zaměstnance s vykonávanou funkcí bez dodatečných hodnocení).

degradace nebo snížení platové sazby (byla zjištěna nesoulad se zastávanou pozicí bez vyhlídek na nápravu).

propuštění (bylo zaznamenáno zhoršení výkonu zaměstnance, byly zjištěny vlastnosti, které vylučují možnost pracovat ve službě, došlo k porušení popisu práce s okamžitým propuštěním).

Výhody této certifikační metody jsou podle našeho názoru:

objektivismus výsledků;

možnost hodnotit nejen řadové zaměstnance, ale i manažery restaurací;

hodnotit nabyté znalosti zaměstnanců v reálné situaci, nikoli simulací;

sestavení školícího programu zohledňujícího zjištěné mezery ve znalostech personálu konkrétní restaurace;

znalost zaměstnanců o jejich vyhlídkách po absolvování certifikace;

zařazení manažera školení do certifikační komise.

Nemenší význam při řešení problémů personálního řízení má vytvoření efektivního systému sledování a hodnocení práce každého zaměstnance. Posouzením práce každého člena týmu se zjišťuje míra osobní efektivity a vhodnosti pro zastávanou pozici.

Na rozdíl od jiných typů podniků je extrémně obtížné vyvinout jednotné měřítko hodnocení práce v restauracích. Jelikož práce v restauraci je na jedné straně výrobní proces, jehož výstupem je finální produkt - menu pokrmy, na druhé straně je to kreativita, tvorba jedinečných pokrmů každého účinkujícího. Ani s osvědčenými technologiemi, stálou kvalitou a rychlostí přípravy neexistují absolutně identické pokrmy. Pokaždé, když kuchař vytvoří pokrm, připraví ho jako poprvé. Proto každý kuchař používá vlastní techniky a inspiraci k dosažení konečného produktu.

Totéž platí pro práci v hale. Zde kromě obecného úkolu – jednotného stylu obsluhy, přináší každý číšník svůj osobitý styl a osobní zapojení.

Je však třeba hodnotit výkon zaměstnanců. Pro hodnocení personálního výkonu lze doporučit následující metody:

Vývoj a implementace „pracovních“ popisů práce.

Musí specifikovat: účel pozice, požadovanou úroveň kvalifikace zaměstnance, za co a jak zodpovídá, hlavní pracovní povinnosti, práva a pravomoci, s kým a v jakých záležitostech se stýká. Zvláštní pozornost věnujte přesnosti formulace. Například pokyny číšníka nemohou jako povinnost obsahovat následující: „Správně obsluhovat hosty“. To je nekontrolovatelné a je-li to žádoucí, lze pod tuto formulaci podřadit cokoli, v závislosti na cílech. A mělo by být napsáno: "Když obsluhujete hosty, dělejte to a to." Návod musí fungovat, tzn. Jejich provádění by mělo být pravidelně sledováno s veřejnou analýzou výsledků kontrol. V opačném případě se k nim personál bude chovat jako k prázdnému prostoru. Podpis zaměstnance na pokynech s uvedením data je nanejvýš důležitý. To se provádí na dvou kopiích, z nichž jedna je uložena a druhá je vydána zaměstnanci. Můžete také vytvořit třetí kopie pokynů, které nejsou podepsané. Musí být vystaveny nebo vyvěšeny na místě přístupném této kategorii personálu. Další důležitý bod: v části odpovědnosti by měl být počet položek přiměřený.

Pravidelné vysvětlování obsahu a nutnosti výukových bodů, kontrola znalostí.

Může se jednat o specializovaná 10-15 minutová tematická školení na pozice. Pokyny by zároveň neměly obsahovat zjevně absurdní nebo zjevně zbytečné položky.

Implementace a vedení tabulky penalizačních a odměnových bodů na základě výsledků sledování plnění náplní práce.

Je třeba poznamenat, že taková tabulka se může týkat nejen provádění popisů práce, ale i dalších aspektů personálních činností. Nařízení o této tabulce se připravuje a sděluje zaměstnancům. Měl by definovat práva a povinnosti k jeho vyplnění, bodovou stupnici pro každý z dotčených aspektů činnosti, postup sčítání výsledků za období, podmínky a kritéria pro odměny a tresty na základě výsledků. Shrnutí tabulky se doporučuje jednou za měsíc. Tabulka by měla odrážet maximálně 10-15 bodů kontrolovaných činností, extrémně jasné a snadno ověřitelné formulace.

Pravidelné pořádání krátkých tematických setkání a školení k různým otázkám organizace práce.

Měly by obsahovat jednu malou otázku, která je pro současnou dobu nejrelevantnější, například analýzu porušení zjištěných za poslední týden.

3.3 Zdokonalování metod motivace a stimulace personálu

Program pro motivaci a povzbuzování zaměstnanců sítě kaváren Shokoladnitsa byl vyvinut a implementován do systému personálního řízení již před dlouhou dobou. To zahrnuje:

jídlo zdarma;

flexibilní plán.

Je zřejmé, že tento Program vyžaduje zásadní změny a doplnění. Tento program může být doplněn řadou ustanovení, jako jsou:

měsíční bonusy;

další peněžní odměny za prodej nápojů a jídel měsíce;

dárky za prodej největšího počtu porcí sezónního jídla nebo nápoje;

firemní večírky.

Metody a formy motivace zaměstnanců, které navrhuji, lze rozdělit do dvou skupin: nehmotné a materiální.

V první skupině navrhujeme zdůraznit následující metody:

Shrnutí práce.

Tato metoda je dobře zavedena jak mezi kancelářským personálem, tak mezi servisními pracovníky, pracovníky kuchyní a technickým personálem. Své výsledky doporučujeme shrnout alespoň jednou týdně. V tomto případě je vhodné klást hlavní důraz na personalizovanou publicitu úspěchů a nedostatků, která navíc slouží jako základ pro odměny a tresty.

Vypracování a implementace „Etického kodexu“.

„Kodex“ předepisuje pravidla a postupy pro chování každého zaměstnance ve vztahu k hostům, ve vztazích mezi sebou na stejné úrovni v týmu a mezi podřízenými a manažery. Je nutné dodržovat pravidla předepsaná v zákoníku spolu s vnitřními pracovními předpisy. A při shrnutí práce by mělo být porušení etického kodexu zváženo a projednáno jako nouzový případ.

Povzbuzení a stimulace inovativních návrhů ze strany zaměstnanců.

Mnoho v podniku nemůže být zachyceno pozorností vrcholového managementu. Zaměstnanci linky mnohem lépe vidí na svých pracovištích, co a kde mohou zlepšit. Každý zaměstnanec si proto musí být jistý, že jakákoli myšlenka, která ho napadne ohledně zlepšení jeho práce, bude pozorně vyslechnuta, možná realizována, ale určitě tak či onak povzbuzena. Můžete dokonce přidat odpovídající položku ke svým pracovním povinnostem. Jakýkoli inovativní návrh, dokonce i zamítnutý, by měl být povzbuzen alespoň lichotivými slovy na závěr. Jako odměnu můžete také poskytnout například dezert zdarma v hodnotě až 300 rublů. V tomto případě budou náklady přibližně 6 000 rublů (za předpokladu, že bude přijato až 20 návrhů ročně). Pouze v tomto případě se zaměstnanci vyvinou neustálé zaměření na inovace a dokonce změní svůj postoj k práci obecně.

Schůzky mezi ředitelem nebo manažerem a zaměstnanci.

Můžeme nabídnout mnoho možností pro implementaci této metody: mezi ně patří pravidelné snídaně s odpracovanou noční směnou; mezi ně patří tematická setkání s jednotlivými skupinami zaměstnanců „u šálku kávy“; Patří mezi ně pravidelná setkání se zástupci restauračních oddělení. Jeden týden je přijímán zástupce například od číšníků, další - z kuchyně restaurace atd. Zástupce sestavuje seznam problémů, návrhů atd., které by měly být projednány s vrcholovým vedením.

Tato metoda bude velmi efektivní z hlediska informování manažera o stavu v podniku, který nelze zjistit jinými způsoby. Zaměstnanci přitom budou neustále pociťovat pozornost k sobě, starost o své problémy a potřeby, byť neproduktivního charakteru.

Měsíční průzkum zaměstnanců.

Zvláštností metody je její anonymita. Pro provádění měsíčního průzkumu je nutné vypracovat dotazník, který obsahuje otázky týkající se podmínek a obsahu práce, hodnocení managementu atd. Otázek by nemělo být více než deset. Dotazník by měl být koncipován tak, abyste si u každé otázky mohli vybrat odpověď a zadat zvláštní názor. Můžete provádět měsíční průzkum všech pracovníků nebo pracovníků jednotlivých oddělení.

Aplikace bitové mřížky.

Tato metoda bude zvláště účinná pro motivaci kontaktního personálu. Navrhujeme vypracovat „Předpisy o kvalifikačních kategoriích“ a vlastní systém kategorií. Nejdůležitější je, že hodnostní systém by měl poskytovat vyhlídky na kariérní růst. Hodnosti musí přidělovat kvalifikační komise vytvořená v restauraci na základě testů. K tomu musí „Předpisy“ jasně stanovit seznam znalostí, dovedností a schopností, které jsou vyžadovány pro přiřazení každé kategorie. Tam jsou také stanoveny potřebné postupy. Přidělená hodnost musí být doložena a doprovázena zvýšením platu a vyhláškou.

Zavádění a aplikaci takového systému je vhodné kombinovat s neustálým vysvětlováním toho, že čím vyšší profesionalita, znalosti a dovednosti, tím vyšší je cena zaměstnance na trhu práce.

Formování citové vazby k organizaci.

Tato metoda je velmi hojně využívána západními společnostmi a umožňuje jim aktivně budovat loajalitu zaměstnanců. Její podstata je následující: zaměstnanec při vstupu do organizace absolvuje vstupní školení, během kterého mu vysvětlí, že tato společnost je nepochybným lídrem, konkurence prostě kopíruje její technologie, a co je nejdůležitější, společnost dělá maximum pro to, aby starat se o své milé zaměstnance. Poslední bod je podpořen mnoha skutečně skutečnými příběhy. V důsledku toho se nováček jednoduše zamiluje do společnosti a jejích lídrů. Emocionální vazba zaměstnanců na organizaci je velmi důležitým faktorem, který i v těžkých dobách pro společnost pomáhá zabránit odchodu zaměstnanců.

Nemateriální metody a formy motivace a stimulace musí být nutně kombinovány s materiálními, protože bez nich budou neúčinné. A zde z hlediska řešení problémů personálního managementu není důležité ani tak množství materiálních pobídek, ale organizace jejich „výdělku“. Praktický vývoj navržený níže je tedy přesně takový.

Materiální motivační metody zahrnují:

Uzavírání týdenních smluv s kontaktními pracovníky

Podstatou metody je toto. Průměrný týdenní příspěvek k tržbám zjišťuje na základě statistik výkonnosti restaurace například číšník. Dále je pro něj nastaven týdenní plán příjmů. Bývá patnáctiprocentní (revidováno jednou měsíčně) nad průměrem. Poté je s každým číšníkem podepsána dohoda o realizaci stanoveného plánu. Pokud je na konci týdne výkon nižší než 75 %, pak je pokutován určitou srážkou z pevné části mzdy. V rozmezí od 75 % do např. 80 % je mu vyplácena fixní mzda. A pak se stanoví progresivní stupnice doplácení procent z plnění a přeplnění plánu. Při sčítání by se samozřejmě měly vzít v úvahu okolnosti vyšší moci, pokud existují.

Aplikace kumulativních bonusů

Za jednotlivé prvky dobré práce se udělují prémie s následným povzbuzováním. Například může být použita výše popsaná tabulka motivačních a trestných bodů. Tuto metodu doporučujeme kombinovat s předchozí metodou.

Podíl na zisku (pro manažery)

Sdílení zisku se používá jako prostředek k udržení sociálního smíru v podniku a jako faktor zvyšující zájem o jeho ekonomický úspěch. Podstatou metody je rozdělení dodatečného zisku mezi restauraci a zaměstnance. Podíl na zisku lze realizovat formou odložených nebo běžných plateb. Forem může být mnoho a jsou specificky určeny kreativním přístupem manažerů.

Při účasti na ziscích se pracovní příjem zaměstnance skládá ze dvou částí:

mzdy, které jsou stanoveny kolektivní smlouvou a jejichž výše by neměla být nižší než u jiných společností tohoto profilu;

platby ze zisku stanovené dohodou mezi zástupci zaměstnanců a správou podniku.

Tato metoda poskytuje vysoké ekonomické a sociální výhody v případech, kdy mají zaměstnanci včasné a přesné informace o činnosti organizace. Za těchto podmínek bude mít zaměstnanec skutečně pocit, že systém rozdělování zisku funguje pouze v případě, že zisk skutečně obdrží. Systém sdílení zisku nebude dostatečně účinný, pokud nepokryje všechny zaměstnance organizace. V tomto případě bude svědomitá práce těch, kteří dostávají prémie v rámci participačního systému, koexistovat s chladným přístupem k práci těch pracovníků, kteří tyto prémie nedostávají.

3.4 Zlepšení výcviku a pokročilých výcvikových postupů

Síť kaváren Shokoladnitsa poskytuje školení, ale jak ukazuje praxe, je neúčinné; Školení personálu neprobíhá. Proto lze říci, že by tyto postupy měly být vyvinuty. To by se mělo dotknout především obslužného personálu, jehož školení by mělo probíhat formou pravidelných školení, a kuchařů, jejichž školení by mělo probíhat formou stáží. Do školení by se měli zapojit manažeři školení na plný úvazek společnosti. Pro servisní oddělení kavárny Shokoladnitsa lze tedy provádět následující školení: „Okouzlující číšník - spokojení hosté - úspěch restaurace“, „Obchodní snídaně, oběd, večeře: pravidla chování v restauraci“, „ Efektivní obsluha v restauraci“, „Efektivní komunikace při řešení obtížných situací v restauraci“.

Navrhuje se provádět školení pro číšníky 3-4krát ročně odborníky z moskevské kanceláře. Interní školení obsluhujícího personálu provádějí dle potřeby vedoucí kaváren v souvislosti s výskytem nových jídel a nápojů v nabídce, zlepšováním nebo zaváděním nových standardů služeb apod.

K vyřešení problému fluktuace zaměstnanců je nutné dodržovat takové základní principy, jako jsou:

Znalost specializovaného trhu práce ve vašem regionu

Souhrn těchto znalostí pro všechny kategorie požadovaných zaměstnanců zahrnuje: úrovně konkurenčních peněžních odměn; charakteristiky nabídky (přednostně a poptávky); vzdělávací organizace a společnosti všech typů podle jejich podnikatelského profilu. Výše uvedené by mělo být pravidelně sledováno alespoň jednou měsíčně, zejména výše platu.

Doklad o kvalifikaci

Jsou to certifikáty, certifikáty, certifikáty. Po úspěšném absolvování certifikace je zaměstnanci předán dokument potvrzující úspěšnost certifikace. Lze jej barevně navrhnout na jeden list formátu A4 nebo A5 a umístit do rámu pod sklo. V dokumentu musí být uveden název absolvovaného kurzu, délka výcviku a organizace výcviku.

Soustředit se

Je potřeba naučit, co bude restaurace v nejbližší době potřebovat. Vychází z prognózy jejího vývoje a operativního plánování.

Zaměření na služby pro hosty

V první řadě je potřeba naučit, co zlepší kvalitu a efektivitu obsluhy hostů.

Vypracování a realizace školícího programu pro orientaci a adaptaci nového zaměstnance

Jak již bylo zmíněno, pro každého nově přijatého zaměstnance vypracuje personální služba společnosti plán školení, který odráží znalosti, dovednosti a schopnosti, které by měl zaměstnanec na konci školení získat. Navrhujeme však rozšířit tento vzdělávací plán o tzv. zaměstnanecký orientační a adaptační program. Program musí být vydán také každému nově přijatému zaměstnanci, ale kromě seznamu znalostí, dovedností a schopností nutných pro následnou práci musí obsahovat:

podmínky pro běh lhůty;

formulář pro hodnocení výsledků jeho vyplnění;

možnosti pro vyhlídky zaměstnance po ukončení období v závislosti na zobrazených výsledcích.

Mentoring, stáž

Každého nově přijatého pracovníka zákaznického servisu doporučujeme přiřadit nikoli vedoucímu kavárny, ale zkušenému mentorovi, jehož rolí by měl být ten nejzkušenější číšník. Zároveň musí nést odpovědnost za výsledky své práce a být schopen vykonávat odpovídající funkce. Oblast služeb mentora pro hosty se zvětšuje (tím se zvyšuje spropitné, ačkoli část práce vykonává stážista) a poté, co stážista (stážista) úspěšně složí zkoušku, je vyplacen hmotný peněžní bonus, který bude činit přibližně 1 000 rublů za osoba. S přihlédnutím k tomu, že bude ročně nabráno 15 lidí, budou náklady činit 15 000 rublů (1000*15=15 000). Zkoušku praktikanta řídí komise. Pokud je výsledek pozitivní, je vhodné potvrdit svou kvalifikaci dokladem, jak je uvedeno výše. Mentoring může úzce souviset s orientačním a orientačním programem a může být jeho součástí.

Mini-tréninky

Doporučuji zavést 10-20 minutová školení mezi číšníky, která by měla být prováděna denně v té části pracovní doby, kdy není personál vytížen. Je možné vést samostatné miniškolení podle kategorií (číšníci, barmani atd.). Každé miniškolení by mělo být věnováno jedné konkrétní problematice zlepšování kvality obsluhy hostů. Může fungovat jako „motto dne“, například „Podávání jídel hostům“, „Funkce banketové služby“ atd.

Tvorba a podpora personální rezervy

Chcete-li efektivněji pracovat s fondem talentů, můžete vytvořit a implementovat školicí program typu mentoring pro kontaktní pracovníky. Podstatou tohoto programu je toto. Externí lidé se nabírají prostřednictvím inzerátů. Školí se za relativně malý poplatek s vystavením dokladu (diplom, osvědčení, osvědčení) s perspektivou zaměstnání nebo pozvání na brigádu do restaurace. V tomto případě je nutné vést evidenci absolventů s kontaktními údaji.

V tomto případě je riziko školení personálu pro soutěžící minimální, zvláště pokud je vystaven doklad. Člověk v případě potřeby vždy dá přednost známému prostředí, které mu samotný dokument připomíná. V extrémních případech se stane hostem vašeho podniku.

Používání vizuálních pomůcek

Jedná se o stojany nebo brožury s fotografiemi, videi apod. Témata těchto příruček by se měla týkat standardů služeb pro hosty a dalších prvků výkonu pracovních povinností kontaktního personálu.