Производство

Деловые совещания. Как организовать совещание и вести протокол Схема проведения совещания на любую hr тематику

«Верблюд - это лошадь, которую спроектировал комитет».
Поговорка

Совещания могут представлять собой продуктивный обмен мнениями или быть черной дырой, в которой без следа исчезают время, усилия и энергия. Однако общей чертой почти для всех совещаний является то, что проходить они могут гораздо успешнее, если каждый из присутствующих знаком с правилами эффективного общения.

Одни участники совещания выдвигают полезные предложения и внимательно выслушивают точки зрения остальных, но подавляющее большинство людей, похоже, гораздо больше интересует не изложение своих взглядов, а проведение определенной политики.

Ниже приводятся шесть способов борьбы со скукой и повышения эффективности общения во время проведения совещаний. Попробуйте воспользоваться ими в следующий раз, когда вы будете присутствовать или председательствовать на собрании. Эти правила служат дополнением к рассмотренным ранее общим рекомендациям.

Правило 1: Знать предмет разговора

Препятствия могут возникнуть в любое время: до собрания, во время проведения совещания и даже после него. Неспособность четко определить повестку ведет к неразберихе, пустой трате времени, упущенным возможностям и разочарованию.

Если возникающие во время собрания идеи и решения не доводятся эффективно до всех, кого это касается, в результате могут быть предприняты необязательные шаги и не осуществлены необходимые.

Поэтому прежде, чем прийти на любое собрание, вы должны быть абсолютно уверены, что понимаете причины его созыва и вопросы, которые будут обсуждаться. Если вам требуется дополнительная информация, обязательно потратьте время на предварительную подготовку. Убедитесь, что у вас есть все нужные документы и вы обладаете полной информацией о предмете обсуждения.

Не соответствующее повестке дня или даже чуть-чуть отклоняющееся от темы выступление - это потеря времени для слушателей. По словам Питера Дакера, «эффективность состоит не в том, чтобы делать какую-то вещь правильно, а в том, чтобы делать правильные вещи». Единственный способ удостовериться, что вы «делаете правильные вещи», - это тщательное планирование и подготовка.

Если на вас лежит ответственность за организацию и проведение совещания, определите для себя четкие цели. Начните со следующего вопроса: какую цель преследует это совещание?

Должно ли оно:

Принять решение?
Проанализировать или разрешить проблему?
Ознакомить с новой информацией?
Собрать информацию о том или ином проекте?

Точно сформулируйте, какого результата вы хотите добиться, и сообщите эту цель всем, кто будет присутствовать на совещании. Подготовьте краткий лозунг, отражающий конечную цель, и поместите его на виду у всех присутствующих.

Правило 2: Настаивайте на письменной повестке дня

Независимо от краткости совещания настаивайте на том, чтобы повестка дня была составлена в письменном виде и заранее роздана всем участникам. Если вы будете председательствовать на совещании, организовать это вам не составит труда. Если же организацией занимается кто-то другой, попросите у него повестку или предложите самим составить и раздать ее до начала совещания. Это обеспечит всем участникам достаточное время для подготовки и значительно снизит риск неразберихи и ошибок.

Без письменной повестки дня совещания часто превращаются в общие, расплывчатые дебаты, в которых упускаются ключевые моменты.

При организации совещания задайте себе вопрос, что должны получить от этой встречи присутствующие. Как, по вашему мнению, должны измениться их взгляды и их поведение?

Правило 3: Ограничьте свое участие в совещаниях

По возможности присутствуйте только на тех совещаниях, где вам действительно необходимо быть. Вы должны точно знать, зачем вы туда идете и - в том случае, если выступаете сами, - что хотите сказать.

Организуя совещание, приглашайте только тех, чье присутствие абсолютно необходимо. Чем больше число участников, тем труднее вам или кому бы то ни было успешно донести до слушателей свои мысли.

Почему мне предложили принять участие в совещании?
Что я могу из него вынести такого, что поможет мне делать свою работу более эффективно?

Правило 4: Поддерживайте интерес участников совещания

Люди уделяют особое внимание тем сообщениям, которые касаются их лично. Для успешного изложения своих идей во время проведения совещания удостоверьтесь, что вы в полной мере выполняете эти условия общения.

Проводя совещание, разнообразьте формат, темп и стиль выступлений. Не давайте основным ораторам взять в свои руки управление совещанием. Если два человека сцепились и затеяли спор, не обращая внимания на остальных, измените формат собрания, превратив его во встречу двух противников.

Много времени теряется впустую, когда люди не способны внимательно слушать то, что им говорят. В результате вновь поднимаются ранее рассмотренные темы и задаются вопросы, ответы на которые уже прозвучали. Все сообщения должны касаться основных вопросов совещания и не быть всего лишь предлогом продемонстрировать личное остроумие или мудрость участников.

Правило 5: Ваши выступления должны быть краткими

Скажите то, что намеревались, и останавливайтесь. Не поддавайтесь искушению поболтать о пустяках.

Никогда не прерывайте другого оратора, даже если вы с ним абсолютно не согласны. Позвольте ему закончить и только потом высказывайте свою точку зрения. Это не только вопрос вежливости, но и лучший способ подчеркнуть приоритет ваших взглядов. Не прерывая оппонента, вы:

Позволяете открыто прозвучать всем сильным и слабым сторонам его позиции. Если оппонента перебить, он может просто продолжить свою аргументацию, сопроводив ее саркастическим замечанием: «Если бы позволили мне закончить, то узнали бы...»
Затрудняете ему ответ на ваши возражения, так как он уже использовал большую часть - если не все - своих аргументов.
Укрепляете свои позиции, поскольку выглядите в глазах аудитории человеком, который внимательно выслушивает аргументы противоположной стороны и тщательно взвешивает все «за» и «против», прежде чем выдвинуть свои возражения.

Избегайте перехода на личности - это разрушительно и непродуктивно. Это пустая трата времени, поскольку оппонент начинает защищать себя или делает ответные выпады.

Повышение эмоционального накала только отвлекает остальных участников совещания от обдумывания ваших идей и уменьшает шансы успешного общения.

Правило 6: Заканчивайте планом действий

Присутствуя или председательствуя на совещании, поощряйте выступающих сформулировать четкий план действий, который явился бы результатом вашей встречи. Если вы начальник, дайте ясно понять присутствующим, что вы намерены твердо придерживаться выработанного решения. Если принятое решение касается вас, обязательно выполняйте его.

1. Проговаривание процедуры.

1.1. Выбор лидера (ведущего совещания).

1.2. Установление регламента:

Время высказывания;

Порядок высказывания;

Форма высказывания;

Порядок обсуждения;

Распределение ролей (ответственности и функций).

2. Выяснение и прояснение ситуации.

2.1. Выяснение мнения каждого:

Обсуждение эмоционального отношения;

Обсуждение фактов.

2.2. Постановка цели.

3. Принятие решения.

3.1. Выработка стратегии достижения цели:

Сбор идей (генерация идей);

Критика и выбор оптимальных идей (от 3 до 7);

Комбинирование идей и разработка стратегии;

Проверка стратегий «на вшивость».

3.2. Проработка тактики:

Выяснение средств реализации стратегии;

Возможные замены недостающих средств;

Последовательность средств, действий;

Распределение тем между участниками;

Обсуждение целой концепции.

3.3. Распределение обязанностей и ответственности:

Кто за что отвечает/ что выполняет;

Критерии исполнения;

«заделка дыр» - что, чем, кто и как.

4. Завершение совещания.

4.1. Подведение итогов, резюме.

4.2. Ответы на возражения.

4.3. Благодарность участникам.

4.4. Договор о следующем контакте.

4.5. Прощание.

Школа менеджмента

От себя добавлю, что совещания с присутствием большого числа людей у меня вызывают образ такого развесистого многолетнего дуба. Каждый участник совещания уводит группу по какой-то ветви вправо или влево, вверх или вниз и красиво машет там зелеными листочками! Участники следуют за ним либо склоняют коллегу в свою сторону. Если никто не будет вести совещание или если роль ведущего будет очень слабо выраженной, мы, пока не набегаемся по веткам и не устанем, процесс не завершим.

Кто-то должен этот поток контролировать и собирать всех обратно, к стволу дуба. Ствол дуба - это цель совещания. Кто-то (как минимум, один человек - и это непременно ведущий совещания) должен помнить о цели собрания. Функция председателя совещания будет заключаться в четком проведении всей этой деловой команды и процесса обсуждения как такового, с небольшими отклонениями от ствола, - к заданной цели. А это не так-то легко: вести дикую, иногда не сработанную команду, через лес!

Ведущему совещание необходимо уметь противостоять манипулированию как со стороны отдельного участника совещания, так и со стороны коллективного большинства. Он должен помогать этому «большинству» выходить из состояния гипноза и эйфории, в которое вводят его отдельные технически подкованные и обученные эмоциональному лидерству или навыкам публичного выступления ораторы, вовремя устранять «эффект толпы» и не допускать принятия важных управленческих решений путем простого голосования.

Попросту говоря, председатель совещания должен быть трезв (в переносном смысле слова - тоже), рассудителен, скептичен, внешне нейтрален (собственные решения нужно уметь отстаивать, проводя их через третьих лиц), быть «здесь и сейчас» каждую минуту, удерживать в голове цель. Кроме того, он должен четко следить за регламентом, буквально расписывая его по минутам. Например, вы хотите уложиться в 60 минут. Рационально подойдите к размышлению о том, сколько вопросов вы можете включить в повестку дня с учетом особенностей обсуждения в вашей компании (насколько бурно или долго у вас это происходит?). Уменьшите количество вопросов или увеличьте время совещания (лучше первое). Далее распишите по минутам: сколько минут на выступления (посчитайте, сколько человек должно выступить), сколько на вопросы и прения (учтите, что реально попросят больше). После этого разошлите всем предполагаемый регламент и попросите каждого уложиться в предоставленное количество минут! Теперь, когда вы начали совещание, вам остается только жестко контролировать заданный алгоритм. Не жалейте людей! Стойте на своем! Прерывайте всех, кто:

■ не придерживается регламента;

■ тратит ваше время впустую;

■ использует чужое время в своих целях;

■ прибегает к длинным отступлениям, вводит предысторию, рассказывает анекдоты или случаи из жизни.

Если для серьезного доклада времени реально человеку не хватило, тем не менее прервите его и спросите, будет ли он еще брать время для завершения выступления, так как, мол, «ваше время истекло!». Заодно сообщите всем, что выде-

Глава 2. Эффективные руководители - лучшие коммуникаторы

ление дополнительного времени сейчас продлит совещание на столько-то минут. Тогда, даже если вы выделите время данному участнику совещания, в будущем при подготовке собственного доклада он уделит вашим требованиям регламента больше внимания.

На некоторых совещаниях присутствуют учредители, акционеры или генеральный директор, мало участвующие в совещании, но как правило, обладающие правами свадебных генералов. Важно помнить, что они имеют право вмешиваться в любой момент, на то они и хозяева! Но ведущий совещания тем не менее несет ответственность за то, чтобы регламент соблюдался. Он может заранее ознакомить владельцев с планируемым регламентом. Далее спросить у них, какие выступления для них особенно важны, где они думают, понадобится больше времени в том числе им самим, для комментариев. Такой подход будет проявлением уважения и к этим людям, и к бизнес-процессу совещания. Далее по ходу реального совещания вы уже будете контролировать оговоренный регламент, и тут вам понадобятся навыки доброжелательного, бесконфликтного управления дискуссией. Примерно такие фразы вам помогут: «Большое спасибо, Семен Иванович (учредителю)! Эти замечания сейчас очень кстати. Как вы смотрите на то, чтобы перейти к следующему вопросу?»

90% успеха совещания - в успехе действий председательствующего. И кто бы ни присутствовал на вашем совещании в качестве свадебного генерала, ответственность за результат лежит только на вас.

Проверьте себя: обладаете ли качествами ведущего совещания вы? Как часто вы думаете (размышляете), а как часто эмоционально реагируете, не задумываясь?

Несмотря на то, что совещание – распространенный инструмент управления, не каждый руководитель имеет четкое представление, в каких случаях и каким образом его лучше использовать. Как следствие, совещания оказываются неэффективными, создают впечатление пустой траты времени. Поэтому многие менеджеры скептически к ним относятся. Но если руководителю знакомы особенности данной формы работы, то он способен легко добиваться своих целей.

Обычно совещание выполняет такие функции, как передача информации, оценка ситуации, оценка реакции сотрудников, корректировка совместных действий, выработка решений. Чтобы эффективно использовать совещания, нужно разобраться в их преимуществах и недостатках.

Одно из преимуществ совещания как инструмента управления в том, что оно обеспечивает лояльность сотрудников к принимаемому решению. Даже если в компании господствует жесткий авторитарный стиль, отношение сотрудников к решению, принятому после обсуждения, будет более лояльным. Особенно, если руководитель аргументировано объяснит, почему нужно сделать именно так. В отличие от ситуации, когда то же самое решение просто спущено «сверху», и у людей нет возможности высказать свое отношение к нему, кроме как в кулуарах.

Кроме того, совещание позволяет привлечь ресурсы группы для поиска оптимального решения. Как известно, одна голова хорошо, а десять лучше. Опять-таки, даже в ситуации авторитарного стиля управления (когда решение принимает формальный лидер единолично), совещание позволяет расширить «проблемное поле» сложившейся ситуации и, что еще важнее, увеличить количество вариантов решений задачи.

Еще один позитивный аспект совещания – возможность быстро получить обратную связь «снизу», узнать о том, что происходит в компании, о настроениях людей, их потребностях, уровне понимания проблем компании, отношении к политике высшего руководства и т. п.

Конечно, у совещания есть и минусы. И один из наиболее существенных – необходимость выделить время. Руководитель должен сам отвлечься от текущей работы и отвлечь своих подчиненных. Часто оказывается, что вопрос не терпит отлагательства. Порою руководитель, опасаясь длительного совещания, предпочитает принять решение единолично, чтобы сэкономить время. Однако нужно отметить, что правильно организованное совещание обычно длится не более полутора часов.

Типичные ошибки

Ситуация 1. Отсутствие четкой цели. Инициатор совещания не до конца осознает, какой результат он хочет получить в итоге. Истинные цели совещания никому не понятны, нет видимой пользы. Люди приходят на совещание только потому, что за неявку ожидают те или иные меры.

Хоть один раз в жизни, но все-таки каждому из нас случалось присутствовать на совещаниях, после долгожданного завершения которого остается только ощущение бесцельно потраченного времени. Ведущий может долго и довольно-таки эмоционально говорить о каких-либо проблемах (иногда об актуальных проблемах организации, волнующих многих сотрудников), но всем понятно, что этот разговор ни к чему не ведет, не предполагает каких-либо реальных вытекающих из этого разговора действий. К этой же категории относятся совещания, когда несколько участников обсуждают проблему, но опять-таки по принципу «поговорили и разошлись». Эффективному совещанию необходима четкая цель и конкретные задачи. Причем сформулированы они должны быть не в терминах процесса («поговорить о…», «обсудить проблему …», «наметить пути разрешения …» и т. п.), а в терминах результата («дать участникам информацию о …», «получить обратную связь по вопросу …», «согласовать порядок взаимодействия в проекте А между участниками В и С…» и т. п.).

Ситуация 2. Недостаточная подготовка к совещанию. Выглядеть это может, например, так. В компании планируется изменить систему финансовой мотивации персонала. Цель совещания – повысить лояльность сотрудников к принятому решению. За неделю до совещания участникам были розданы материалы, в которых изложена новая система мотивации. Однако материалы не имеют грамотной вступительной статьи, объясняющей позицию руководства. Сами материалы изложены сложным, малопонятным языком. В результате большая часть времени на совещании ушла на выяснение недоразумений, возникших из-за непонимания участниками сути вводимой системы. Цель совещания - повысить лояльность сотрудников к принятому решению – достигнута лишь отчасти.

Ситуация 3. Размытость границ (чаще всего встречается ситуация размытых временных границ). Совещание становиться бесконечно долгим процессом с размытыми временными границами. Это одновременно и симптом недостаточной продуманности структуры совещания.

Ситуация 4. Излишняя формализация, отсутствие внутренней мотивации ведущего и участников совещания на его проведение. Высшее руководство компании обязало руководителей отделов проводить еженедельные «планерки». При этом подразумевалось, что на этих совещаниях будут решаться текущие вопросы. Однако сами руководители отделов не умеют пользоваться совещанием как инструментом, считают его лишь пустой тратой времени, и просто не знают, о чем следует на них говорить. Результат – совещания проводятся, но оперативное планирование существует само по себе, а совещания сами по себе.

Ситуация 5. Неадекватность цели совещания. Совещание – это всего лишь инструмент. И как любой инструмент его важно использовать по назначению. Можно, конечно, молотком забивать кнопки. Но это не удобно. А вот разрезать шилом бумагу просто не получится. Так и совещание иногда пытаются использовать для совершенно не подходящих целей. Например, в одной компании на еженедельном совещании руководителей среднего звена (директоров магазинов) генеральный директор снова и снова надеется повысить компетентность своих сотрудников, сделать так, чтобы они, наконец, поняли, как нужно управлять своими подчиненными. Результат минимальный: монологи директора отнимают по четыре-пять часов каждую неделю, а «воз и ныне там».

Ситуация 6. Цели совещания и методы его проведения противоречат друг другу. Например, руководитель ставит цель принять совместное решение, а ограничивается монологом по проблеме минут на 60. В конце спрашивает: "Кто что хочет сказать?" Никто уже ничего не хочет сказать, все молчат и думают о том, как бы поскорее уйти с совещания и вернуться к своим рутинным делам.

Методы проведения совещаний

Доклад – один участник выступает с докладом по определенной теме. Важно, чтобы доклад занимал не более семи минут, так как это именно то время, в течение которого в среднем способны удерживать свое внимание слушатели.

Обмен мнениями (обмен информацией) – каждый из участников по очереди высказывается на определенную тему (отвечает на конкретный вопрос). Например, "ситуация в подразделении за последнюю неделю", "как реагируют сотрудники вашего подразделения на происходящие изменения" или "ваша оценка рисков в отношении обсуждаемого проекта". Метод хорош тем, что позволяет создать целостную картину за счет того, что каждый участник совещания берет слово.

Мозговой штурм – участники в хаотичном порядке придумывают ответы (решения) на конкретный вопрос (проблему). При этом необходима ситуация безоценочности по отношению к идеям, так как основная задача – генерировать как можно больше идей, даже самых абсурдных. Нужно предупредить сотрудников, чтобы они не критиковали предложения коллег и вообще не произносили слово «нет». Тогда обстановка будет непринужденной и никто не будет замыкаться в себе. Впоследствии из всего многообразия можно выбрать те решения, которые больше всего подходят. Метод хорош тем, что позволяет выйти за рамки шаблонов. Он позволяет использовать ресурс группы и найти творческие решения сложных задач. Например – где взять деньги на новый проект? как минимальными затратами устроить корпоративную вечеринку? сюжет рекламного ролика и т. д.

Обсуждение - любой из участников может взять слово по имеющемуся вопросу, но не все должны высказываться в обязательном порядке. Этот метод полезен, когда проблема уже обсуждалась, и все имели возможность выступить, однако еще остались спорные моменты и вопрос на данный момент не решен.

Как провести конструктивное совещание

В каждом совещании есть два момента, которыми необходимо управлять ведущему. Есть предмет совещания, конкретный вопрос, который нужно решить, согласовать, либо просто довести до сведения участников. И есть отношения между людьми – участниками совещания. На каждом этапе совещания ведущему важно иметь в виду как минимум две задачи (см. таблицу).

В целом, правила эффективных совещаний можно сформулировать следующим образом:

Поставьте конкретную цель – зачем вы проводите совещание. Обязательно проверьте, действительно ли эта цель может быть достигнута с помощью совещания.
Определите, с помощью каких приемов проведения совещания вы достигните этой цели.
Установите время совещания и добейтесь того, чтобы оно не только началось, но и закончилось вовремя.
Вне зависимости от цели совещания обязательно оставьте время на то, чтобы участники задали вопросы и высказали свою позицию.
Определите лимит выступления участников, в том числе и свой лимит. Речи, занимающие более семи минут, не допустимы, даже если слово берет руководитель.

Этапы конструктивного совещания

- 35.07 Кб

Составление плана совещания,переговоров

Все мы знаем, что совещания представляют собой важный инструмент успешного менеджмента любой организации. Каждый рабочий день по всему миру проводится бесчисленное количество совещаний, которые требуют затрат огромного количества времени и денег, но какой процент всех этих совещаний эффективен?
Перед деловым совещанием:

1. Определите цель. Постарайтесь определить ясную цель совещания. Чего вы хотите добиться? Позаботьтесь о том, что бы участникам совещания об этом было известно.

2. Сколько необходимо времени? Хорошо подумайте о том, сколько времени потребуется на совещание. Например, зачем вам тратить час, когда достаточно 45 минут?

3. Устраивайте совещания утром. По возможности, старайтесь организовывать совещания утром, так как люди в это время обычно более внимательны. Они, скорее всего, также постараются закончить совещание вовремя – до обеда!

4. Приглашайте только тех, кто имеет отношение к обсуждаемым вопросам. Приглашайте только тех, кто может произвести в совещание значимый вклад.

5. Подготовьте повестку совещания. При подготовке повестки, постарайтесь не выходить за рамки одной страницы. В первую очередь перечислите самые важные вопросы, так как это позволит обсудить их, когда люди более всего внимательны.

6. Заранее известите людей. Пригласите участников совещания заранее, так как это повысит шансы того, что у них получится прийти, и даст время подготовиться.

7. Распространите повестку совещания. За несколько дней до совещания, познакомьте участников с повесткой и поинтересуйтесь, есть ли у них какие-либо комментарии или хотели бы они включить в повестку какие-либо дополнительные вопросы. Если повестка претерпит изменения, поставьте всех участников о произведенных изменениях.

8. Назначьте сильного председателя совещания. Хороший председатель является ключевым фактором успеха каждого совещания.

9. Назначьте секретаря или протокольщика. Позаботьтесь о том, чтобы на совещании был человек ответственный за ведение протокола совещания. В идеале, этот человек должен иметь индивидуальное отношение к обсуждаемым вопросам.

10. Подготовьтесь к совещанию. Если вы участник, составьте план того, что вы хотите сказать перед совещанием. Составьте список ключевых моментов, на которые сможете ссылаться во время совещания.

11. Начинайте совещание вовремя. Проследите за тем, чтобы совещание началось своевременно. Не тратьте время на ожидание запаздывающих.

12. Придерживайтесь повестки. Будучи председателем, вы обязаны напоминать участникам о повестке, когда бы кто-либо не отклонился от нее.

13. Стимулируйте обсуждение. Задавайте участникам прямые вопросы. Воздерживайтесь вопросов, требующих однозначных ответов: "да" или "нет".

14. Фиксируйте мероприятия. Проследите, чтобы мероприятия были зафиксированы ясно и четко. За каждым мероприятием необходимо определить исполнителя и целевые сроки выполнения.

15. Протоколируйте совещание. Всегда определяйте все стороны соглашения и проследите за тем, чтобы они были запротоколированы.

16. Будьте позитивны. Постарайтесь завершить совещание на позитивной ноте! Участники будут чувствовать себя более оптимистичными и готовыми к выполнению возложенных на них мероприятий и задач.

После делового совещания

17. Как можно быстрее подготовьте протокол совещания. По возможности, напечатайте протокол сразу после совещания, пока вы все помните. При необходимости получите его одобрение.

18. Придайте статус каждой задаче/мероприятию. Хорошей практикой является придание определенным на совещании задачам статус "открытой", "в процессе завершения" и "завершенной".

19. Распределите протокол в течение 24 часов. Постарайтесь подготовить и распределить протокол среди участников в течение 24 часов после совещания, так как это предоставит участникам больше времени для завершения задач.

20. Проследите за процессом выполнения задач. Найдите и попросите людей поставить вас в известность о текущем состоянии выполнения задач заранее перед следующим совещанием и включите их в протокол предстоящего совещания. Это позволит вам сократить продолжительность вашего следующего совещания.
В любых переговорах планирование является наиболее важным этапом. Из-за плохой подготовленности к переговорам, мы часто уступаем свои позиции, что порой влияет на прибыльность сделки.

Необходимо уметь оценивать следующие факторы, чтобы начать планирование:

Каковы ваши цели?

Чего хочет добиться другая сторона?

Какая информация повлияет на конечный исход переговоров?

На какие уступки вы можете пойти?

До начала переговоров вам надо четко определить преследуемые цели.

Чего вы хотите достичь?

Чего вы должны достичь?

Чего вы бы хотели достичь?

Какие альтернативы приемлемы?

Каковы другие стороны ваших целей?

Информация:

Информация – это власть. При ведении переговоров вам надо знать:

Какая информация имеется у вас и у другой стороны?

Какую информацию имеете только вы?

Какая информация необходима вам до начала переговоров?

Какая информация необходима другой стороне до начала переговоров с вами?

Эта информация особенно полезна при переговорах, касающихся цен.

На ранней стадии переговоров обе стороны должны получить необходимую информацию, прежде чем предлагать конкретную сделку или альтернативы. Например, если вы знаете, что только ваша компания способна выполнить определенный заказ, то вы можете начинать переговоры на более выгодных для вас условиях.

Уступки:

Переговоры – это процесс, посредством которого достигается согласие между 2-мя и более сторонами. Невозможно, чтобы согласие было достигнуто мгновенно, обычно цели сторон расходятся, и только путем уступок решается конечный исход переговоров. При подготовке к переговорам, надо составить наиболее реалистичную оценку конечного результата. Решите, на какие уступки вы способны пойти, чтобы достичь соглашения.

Есть два элемента уступок: стоимость и ценности. Надо пойти на такие уступки, чтобы уступки в цене были минимальны для вас, но в то же время это представляло большую ценность другой стороны.

При подготовке к переговорам, спросите себя:

Каков вероятный исход переговоров?

Каков предел моих полномочий?

Какие уступки я могу сделать?

Какова будет стоимость каждой уступки, и какую ценность это составит другой стороне?

Стратегия

Поставив цели, вам надо найти способ достичь их. Для этого вам надо разработать стратегию. Есть много тактик ведения переговоров, и вам надо будет выбрать подходящую тактику для каждого случая. Спросите себя: Какую тактику нужно выбрать для достижения цели? Какую тактику использует другая сторона?

Если вы идете на переговоры с кем-либо, вы должны определить, какую роль в переговорах сыграет этот человек. Иногда команды по ведению переговоров специально распределяют роли, чтобы более эффективно вести переговоры.

Что помогает и что мешает общению
Основная цель общения между людьми - достигнуть взаимопонимания.
Но это сделать непросто. Почему с одними людьми нам легко общаться, а с другими - трудно? Отчего с кем-то мы ладим, а с кем-то все время ссоримся? Понятно, гораздо проще наладить взаимоотношения с человеком, с которым существуют так называемые точки соприкосновения. Прежде чем устранять разногласия, необходимо выяснить их причины, и только после этого налаживать отношения с собеседником.
В искусстве общения очень важно уметь выслушать и понять того, с кем вы говорите. Объяснив людям свои намерения и соображения, из которых вы при этом исходите, вы сумеете предотвратить множество недоразумений, ссор и конфликтов. Честность в разговоре с собеседником часто оказывается единственным выходом из конфликтной ситуации. Правда должна высказываться не для того, чтобы унизить собеседника, а, наоборот, с целью возвысить его же в собственных глазах и прояснить вашу позицию.
Важнейшая часть процесса общения - умение слушать. Если человек внимательно слушает своего собеседника, значит он воспитан, вникает в проблему говорящего и как бы помогает ему правильно формулировать свои мысли.
Процесс общения сложен, на него влияют различные факторы: настроение, стечение обстоятельств, характер человека, его коммуникабельность или, наоборот, застенчивость. Необходимо правильно выбирать манеру поведения, тон, жесты, слова и выражения.
В общении мы нередко допускаем то, что мешает взаимопониманию. Это использование обидных слов и выражений, оскорбительных прозвищ, ненужных сокращений. "Здравствуйте", "спасибо", "пожалуйста", "извините"... - эти простые слова имеют власть над нашим настроением. Очень важно, чтобы они всегда присутствовали в общении людей на работе, в общественных местах, употреблялись в семье.
Так что же такое культура общения? Если человек грамотно излагает свои мысли, умеет себя вести, с уважением относится к собеседнику, мы говорим о том, что этот человек владеет культурой общения.
Существуют правила, выполнение которых помогает наладить хорошие отношения с людьми:
* Общение на равных, без грубости и подобострастия.
* Уважение личного мнения собеседника.
* Отсутствие желания выяснять, кто прав, а кто виноват.
* Общение на уровне просьб, а не приказов.
* Поиск компромиссных решений.
* Умение ценить решение другого.
* Умение принимать опыт других.
Если человек не знает, как вступить в разговор, то следует выбрать любую интересную тему для беседы и время, когда человек, к которому обращаются, не занят какой-нибудь работой. Всегда следует помнить, что другой человек - не такой, как вы, и нужно уметь взглянуть на вещи его глазами, особенно в конфликтных ситуациях.
Уважительное отношение к человеку невозможно без уважения его точки зрения, даже если она не сходится с вашей. Воспитать в себе уважительное отношение к людям можно только в том случае, если научишься видеть в каждом человеке индивидуальность, то есть те черты характера, которые присущи только ему.
Каждый из нас достоин уважения. Уважая другого, вы уважаете себя, поэтому, если у вас с кем-то не сложились отношения, в вашей власти приложить усилия для того, чтобы привести их в порядок. Психологи дают хороший совет, который заключается в следующем: не забывайте об интересах вашего собеседника. Ваш живой и искренний интерес к тому, чем он интересуется, вызовет у него оживление и энтузиазм.
Существует несколько важных правил ведения открытого и честного разговора с "неудобным собеседником", которые надо знать и взрослым, и подросткам:
* Используйте "язык-Я". Начиная фразу со слов: "С моей точки зрения..." или "То, как я это вижу...", вы смягчите разговор и покажете собеседнику, что высказываете лишь свою точку зрения, не претендуя на истину в последней инстанции. Тем самым вы признаете его право иметь собственное мнение. Наверняка вас выслушают гораздо спокойнее и внимательнее.
* Старайтесь говорить о конкретном случае или поведении, не переходя на обобщения. Например, никоим образом не помогут обобщения вроде: "Не было случая, чтобы ты вовремя приходил домой (сделал уроки)". Такое начало разговора даст подростку возможность уйти от обсуждаемой проблемы. Он начнет вспоминать и доказывать, что когда-то он что-то делал вовремя.
* Постарайтесь показать собеседнику, что его поведение в первую очередь мешает ему же самому. Для того чтобы создать условия, при которых взрослый или подросток захотел бы изменить свое поведение, необходимо попытаться объяснить, как много они теряют в жизни из-за своего собственного поведения.
* Предложите собеседнику изменить манеру поведения. Объясните ему, что конкретно он может сделать в данной ситуации для того, чтобы исправить ее. Вполне возможно, что, поскольку вы не хотите его обидеть, вам будет довольно трудно высказать ему правду. Однако помните: промолчав, вы можете нанести ему вред.
Беседуя с подростком или взрослым человеком, не рассчитывайте, что вас сразу поймут или согласятся с вами. Если в разговоре собеседник обидится на вас, не бойтесь еще раз терпеливо объяснить ему свою точку зрения. Внимательно приглядывайтесь к его реакции на ваши слова. Постарайтесь добиться взаимопонимания, используйте возврат к сказанному, переспрашивайте и поддакивайте, не забывайте о проясняющих вопросах и о подведении итогов услышанного... Конечно, кому-то такое налаживание отношений может показаться делом слишком долгим, однако все это отнимет гораздо меньше времени, сил и эмоций, чем общение типа действие-противодействие, поскольку такой разговор вообще не дает никакого результата.
Чаще всего честность - лучшая политика в отношениях с людьми. Удивительно, как часто мы начинает общение с хитроумных стратегий и тактик, забывая попробовать сначала просто высказаться начистоту. Честный диалог - самое эффективное, простое и надежное средство для превращения конфликта в сотрудничество.

СТОРОНЫ ОБЩЕНИЯ - конкретные его характеристики, показывающие его единство и многообразие.
Общение обычно проявляется в единстве пяти его сторон: межличностной, когнитивной, коммуникативно-информационной, эмотивной и конативной.
Межличностная сторона общения отражает взаимодействие человека с непосредственным окружением: с другими людьми и теми общностями, с которыми он связан своей жизнью. Преждевсего это семья и профессиональная группа, которые пользуются сложившимися культурно-историческими и профессиональными шаблонами поведения. Вместе с этими шаблонами поведения человек усваивает национально-этнические, социально-возрастные, эмоционально-эстетические и другие эталоны и стереотипы общения.
Когнитивная сторона общения позволяет ответить на вопросы о том, кто собеседник, что он за человек, чего от него можно ожидать, и многие другие, связанные с личностью партнера. Она охватывает не только познание другого человека, но и самопознание. В результате в процессе общения формируются образы-представления о себе и партнерах, которые регулируют сам этот процесс.
Коммуникативно-информационная сторона общения представляет собой обмен между людьми различными представлениями, идеями, интересами, настроениями, чувствами, установками и т.п. Если все это рассматривать как информацию, то процесс коммуникации может быть понят как процесс обмена информацией. Но такой подход к человеческому общению является очень упрощенным, ибо в условиях общения информация не только передается, но и формируется, уточняется, развивается.
Эмотивная сторона общения связана с функционированием эмоций и чувств, настроения в личных контактах партнеров. Они проявляются в выразительных движениях субъектов общения, их действиях, поступках, поведении. Через них проступают взаимные отношения, которые становятся своеобразным социально-психологическим фоном взаимодействия, предопределяя больший или меньший успех совместной деятельности.
Конативная (поведенческая) сторона общения служит целям согласования внутренних и внешних противоречий в позициях партнеров. Она обеспечивает управляющее воздействие на личность во всех процессах жизнедеятельности, раскрывает стремление человека к тем или иным ценностям, выражает побудительные силы человека, регулирует взаимоотношения партнеров в совместной деятельности.

КОММУНИКАТИВНЫЕ СТИЛИ ОБЩЕНИЯ - это
способы взаимодействия с другими людьми в процессе общения Обычно выделяют 10 таких стилей:
1) доминантный (стратегия, направленная на снижение роли других в коммуникации);
2) драматический (преувеличение и эмоциональная окраска содержания сообщения);
3) спорный (агрессивный или доказывающий);
4) успокаивающий (расслабляющая манера общения, имеющая целью снижение тревожности собеседника);
5) впечатляющий (стратегия, ориентированная на то, чтобы произвести впечатление);
6) точный (нацеленный на точность и аккуратность сообщения);
7) внимательный (выказывание интереса к тому, что говорят другие);
8) воодушевленный (частое использование невербального поведения - контакт глаз, жестикуляция, движение тела и т.д.);
9) дружеский (тенденция открытого поощрения других и заинтересованность в их вкладе в общение);
10) открытый (представляющий стремление безбоязненно выражать свое мнение, чувства, эмоции, личностные аспекты своего Я).

Составление оптимальной модели общения с воображаемым собеседнико

1.Правила постороения деловой беседы

Деловые беседы (деловые встречи совещания, беседы это одна из важнейших форм управленческой деятельности).
Деловые беседы – это форма межличностного общения обмен взглядами, точками зрения, информацией, мнениями, направленными на решение проблемы.
Структура беседы:
Начало беседы;
Создание благоприятного климата (приветствия, представления);
Изложение своей позиции ее обоснования;
Выяснение позиций собеседника;
Совместный анализ проблемы;
Принятие решения, выяснение позиций собеседника.
Типичные ошибки, совершаемые руководителем при проведении бесед:
Руководитель проявляет авторитет и не считается с мнением других;
Руководитель игнорирует состояние сотрудников;
Не учитывает мотивы поведения сотрудников;
Руководитель не проявляет интересы к собеседнику (игнорирование);
Руководитель не слушает собеседника и постоянно перебивает.
Функции бесед:
Взаимное общение работников из одной сферы;
Совместный поиск, выдвижение, оперативная разработка рабочих идей и замыслов;
Поддержание деловых контактов;
Стимулирование деловой активности;
Контроль и координация уже начатых операций.
Деловые индивидуальные беседы делятся на две группы:
Беседы свободные и целенаправленные с двусторонним обменом информацией, проходящие без специальной подготовки (с учетом или без учета времени).
Беседы, специально подготовленные и строго регламентированные.
Любая деловая индивидуальная беседа состоит из трех этапов:
Этап первый – подготовительный. В него входит определение задач беседы и составление ее плана; установление времени и выбор места, где будет проходить беседа. Составление плана беседы, исходя из ее задач – главный раздел этого этапа. Здесь необходимо проанализировать свою занятость, определить время беседы и ее продолжительность, а также продумать, удобно ли выбрано время для собеседника.
На этом подготовительном этапе следует проверить себя по следующей пунктам:
1. Тщательная продуманность хода беседы;
2. Свобода от стереотипов, готовность воспринимать людей такими, какие они есть, гибко реагировать на происходящие в них изменения;
3. Полная готовность выслушать собеседника и правильно ответить на возможные вопросы;
4. Наличие точного, ясного и корректного плана беседы;
5. Способность составленного плана беседы вызвать вопросы, уводящие обсуждение в сторону;
6. Наличие естественных и убедительных формулировок;
7. Выражение всех мыслей точно и ясно;
8. Правильный выбор тона проведения беседы;
9. Попытка представить себя на месте собеседника и понять его;
10. Представьте, если бы подобная беседа была проведена с вами, остались бы вы, довольны ею.
Этап второй – ознакомительный. В течение этого этапа преодолевается психологический барьер и устанавливается атмосфера доверия.
Этап третий – основной. Он состоит из трех частей: Вводная часть беседы (возражения); основная часть беседы (доказательства); заключительная часть беседы (выводы).

1.1 Подготовка к беседе

Если вы на беседу пришли впервые, то необходимо, войти и назвать себя. Если посетитель пришел к вам и представился, нужно постараться сразу запомнить его имя и отчество. Встретив посетителя, нужно встать из-за стола и пригласить собеседника сесть напротив. Хорошо выйти ему навстречу: этот жест дает собеседнику понять, что вы его уважаете и готовы к разговору на равных. В случае, когда вы встречаетесь для беседы со своим сослуживцем или просто со знакомым вам человеком, приветствуя его и называя при этом по имени и отчеству, вполне достаточно встать из-за стола. Перед началом беседы с незнакомым человеком рекомендуется предупреждать собеседника о времени, которым вы располагаете для беседы. Беседа (это основной этап). Менеджер должен понять, как его собеседник оценивает ситуацию. Необходимо постараться представить полную картину всех событий или обстановку, ориентироваться только на словах собеседника. Нужно уметь слушать и правильно задавать уточняющие и наводящие вопросы, которые помогут раскрыть мысли собеседника.
После соблюдения указанных требований можно убедительно и подробно высказывать свою точку зрения. Надо делать так, чтобы собеседник увидел обстановку с другой стороны и мог критически пересмотреть свои взгляды исходя из более полного знания этой обстановки. Беседа может не всегда проходить гладко. Причину неудачи нужно находить в самом себе, в своем выражении лица, тоне, внимании, а не в собеседнике, нужно находить точный подбор фраз. Если с вашей стороны сыплются встречные вопросы – контрутверждения, это может привести к спору с собеседником. Причиной контрутверждений часто оказывается неумение быстро оценить ситуацию. Пагубной для беседы оказывается безудержная категоричность суждений, которая может уничтожить доброжелательность собеседника. В процессе беседы надо последовательно проводить основную мысль, нужно научиться слушать, выбирать правильные моменты для замечаний и делать их в тактичной форме, ненавязчиво аргументировать свои установки, проявлять самокритичность при обоснованных встречных замечаниях, терпеливо выслушивать собеседника и его возражения.
Случаи, когда приходится отвечать на возражения:
Нужно дать собеседнику самому ответить на свои собственные возражения и опровергнуть их. Для этого ненужно противоречить открыто, выслушав замечания, надо попытаться отвергнуть его косвенно; условно согласиться с тем или иным возражением; постараться выслушать несколько возражений, чтобы уловить главное и сразу ответить; резкие возражения следует повторить спокойным тоном.
Свою реакцию на слова собеседника нужно выразить кивком головы «ожидающим взглядом», короткими одобряющими замечаниями, повторением последних слов, сказанных собеседником, показывая, что мысль понята.
Бывают случаи, когда собеседник имеет ярко выраженное самомнение и склонность к спорам. В этом случае нужно дать ему выговориться, затем вернуться к этому вопросу, или ждать пока ваш собеседник не зайдет в тупик.
Также нужно обращать внимание на темп беседы и паузы. Это имеет большое значение, так как помогает выделить главное. Речь собеседников должна быть отчетлива и предельно ясна. Не стоит говорить слишком громко или слишком тихо. Первое – бестактно, второе – может заставить вашего собеседника многократно задавать один и тот же вопрос.
Решение всегда должно следовать за убеждением, так как в ином случае собеседник вместо изложения своих идей начнет критиковать вас или будет безучастно со всем соглашаться.
Окончание беседы. Как только точки зрения собеседника становятся ясны, можно беседу завершать.
Основные аспекты:
участники беседы должны располагать временем, достаточным для проведения спокойного, обстоятельного раз-.говора;
следует предусмотреть обстоятельства, которые могут помешать беседе, и исключить их (шум, громкая музыка, возможность вмешательства в беседу других лиц и т.п.);
необходимо настроиться на беседу, исключив у себя переживания, которые бы отрицательно повлияли на готовность к общению;
следует успокоить себя, если предстоящая беседа вызывает слишком сильное волнение, и дополнительно мобилизоваться;перед беседой, если есть возможность, следует познакомиться с данными на собеседника, имея при этом в виду, что они могут повлиять на процесс восприятия;необходимо подавить у себя чувства, отрицательно влияющие на правильность восприятия собеседника (например, чувство симпатии - антипатии);
надо заранее предвидеть возможные вопросы, которые может поставить собеседник, и быть готовым к ответу на них, т.е. на этом этапе анализируются участники общения (мужчина, женщина, темперамент, характер, уровень профессиональной подготовки и другие качества), тема и оценивается сложившаяся ситуация.Каждая личность характеризуется потребностями, мотивациями деятельности, интересами, присущими только ей. Поэтому менеджер на стадии подготовки к общению должен учитывать все мотивы и выбрать из имеющегося арсенала наиболее эффективные средства воздействия на партнера уже на стадии непосредственного общения.Важно не только оценить своего будущего собеседника и сложившуюся ситуацию, но и продумать манеру своего поведения, чтобы эффективно управлять им, создавать своим личным поведением и поступками благоприятные условия для об-
щения, выяснить ситуацию и тему общения, проработать в соответствии с проблемой дополнительный материал.Место общения. После проведения комплекса подготовительных к деловому общению мероприятий следует подготовить место, где пройдет разговор. Как правило, оно должно удовлетворять двум условиям:
1) ничто не должно отвлекать или мешать общению;
2) хорошее оснащение места проведения делового общения - вспомогательные материалы, дополнительная информация, официальные и нормативные документы и т.п.
Элементарный порядок в делах способствует успеху общения.
Если менеджер хочет подчеркнуть власть и свое превосходство, то беседа должна проходить в его кабинете. Если же руководитель желает добиться хорошего контакта с подчиненным и его поддержки, встреча должна проходить в кабинете подчиненного. В этом случае применяется принцип территориальности: большая часть людей более уютно чувствуют себя в своем кабинете, нежели в кабинете своего начальника.
При официальном общении Вы находитесь на своем обычном месте - за столом; при полуофициальном - располагаетесь напротив посетителя за приставным столом или столом заседаний, как бы приравнивая этим свой статус к статусу посетителя.
Зона неофициального общения представляет собой два-три кресла (желательно удобных, располагающих к расслаблению) и журнальный столик.
. Расстановка мебели. В типичном кабинете руководитель сидит за большим столом, а место для посетителей расположено через стол от него. В кабинетах, где кресла и диваны размещены под правильным углом, обстановка способствует более расслабленному личному общению. В кабинете, где имеется большой стол начальника, подчеркивается власть сидящего за таким столом, что символизирует неравенство при общении. Поэтому для устранения чувства неравенства предпочтительны столы круглой формы. Расстановкой ме-
бели решается задача: "Как усадить собеседника"? Вопрос не такой праздный, как это может показаться на первый взгляд. Мы, люди, существа довольно тонкие. Очень часто испытываем чувство либо внутреннего комфорта, либо дискомфорта, а объяснить почему, не можем. Возможны как минимум три варианта размещения беседующих: напротив, рядом, под углом 90 °. Каждый вариант используется довольно часто, но какой предпочтительнее? Специалисты считают, что эффективное общение требует, чтобы глаза беседующих встречались примерно треть времени контакта собеседников (35-38 %). Поэтому стулья за столом беседы следует разместить под прямым углом.
Определение стратегии и тактики общения. На этом этапе следует определить главную и второстепенные цели общения (в частности, чем можно и чем нельзя пожертвовать). Важно уяснить, что можно отдать, чтобы получить большую прибыль. К тактике общения относится и умение задавать вопросы.
Направление беседы можно регулировать с помощью задаваемых вопросов. Вопросы можно поделить на так называемые "открытые" и "закрытые".
Открытым называется такой вопрос, на который нельзя ответить односложно (да, нет, не знаю), а приходится, отвечая на него, рассказывать. Например: "Расскажите, пожалуйста...", "Что Вам известно про...", "Как Вы думаете...?", "А почему?", "Ваше мнение?", "Ваши предложения?", "Чем Вы это объясните?"
Открытые вопросы являются незаменимыми, когда целью является получение информации.
Противоположностью открытым вопросам являются вопросы закрытые, т.е. такие, на которые необходимо ответить "да-нет". Эти вопросы эффективно использовать для достижения следующих целей: убедить, получить согласие, подвести к отказу от чего-либо, преодолеть сопротивление.
Например, нужно дать поручение сотруднику, который (Вы это знаете по опыту) будет спорить, доказывать, что это дело не входит в его обязанности и т.п.

ПЗ № 45 . Составление плана проведения делового совещания .

Задание. Подготовить план проведения совещания о внедрении новой системы стимулирования в структурном подразделении.

Содержание ситуации . В настоящее время имеют место отклонения в работе сотрудников от требований технологии, качества выпускаемой продукции и соблюдения сроков выполнения заданий. В результате убытки увеличиваются.

Наименование показателя	Единица измерения	1 квартал	2 квартал
Выручка от реализации	Тыс. руб.	11250	11920
Фонд оплаты труда	Тыс. руб.
Фонд оплаты труда в % к выручке
Издержки	Тыс. руб.	11810	12510
Убыток	Тыс. руб.

Основная причина этого факта – отсутствие моральных и в особенности материальных стимулов соблюдения правил технологии производства, контроля качества продукции и своевременного выполнения заданий. Руководство предложило внедрить новую систему стимулирования качественной работы сотрудников. С этой целью сотрудникам было предложено изучить 2 методики стимулирования.

1.Методика оценки качества работы сотрудников с помощью балльной системы и индивидуальное премирование работников в зависимости от суммы полученных в течение месяца баллов. Для всех рабочих мест разрабатывается система показателей качества продукции. С 20-го числа текущего месяца по 20 число последующего проводится 5 проверок каждого сотрудника. Выполнение показателя качества – 1 балл, невыполнение – 0 баллов. Сумма баллов равна произведению количества показателей на количество баллов, набранных работником в течение 5 проверок каждого показателя. С помощью коэффициентов от 0 до 1 учитывается значимость показателя качества. Для каждого сотрудника руководитель ведет и хранит контрольный лист на месяц.

2. Методика установления гарантированного оклада (независимо от результатов хозяйственной деятельности) и получение премии и надбавки в зависимости от фактической величины выручки от реализации продукции по формулам:

Рф * К ≥ Окл + Пр., (1)

где Рф – фактическая величина выручки за месяц;

К – коэффициент начисления заработной платы (например, 8 % к выручке от реализации продукции);

Окл. – сумма окладов работников;

Пр. – сумма премий работников, например, 20% к должностному окладу.

Надбавки работникам выплачивают, если подразделение заработало денег больше, чем необходимо для выплаты зарплаты и премий по формуле:

Н = Рф * К – (Окл. + Пр.), (2)

Н – сумм надбавок, подлежащих выплате.

Для решения вопроса, какую систему стимулирования применить в структурном подразделении, необходимо провести совещание. Для этого надо составить план совещания, продумав элементы совещания, время каждого элемента и назначить ответственных работников за выполнение.

План проведения совещания о внедрении новой системы стимулирования на предприятии.

Этапы	Элементы	Ответственный работник за выполнение	Время
Подготовка





Проведение







Подведение итогов и принятие решения




Контроль выполнения решения

ПЗ № 46 План проведения деловой беседы.

Задание. Подготовить план проведения беседы по приему на работу в ремонтно-механический цех на должность мастера по ремонту оборудования. Время составления плана беседы 2 часа.

Программа подготовки к деловой беседе.

1. Сбор и систематизация материалов для деловой беседы: заявления о приеме на работу, резюме, характеристики претендентов, должностная инструкция мастера по ремонту оборудования.

2. Анализ информации о претендентах с целью определения взаимосвязи фактов, сделать выводы, подобрав необходимую аргументацию:

· Что представляет собой человек, обратившийся с заявлением о приеме на работу? Почему он ищет работу?

· Каковы его сильные и слабые стороны?

· Каковы его взгляды на аффективное руководство (представление о хорошем начальнике)?

· Какие достижения он считает наиболее весомыми?

· На какую зарплату рассчитывает?

3. Перечень вопросов на собеседовании, какие надо задать претендентам:

· Расскажите о себе.

· Почему ушли с прежнего места работы?

· Ваши планы на перспективу?

· Есть ли у Вас слабые стороны (недостатки)?

· Назовите свои сильные стороны.

· Совершали ли Вы ошибки на предыдущем месте работы?

· Какое образование и стаж работы?

· На какой уровень зарплаты рассчитываете?

· Откуда узнали о нашей компании?

4. Перечень возможных ответов на вопросы претендентов.

5. Составление плана ведения беседы, где определяется стратегия и тактика ведения беседы, продумывание возможных неожиданностей.

6. Редактирование текста, его окончательная доработка.

Этапы подготовки	Время по этапам	Мероприятия по этапам	Время на каждое мероприятие
Планирование беседы




Оперативная подготовка







Редактирование
Редактирование
Тренировка


Всего			120 мин