Разветвленная филиальная сеть. Филиальная сеть: развитие и управление. Примеры практик внедрения

1. Я (Клиент), настоящим выражаю свое согласие на обработку моих персональных данных, полученных от меня в ходе отправления заявки на получение информационно-консультационных услуг/приема на обучение по образовательным программам.

2. Я подтверждаю, что указанный мною номер мобильного телефона, является моим личным номером телефона, выделенным мне оператором сотовой связи, и готов нести ответственность за негативные последствия, вызванные указанием мной номера мобильного телефона, принадлежащего другому лицу.

В Группу компаний входят:
1. ООО «МБШ», юридический адрес: 119334, г. Москва, Ленинский проспект, д. 38 А.
2. АНО ДПО «МОСКОВСКАЯ БИЗНЕС ШКОЛА», юридический адрес: 119334, Москва, Ленинский проспект, д. 38 А.

3. В рамках настоящего соглашения под «персональными данными» понимаются:
Персональные данные, которые Клиент предоставляет о себе осознанно и самостоятельно при оформлении Заявки на обучение/получение информационно консультационных услуг на страницах Сайта Группы компаний
(а именно: фамилия, имя, отчество (если есть), год рождения, уровень образования Клиента, выбранная программа обучения, город проживания, номер мобильного телефона, адрес электронной почты).

4. Клиент — физическое лицо (лицо, являющееся законным представителем физического лица, не достигшего 18 лет, в соответствии с законодательством РФ), заполнившее Заявку на обучение/на получение информационно-консультационных услуг на Сайта Группы компаний, выразившее таким образом своё намерение воспользоваться образовательными/информационно-консультационными услугами Группы компаний.

5. Группа компаний в общем случае не проверяет достоверность персональных данных, предоставляемых Клиентом, и не осуществляет контроль за его дееспособностью. Однако Группа компаний исходит из того, что Клиент предоставляет достоверную и достаточную персональную информацию по вопросам, предлагаемым в форме регистрации (форма Заявки), и поддерживает эту информацию в актуальном состоянии.

6. Группа компаний собирает и хранит только те персональные данные, которые необходимы для проведения приема на обучение/получения информационно-консультационных услуг у Группы компаний и организации оказания образовательных/информационно-консультационных услуг (исполнения соглашений и договоров с Клиентом).

7. Собираемая информация позволяет отправлять на адрес электронной почты и номер мобильного телефона, указанные Клиентом, информацию в виде электронных писем и СМС-сообщений по каналам связи (СМС-рассылка) в целях проведения приема для оказания Группой компаний услуг, организации образовательного процесса, отправки важных уведомлений, таких как изменение положений, условий и политики Группы компаний. Так же такая информация необходима для оперативного информирования Клиента обо всех изменениях условий оказания информационно-консультационных услуг и организации образовательного и процесса приема на обучение в Группу компаний, информирования Клиента о предстоящих акциях, ближайших событиях и других мероприятиях Группы компаний, путем направления ему рассылок и информационных сообщений, а также в целях идентификации стороны в рамках соглашений и договоров с Группой компаний, связи с Клиентом, в том числе направления уведомлений, запросов и информации, касающихся оказания услуг, а также обработки запросов и заявок от Клиента.

8. При работе с персональными данными Клиента Группа компаний руководствуется Федеральным законом РФ № 152-ФЗ от 27 июля 2006г. «О персональных данных».

9. Я проинформирован, что в любое время могу отказаться от получения на адрес электронной почты информации путем направления электронного письма на адрес: . Также отказаться от получения информации на адрес электронной почты возможно в любое время, кликнув по ссылке «Отписаться» внизу письма.

10. Я проинформирован, что в любое время могу отказаться от получения на указанный мной номер мобильного телефона СМС-рассылки, путем направления электронного письма на адрес:

11. Группа компаний принимает необходимые и достаточные организационные и технические меры для защиты персональных данных Клиента от неправомерного или случайного доступа, уничтожения, изменения, блокирования, копирования, распространения, а также от иных неправомерных действий с ней третьих лиц.

12. К настоящему соглашению и отношениям между Клиентом и Группой компаний, возникающим в связи с применением соглашения, подлежит применению право Российской Федерации.

13. Настоящим соглашением подтверждаю, что я старше 18 лет и принимаю условия, обозначенные текстом настоящего соглашения, а также даю свое полное добровольное согласие на обработку своих персональных данных.

14. Настоящее соглашение, регулирующее отношения Клиента и Группы компаний действует на протяжении всего периода предоставления Услуг и доступа Клиента к персонализированным сервисам Сайта Группы компаний.

ООО «МБШ» юридический адрес: 119334, г. Москва, Ленинский проспект, д. 38 А.
ООО «МБШ Консалтинг» юридический адрес: 119331, г. Москва, проспект Вернадского, д. 29, офис 520.
ЧУДПО «МОСКОВСКАЯ БИЗНЕС ШКОЛА — СЕМИНАРЫ», юридический адрес: 119334, Москва, Ленинский проспект, д. 38 А.

Страница 1

Обширная филиальная сеть - одно из основных конкурентных преимуществ Банка. Региональная банковская структура представлена на всей территории страны, во всех субъектах Российской Федерации и насчитывает немногим менее 20 тыс. подразделений.

Банк проводит планомерную политику оптимизации структуры управления филиальной сетью на уровне субъектов Российской Федерации. Для этого некоторые отделения объединяются, и на их базе формируются крупные банковские центры с высоким потенциалом развития. В 2009 году подобным образом было реорганизовано 127 отделений.

Для повышения управляемости региональной сетью на отдельных территориях создаются новые филиалы. Так, для управления филиальной сетью на территории г. Москвы организован Московский банк. Ведутся подготовительные работы по открытию Чеченского отделения на территории одноименной Республики.

Банк стремится обеспечить клиентам максимальное удобство и организовывает новые точки обслуживания в местах наибольшего текущего и потенциального спроса. В 2009 году начали работать 101 банковское подразделение, из которых 91 находится в городах, включая административные центры. Банк продолжает работать над улучшением расположения уже имеющихся подразделений - в отчетном году было перемещено 225 точек обслуживания. Около 600 подразделений были переведены на обслуживание без обеденного перерыва.

В рамках оптимизации филиальной сети было прекращено функционирование 823 подразделений Банка в связи с их низкой эффективностью, отсутствием условий для проведения банковских операций и невостребованностью банковских услуг на обслуживаемых территориях. В некоторых случаях взамен закрытых стационарных банковских подразделений организовывалась работа мобильных подразделений - передвижных пунктов кассовых операций.

Таблица 6. Территориальные банки

Наименование		Обслуживаемые территории	Отделения			Офисы банковского обслуживания
Алтайский банк		Алтайский край, Республика Алтай
Байкальский банк		Забайкальский край, Иркутская область, Республика Бурятия
Волго-Вятский банк		Нижегородская, Владимирская, Кировская области, Республика Мордовия, Республика Марий Эл, Чувашская Республика - Чувашия, Республика Татарстан
Восточно-Сибирский банк		Красноярский край, Республика Тыва, Республика Хакасия
Дальневосточный банк		Хабаровский край, Приморский края, Амурская, Сахалинская области, Еврейская АО
Западно-Сибирский банк		Тюменская, Омская области, Ханты-Мансийский АО – Югра, Ямало-Ненецкий АО
Западно-Уральский банк		Пермский край, Республика Коми, Удмуртская Республика
Московский банк		г. Москва
Поволжский банк	Самарская, Ульяновская, Оренбургская, Саратовская, Волгоградская, Астраханская, Пензенская области
Северный банк	Ярославская, Костромская, Ивановская, Вологодская, Архангельская области, Ненецкий АО
Северо-Восточный банк	Магаданская область, Камчатский край, Чукотский АО, Республика Саха (Якутия)
Северо-Западный банк	г. Санкт-Петербург, Ленинградская, Мурманская, Калининградская, Псковская, Новгородская области, Республика Карелия
Северо-Кавказский банк	Ставропольский край, Республика Ингушетия, Республика Северная Осетия – Алания, Кабардино-Балкарская Республика, Республика Дагестан, Карачаево – Черкесская Республика, Республика Калмыкия, Чеченская Республика
Сибирский банк	Новосибирская, Томская, Кемеровская области
Среднерусский банк	Московская, Тверская, Калужская, Брянская, Смоленская, Тульская, Рязанская области
Уральский банк	Свердловская, Челябинская, Курганская области, Республика Башкортостан
Центрально - Черноземный банк	Воронежская, Орловская, Липецкая, Курская, Белгородская, Тамбовская области
Юго-Западный банк	Ростовская область, Краснодарский край, Республика Адыгея

Другие материалы:

Формирование депозитной политики коммерческих банков в системе управления банковскими ресурсами
Депозитная политика представляет собой комплекс мер, направленных на мобилизацию банками денежных средств юридических и физических лиц, а также госбюджета в форме вкладов (депозитов) с целью их последующего взаимовыгодного использования. Депозитная политика предполагает разработку научно обоснован...

История развития факторинга
Начало операциям факторинга положил созданный в Англии еще в XVII в. Дом факторов (House of Factors). Перед фактором, знавшим товарный рынок, платежеспособность покупателей, законы и торговые обычаи данной страны, ставились задачи поиска надежных покупателей, хранения и сбыта товара, а также после...

Способы обеспечения возвратности кредита в российской практике
Обобщая современную российскую практику обеспечения возвратности ссуд, можно отметить следующие способы, зафиксированные в законодательстве: Неустойка (ст.330 ГК РФ) - "определённая законом или договором денежная сумма, которую обязан уплатить должник кредитору в случае неисполнения или нена...

В целях достижения наибольшей устойчивости и эффективности управления филиалами необходимо создать оптимальную структуру организации и выбрать подходящую модель руководства удаленными подразделениями. Безусловно, в менеджменте существует множество других технологий и подходов, однако, не определив базовые принципы, чрезвычайно сложно сформировать систему управления филиалами, позволяющую воспроизводить бизнес независимо от степени их удаленности от центра.

Структура управления
Российская бизнес-практика знает немало примеров успешного выстраивания организационной структуры управления удаленными подразделениями.
Несколько лет назад одна из крупнейших российских ИТ-компаний начала реформирование своей региональной сбытовой сети, которая представляла собой систему складов и торговых представительств. Процесс преобразований осложнялся тем, что параллельно с ним происходило выделение некоторых видов деятельности в отдельные бизнес-единицы (системная интеграция, распространение сетевых продуктов, разработка ПО, производство и дистрибьюция офисного ПО, разработка решений для мобильного доступа). Для компании, большая часть продукции которой реализовывалась не в столице, любой неверный шаг в отношении региональных подразделений мог привести к существенным потерям. В результате на базе системы складов образовалась филиальная сбытовая сеть вновь созданной компании (или бизнес-единицы), а представительства остались в подчинении дочерней фирмы, развивающей системную интеграцию. По итогам года, в течение которого проходила реформа, объемы продаж и клиентская база компании увеличились на 5-10%.
Одним из критических факторов успеха организаций, имеющих сеть удаленных подразделений, является правильно выстроенная структура. На динамичном и быстро растущем российском рынке многим компаниям приходится менять модель управления. Как же определить, какая структура будет в наибольшей мере способствовать росту бизнеса; когда и как ее необходимо реформировать?
В менеджменте используются следующие виды оргструктур:

• линейно-функциональная,
• дивизиональная,
• матричная.

Каждый из вариантов имеет свои плюсы и минусы и может отлично работать при условии соответствия особенностям бизнеса и стратегии компании. Рассмотрим подробнее эти модели.

Вертикаль власти
Линейно-функциональная структура имеющей филиалы организации в большинстве случаев выглядит следующим образом (рис. 1). В головном офисе создается отдел, управляющий филиалами. Каждый из его менеджеров отвечает за работу и финансовые показатели одного или нескольких подразделений. Руководителей региональных филиалов (рис. 2), как правило, не наделяют широкими полномочиями: они принимают предложения курируемых подразделений и реализуют их с помощью других департаментов головного офиса. Эта организационная структура оптимально подходит для компаний, начавших региональное развитие и создавших несколько первых филиалов. При увеличении их количества линейно-функциональная структура начинает давать сбои: увеличивается время реагирования на запросы филиалов, с трудом внедряются инновации, теряется мобильность региональных подразделений, что на высококонкурентных рынках может оказаться критичным. В то же время данная модель управления очень хороша для организаций, имеющих ограниченный ассортимент продукции: в этой ситуации круг вопросов, решаемых филиалами, а также система продаж отличаются однородностью и не требуют применения различных подходов. Линейно-функциональная структура оптимально подходит большинству компаний на начальной стадии развития региональной сети.
Подобную схему часто используют предприятия, реализующие стратегию лидерства за счет низких цен. Оптимальная линейно-функциональная структура строится на принципах рациональности и экономичности; характеризуется сильной, централизованной властью, жестким контролем, акцентом на вертикальных связях, формальной системой отчетов.

Для самых больших и богатых
Дивизиональная структура (рис. 3) необходима в тех случаях, когда компания выходит на принципиально новые рынки. Речь идет не столько о расширении географии присутствия, сколько о других продуктовых и товарных рынках. Не так давно, когда один из ведущих российских операторов сотовой связи вводил дивизиональную форму управления, основным принципом выделения являлась специфика рынков. Решить основные задачи на московском, «зрелом» рынке: повысить лояльность клиентов и увеличить объем продаж можно за счет роста голосового трафика и введения дополнительных услуг. В регионах же основной целью является проникновение на рынок или расширение абонентской сети. В соответствии с поставленными задачами были сформированы два дивизиона — московский и региональный.
Особенностью данной структуры является необходимость создания «мини-головного» офиса в дивизионах, что предполагает увеличение затрат на управленческий персонал. В ряде случаев отмечался также рост расходов в связи с дублированием региональных программ. Однако такая схема управления филиалами подразумевает большую самостоятельность директоров дивизионов и означает децентрализацию принятия решений по большинству вопросов. Именно недостаточная широта передаваемых полномочий — наиболее типичная ошибка, допускаемая при выстраивании этой структуры.
Большинство компаний из списка Fortune 500 имеют дивизиональную структуру. Крупнейшие и богатейшие корпорации используют эту схему управления при развитии региональных филиалов. Она также оптимальна для компаний, имеющих широкий ассортимент продукции. Большим достоинством дивизиональной структуры является децентрализация управления и, следовательно, большая его гибкость. К недостаткам этой модели обычно относят потерю экономии на масштабах, характерную для функциональной структуры: каждая дивизиональная «голова» формирует свой аппарат управления и разрабатывает собственные программы продвижения. Обычно дивизионы образуются на базе наиболее «крепких» филиалов с первоклассным руководством и стабильными показателями развития.

Тоска по четкости и строгости или максимальная гибкость?
Наконец, некоторые компании используют матричную структуру управления региональными подразделениями (рис. 4). Про эту форму организации можно сказать, что она является самой нетипичной для российских фирм, развивающих филиальные сети. Причин подобной непопулярности несколько. Во-первых, в классическом варианте матричная структура означает двоевластие, которое в силу определенных особенностей отечественной истории с огромным трудом приживается на российской почве. Во-вторых, ситуация двоевластия угнетающе действует на персонал компании, причем такая реакция характерна не только для наших соотечественников. Известный консультант по вопросам управления Г. Минцберг в своей книге «Структура в кулаке» отмечает, что при матричной структуре «все менеджеры иногда, а некоторые постоянно испытывают тоску по четкости и строгости».
Применительно к управлению региональными подразделениями матричная структура означает, что сотрудники филиала подчиняются как своему непосредственному руководителю, так и начальнику соответствующего функционального подразделения головного офиса. Обеспечить работоспособность этой структуры можно только при наличии детально прописанных регламентов взаимодействия всех сотрудников — как из удаленных подразделений, так и из головного офиса — при решении рабочих вопросов. Головной офис должен обеспечивать постоянное совершенствование навыков взаимодействия и разрешения конфликтных ситуаций, а также программ командообразования при помощи тренингов для персонала центрального офиса и филиалов.
К числу достоинств матричной структуры следует отнести максимальную загрузку сотрудников и предельно возможную гибкость реагирования на изменения местного рынка. В большинстве случаев за результаты деятельности филиала несет ответственность его руководитель, наделенный необходимыми полномочиями для принятия решений в своем регионе. Как показывает практика, матричная структура оптимальна для работающих в сфере услуг, а также в средних по размеру организациях.
Наблюдается интересная закономерность: руководители компаний, использующих данную модель управления, являются, как правило, харизматическими личностями и тратят много сил и энергии на поддержание баланса власти внутри организации. Это действительно необходимо в структуре, по меткому выражению Минцберга, «узаконивающей конфликты».

«Полезные» инструменты менеджмента
Есть несколько важных факторов, определяющих выбор той или иной структуры управления. Одним из них является стратегия, в рамках которой работает компания. Всемирно известный маркетолог Майкл Портер выделяет две основные стратегии, позволяющие организациям быть первыми в своей отрасли: лидерство за счет низкой цены и лидерство за счет дифференциации. Многие торговые предприятия ориентируются на уменьшение издержек и использование политики низких цен. Как правило, для таких бизнес-структур характерна жесткая централизованная структура с акцентом на вертикальных связях, формализованной системой отчетов, централизованным принятием решений и жестким контролем региональных подразделений. Напротив, компании, ориентирующиеся на лидерство за счет дифференциации, т. е. позиционирования товаров или услуг как особенных, явно отличающихся от аналогичной продукции конкурентов, в большинстве случаев используют децентрализованные формы управления, характеризующиеся акцентом на горизонтальных связях и координации деятельности подразделений, а также большим объемом полномочий, передаваемых филиалам.
Нельзя не отметить и такой факт. Линейно-функциональная структура используется компаниями, находящимися на второй стадии развития (согласно теории трансформации Грейнера любой бизнес проходит в своем развитии пять основных стадий), а дивизиональная схема характерна для крупнейших межнациональных корпораций, находящихся на пятом или четвертом этапе. Многие компании начинают строительство филиальных сетей в рамках функциональной структуры и в дальнейшем, когда количество подразделений превышает 5-10, переходят на децентрализованные модели. Например, одна из крупнейших дистрибьюторских компаний на российском фармацевтическом рынке начала процесс децентрализации управления на второй год развития филиальной сети. Причем изменениям подверглась даже юридическая форма организации: наиболее успешные подразделения были преобразованы в дочерние общества с последующим созданием на их базе регионального центра, имеющего собственную филиальную сеть.
Именно этот переход и вызывает у многих компаний наибольшие затруднения. Децентрализованная структура предполагает передачу большей части полномочий филиалам и повышение степени их ответственности за результат работы. Как же, не потеряв управляемости, делегировать подразделениям права на принятие решений? Для этого в менеджменте используются различные методы и технологии.
В крупной отечественной компании — дистрибьюторе косметики — эффективным инструментом считают специальный консультационный совет, в который входят все руководители региональных центров. Они собираются два-три раза в год и обсуждают наиболее важные вопросы развития филиалов. Этот орган не имеет «законодательной власти», однако его влияние на процесс принятия решений очень велико. В частности, по предложению консультационного совета было прекращено развитие розничного бизнеса в регионах.
Крупнейшие отечественные операторы мобильной связи используют Корпоративный кодекс как мощный инструмент, повышающий лояльность сотрудников региональных подразделений и их приверженность общей стратегии и целям компании. Применение таких «неформальных» инструментов улучшает управляемость филиальной сети.
Таким образом, при выстраивании системы управления филиалами наиболее важными факторами успеха являются выбор оптимальной для конкретного бизнеса и рынка структуры, а также своевременная модернизация ее в процессе развития региональной сети или при изменении условий, в которых работает компания.

Даже если вы открыли часть филиалов, в первую очередь, чтобы обеспечить своих клиентов определенным уровнем сервиса, и данные конкретные филиалы не приносят прибыли, общая прибыль компании должна вырасти. Если у вас прибыль не растет, то у вас совершенно бесполезные затраты сил, времени, денег и других ресурсов.

Работа филиала должна быть контролируема .Только когда у вас есть технология контроля работы вашей центральной (основной) компании, тогда можно задумываться о масштабировании при помощи федеральных сетей. Если вы работаете на ручном управлении – филиал не будет вам приносить прибыль, удовольствие или конкурентное преимущество. Он будет портить, скорее всего, образ вашей компании в лице ваших потребителей и забирать ваши деньги.

Филиальная сеть не должна быть единственным каналом сбыта.

Если вы думаете, что достаточно выстроить филиальную сеть, и все остальное будет не важно, вы ошибаетесь. Есть территории, на которых строить филиалы невыгодно.

Вы недополучаете прибыль, если не пользуетесь другими каналами.
Если ваша цель не испытать чувство собственного достоинства от того, что у вас открыто 50 филиалов, если вы хотите зарабатывать на них деньги, то есть смысл посчитать по каждой территории и выбрать тот способ, который приносит большую эффективность

Технология построения филиальной сети

Подготовка к открытию филиалов это то же самое, что и создание франшизы. Единственное, что выгодоприобретателем этой франшизы являетесь вы сами.
У вас обязательно должны быть регламентированы бизнес процессы деятельности головного офиса, это такие процессы как: производство и оказание услуг., продажи, маркетинг, закупки и логистика, управление персоналом, операционное управление предприятием, контроль и отчетность. Это главное условие масштабирования.
Если у вас нет понимания того, как вы выстраиваете бизнес-процессы, пока ваша основная компания находится на ручном управлении, и при этом вы открываете филиалы, то все, это быстрая и мучительная смерть филиалу и вашей компании в целом.

Продажи, управление продажами

Если у вас не автоматизирован процесс управления и отслеживания продаж, например в рамках прироста или убывания клиентской базы, оборота и прибыли в разрезе товарных категорий, каналов продаж, поставщиков и т.п.– всё, до свидания. Вы точно не сможете контролировать продажи на сторонних территориях, и филиалы будут убыточны.
Причем инструмент управления продажами не так важен, как наличие четкой системы контроля. Например, одна крупная федеральная компания, имеющая 60 филиалов, успешно управляла продажами, финансовой аналитикой используя только Excel!. И благодаря регламентации деятельности она на тот момент присутствовала на рынке уже 20 лет. Они, конечно, несли дополнительные расходы из-за того, что у них обрабатывало эту аналитику около 10-15 человек
Так что, автоматизация – большой плюс, но без регламентации не важно, каким инструментом вы это автоматизируете.

Внедрение бюджетирования по всей структуре компании

Это самый важный элемент управления структурой и контролем за продажами и расходами. Если у вас бюджетирования нет, то остается два варианта – либо тратить значительную часть своего времени на ручное управление расходами филиалов (пытаясь проанализировать и подтверждая каждое действие о каждой покупке всего, включая канцтовары), либо оставить принятие этих решений руководителям филиалов, провоцируя их если не на воровство, то на излишние по количеству и/или качеству бесконтрольные покупки, сознательно увеличивая долю себестоимости ваших товаров или услуг. Поэтому бюджетирование должно быть обязательно.

Управление филиальной структурой

Для этого создается подразделение, которое контролирует выполнение бюджета и других показателей, фильтрует для себя и решает рутинные вопросы, и только небольшую часть из них, решить которые не имеет полномочий, переправляет на ваш уровень.
Эта структура занимается планированием и развитием филиалов. Предоставляет вам с заданной периодичностью аналитику деятельности филиалов, а с ней и предложения по развитию филиальной сети. Это назначение подразделения, которое управляет филиальной структурой.

Запуск нового филиала

Очень сложный процесс. От подбора помещения до поиска персонала. Вы должны вооружить своих сотрудников совершенно четким перечнем, чек-листом, описывающим каждый шаг по открытию филиала в определенной последовательности, с графиком запуска каждого объекта, обязательно – с ответственными лицами и сроками.
Вообще говоря, открытие филиала – классическая задача управления проектами. Вы прописываете задачи, связи и зависимости, контрольные вехи.
Анализ рынка на выбранной территории, оценка экономической целесообразности открытия филиала, отбор руководства филиала и остального персонала при необходимости, выбор места расположения, запуск маркетинговой кампании, обучение руководства филиала стандартам основных процессов, которые у вас уже прописаны, закупка оборудования для офиса и торговых площадей. Начало работы. Это крупно этапы проекта по открытию нового филиала.
После чего специалисты этого подразделения, смогут открывать филиалы, как лепить пирожки.

Контроль за текущей деятельностью филиалов

Он должен быть регулярным, вестись по многим параметрам, но эти контролем не должны заниматься вы! Вы должны подключаться только в тот момент, когда контрольные показатели расходятся с нормативами. Никогда не оценивайте бизнес в среднем. Он должен оцениваться по-филиально. Каждое подразделение или магазин должен собирать собственные финансовые показатели, а. вас должны быть точки контроля показателей.

Ключевые бюджетные позиции

Для того, чтобы вы заранее смогли оценить прибыльность или убыточность подразделения, используется бюджетирование. Вы им ставите план продаж на следующий год, вы собираете с них расчет бюджета. Причем вы вкладываете максимальные требования.

Постоянные расходы:

• Аренда, связь, канцтовары, связь, расходники и еще более 50 позиций!
• Ремонт
• Переменные расходы (бонусы). Бонусы получают ваши продавцы.
• Маркетинговый бюджет
• План по покупкам. Покупка недорогих позиций (менее 20 тыс.руб.), не требующих контроля и согласования каждой.
• План по инвестициям. Покупка дорогих позиций (более 20 тыс.руб.). Например – проведение ремонта, переоборудование, строительство, покупка транспорта.
• Каждая позиция обязательно согласуется с профильными подразделениями головного офиса.
• Для плана по инвестициям характерно наличие расчета возврата на инвестиции.

Когда вы планируете инвестиционный бюджет на открытие филиала, следует разделять инвестиционные и оперативные расходы. В процессе деятельности филиала должен не только обеспечить свои расходы и принести запланированную прибыль, отдельной статьей его доходы должны окупить инвестиции за запланированный срок возврата инвестиций.

Минимальный набор показателей контроля деятельности филиала:

• Показатели продаж:
  • в стоимостном выражении, в разрезе по периодам и направлениям деятельности
• Показатели клиентской базы:
  • количество новых клиентов
  • общее количество клиентов
  • доля рынка
  • и тд.
• Производственные показатели
• Экономико-финансовые показатели.

Схема взаимодействия с головной компанией

Здесь два прямо противоположных принципа. У каждого из которых есть свои плюсы и минусы.

Филиал – самостоятельный субъект экономической деятельности

• Руководитель филиала обладает полномочиями генерального директора:
• Отдельный расчетный счет
• Договора с клиентами и контрагентами заключаются руководителем филиала
• Самостоятельное ведение налоговой отчетности
• Самостоятельный наём персонала

Все хорошо, это работает замечательно, но вы несете риски, что особо умный, одаренный директор посмотрит и скажет «а зачем я, собственно, работаю на чужого дядю?» и скопирует эту деятельность, создаст свою компанию, полностью забрав вашу технологию и производственный процесс, занявшись аналогичной деятельностью.

Филиал-обособленное подразделение:

• Руководитель не обладает полномочиями генерального директора, фактически- отвечает за выполнение плана продаж. По сути – это удаленный переговорщик. Совсем крайний случай когда он не имеет права подписывать договора.
• Нет отдельного расчетного счета
• Договора с клиентами и контрагентами заключаются по доверенности
• Ведение налоговой отчетности осуществляется головным предприятием

А вот в этой схеме все гораздо хуже. Вы несете косвенные убытки из за медлительности и неповоротливости этой схемы управления.

Подводные камни управления филиалами

Потеря управления . Если у вас не выстроены БП и особенно процессы контроля, то ваши филиалы обязательно будут работать с очень низкой эффективностью. Скорее всего, они будут просто имитировать деятельность и требовать за это зарплату.Дублирование выполнения БП филиала .
Вам приходится наращивать мощность головного офиса, чтобы выполнялись те процессы, которые должны выполняться филиалами. Заниматься ведением дополнительной документации, перепиской с клиентами и еще массой других процессов. Возникает вопрос: зачем такой филиал вообще вам нужен?

Как вариант – скрытое дублирование процессов. Сотрудники головного офиса не то, что бы выполняют работу за сотрудников филиала, они просто проверяют каждый процесс, выполненный сотрудниками филиала.

Двойное, тройное и т.д. управление.

Если компания серьезно обюрокрачена (я встречал компании, в которых было 7 уровней управления. От генерального директора до рядового сотрудника филиала было 7 уровней управления!). Владельцев бизнеса это устраивало – они свою запланированную прибыль они получали. Но вот поток управленческой документации просто не оставлял времени для собственно зарабатывания денег сотрудниками филиалов.
Как это все обычно происходит: Генеральный директор собирает директоров направлений и ставит задачи. Они возвращаются в свои кабинеты, собирают руководителей подчиненных им управлений, и транслируют эту задачу. Те делают то же самое с начальниками отделов, входящих в их управления. Получается, что на одного руководителя филиала или его сотрудника с 10 точек головного офиса приходят задания на одну и ту же тему, но трансформированные зонам ответственности постановщиков этих заданий. И весь филиал срочно, отбросив текущую деятельность, обязан выполнить все эти 10 заданий.
Иногда собственники компании специально начинают сталкивать лбами подразделения. Продажники с производственниками, производственники с маркетологами, маркетологи с логистами, а директору от этого прикольно. Есть такие стили управления.
В результате нет продаж. В том числе и в филиалах.

Риски внедрения системы масштабирования за счет открытия филиалов

• Высокая стоимость инвестиций.

Открытие филиала, даже с учетом реализации всех перечисленных ранее нюансов, вещь дорогостоящая. А при отсутствии хотя бы одного из ключевых моментов, расходы могут возрасти в несколько раз

• Обязательно наличие высокой организационной культуры в головном офисе.

Бизнес-процессы, показатели, контроль – все это должно быть внедрено изначально. Это непростая во внедрении вещь, потому что она требует изменения отношения всех лиц компании, включая собственников, топ-менеджмент к этим действиям.

• Отпуск деятельности филиалов на самотек.

Если нет системы контроля, то что происходит в филиале вы можете оценить только по итоговым финансовым показателям. Причем руководители филиалов всегда найдут массу серьезных причин, почему получены именно такие показатели, и почему невозможно получить лучшего результата.

• Низкая эффективность работы удаленных подразделений.

Если нет регламентов бизнес-процессов и контроля – производительность работы будет хуже чем никакой! Люди не любят работать. Ни для одного владельца бизнеса не секрет, что наемные сотрудники работать не хотят. Если есть малейшая возможность не работать, они ею воспользуются, и никакая положительная мотивация не заставит их тратить личные силы больше, чем это необходимо.
Если вы хорошо управляете одним магазином или одним подразделением, это не значит, что вы хорошо будете управлять сетью магазинов. То, как работает персонал при вашем личном присутствии и без него – это большая разница.

• Воровство руководителей удаленных подразделений.

Те, у кого есть право самостоятельной хозяйственной деятельности могут найти массу способов включить в затраты свои доходы. Если есть расходы на топливо – то это золотая тема. Также на любом другом сервисе, которым пользуется компания можно заработать свою копеечку. Можно даже создать свою собственную сервисную компанию и оказывать услуги своему филиалу. Поскольку сервис не один – получается существенная прибавка к заработной плате.

• Проблема с наймом квалифицированного персонала в филиалах.

При найме сотрудников в филиал, мы в основном сталкиваемся с таким народом, который пересиживают бурю. Такие сотрудники не имеют собственной точки зрения на развитие филиала и всегда соглашаются с тем, что ты им говоришь.
Даже если вы смогли найти инициативного сотрудника, как правило, его квалификация оставляет желать лучшего. Если при этом у вас нет программы обучения, нет регламентов процессов, по которым персонал должен работать и нет программы развития персонала, вы не сможете добиться того, что бы этот сотрудник стал быстро приносить пользу вашей компании. Разве что вы сможете в какой то степени компенсировать это наставничеством.
А вот если у вас есть эти три вещи, то вы берете любого адекватного сотрудника и через 2 недели он начинает приносить результат, который вы ожидаете.

Проблемы при использовании зависимых филиалов:

• Низкая скорость принятия решений

Прежде чем подписать договор, нужно объяснить, чем он выгоден, убедить в центральном офисе начальника, что это хорошее условие. Естественно, что ваш начальник еще он подумает какое то время над этим предложением, потому что у начальника таких, как вы – еще 10 штук. И через какое-то время он решение примет. Хорошо, если положительное. А ваш клиент за это время может десять раз передумать. Если договор они подписывают месяц, то сколько же тогда доставка будет осуществляется?

• Влияние личных отношений с сотрудниками головного офиса на скорость и состав решений

Если ты главбуху не приглянулся, то твои платежи, которые он подтверждает, будут проводиться очень долго.

Плюсы использования масштабирования бизнеса:

• Доступ к конечным потребителям
• Полный контроль за процессом продаж и клиентской базой
• Максимальная маржинальность среди прочих схем
• Возможность отбора лучших сотрудников для головного офиса.

Вы можете их мотивировать и забирать к себе. Московские компании этим пользуются постоянно. Бизнес-лифты в больших компаниях работают, потому что дешевле взять человека из региона, и он будет фактически за идею, за еду работать, чем найти кого-то среди москвичей, которые еще 120 раз посмотрят, что вы им там предложили.

Примеры практик внедрения:

Хочу привести примеры компаний, которые успешно решили проблемы формирования филиальной сети.

• Экспресс-доставка (услуги Б2Б). Компания 25 лет на рынке, имеет 60 филиалов. Компания по какой-то причине отказывалась от автоматизации продаж и все 25 лет она росла вместе с рынком.
• Торговля отделочными материалами (Б2Б и Б2С). Компания более 15 лет на рынке. У нее было на тот момент 18 филиалов. Достаточно успешно развивалась, кроме последних 3х лет. 18 филиалов это не 60.
• Торговля мобильными телефонами и гаджетами

Как избежать рисков использования филиальной структуры:

• Регламентация ключевых бизнес-процессов деятельности головного офиса до начала создания структуры
• Внедрение бюджетирования по всей структуре компании
• Создание подразделения управления филиальной структурой одновременно до открытия первого фиала
• Расчет ТЭО и бизнес-плана по открытию нового филиала
• Разработка полного набора детальных регламентов по каждому шагу открытия нового филиала
• Разработка системы отчетности по деятельности филиала, обязательно с использованием упреждающих показателей и показателей качества выполнения процессов
• Система оплаты труда напрямую связанная с выполнением нормативов показателей
• Планирование и контроль исполнения бюджета по каждому филиалу
• Внедрение систем автоматизации управления продажами (CRM) и управления проектами, задачами и поручениями
• Регламентация подчиненности и документооборота

Смотреть видео…

Виктор Анисимов.
Эксперт по увеличению продаж и развитию бизнеса,
старший управляющий партнер, Агентство «Повышение прибыльности и управляемости бизнеса»

Качество управления филиалом обратно пропорционально квадрату расстояния до него. Чем дальше филиал, тем больше бардак. Такую формулу я когда-то вывел сам для себя, будучи гендиректором нескольких компаний с филиальной сетью. Но Россия – страна больших расстояний, и пока многим бизнесам никак не обойтись без филиалов. О своем опыте в этой сфере мы рассказываем в нашей новой статье.

Билет и отель оплачены с личной банковской карточки. Иначе нельзя. Если оплатить их со счета компании, добрая душа из бухгалтерии обязательно «стукнет» в филиал, своему коллеге, о моем приезде. Из чисто российской солидарности трудящихся в борьбе против начальства. И тогда ждать меня в филиале будут сплошные «потемкинские деревни». Даже личная помощница не знает, что я улетаю. Ей лишь сказано, что меня «не будет пару дней». Много будешь знать – не успеешь состариться.

Филиал в Иркутске, 9 утра, по Москве, соответственно, 5 (дело было еще до перенарезки часовых поясов в России). Дверь заперта, признаки биологической жизни в филиале не обнаружены. Пристраиваюсь на подоконнике на лестнице, жду. Первые признаки появляются в 9:15, в лице вялой молодой девушки. В лицо я ее не знаю, она меня тоже. Но раз она отпирает дверь ключом, значит она – моя сотрудница. Быстро захожу прямо за ней в офис, представляюсь и пару секунд наслаждаюсь паникой на ее лице. Рука ее непроизвольно тянется к сумочке. Ясное дело, зачем – достать мобильник и подать сигнал бедствия остальным членам иркутского экипажа. Вежливо, но твердо прошу ее выключить телефон (совсем) и не доставать. Усаживаю за стол, допрашиваю. Делаю сам себе растворимый кофе из банки. Боже, как же люди могут пить такую гадость!?

Девушка работает помощником менеджера по продажам. Звучит гордо, в реальности это, скорее, операционист, обрабатывающий клиентские заявки. Расспрашиваю ее о текущей ситуации с продажами, выслушиваю традиционные жалобы на высокие цены и наличие (точнее, постоянное отсутствие) на складе ходового товара. Мимоходом спрашиваю, как у нее идут дела с продуктом X, который мы объявили продуктом квартала и всячески пытаемся продвигать среди наших клиентов. По выражению глаз собеседницы понимаю, что о продукте квартала она впервые услышала прямо сейчас. От меня.

Ближе к 10 подтягиваются и другие сотрудники. Все они входят в офис румяные и выспавшиеся, чтобы тут же впасть в земноводное оцепенение, узнав, что у них тут за гость. У всех телефоны не отнимешь, и понятно, что кто-то уже успел позвонить Роману, директору филиала. Тот влетает в офис в районе половины одиннадцатого, помятый и всклокоченный, лепеча трясущимися от страха губами какую-то чушь о встрече с крупным клиентом с утра пораньше. Даже если бы он просто молчал, по исходящим от него волнам липкого ужаса было бы очевидно, что он врет. Да и что ему, в сущности, еще остается? Он ведет меня к себе в кабинет (где, кстати, есть нормальная кофе-машина), и я обнаруживаю на рабочем столе тонкий, но очевидный слой пыли. Роман пытается отшутиться, что это следствие его стремления «не сидеть в кабинете», и работать в полях, с сотрудниками и клиентами. Но судя по результатам работы филиала за последние шесть месяцев, основная точка приложения профессиональных усилий Романа явно лежала за пределами нашей компании.

Назад, в Москву, я улетаю в печали. Легко поддаться эмоциям и поувольнять к чертовой матери – Романа, его начальника Стаса, сидящего в Москве, и всех этих операционисток. Но что от этого изменится? На место Романа придется какой-нибудь Эдуард или Виталий, и все продолжится снова. Если директор компании видит, что в его компании бардак, винить ему, кроме себя самого, особо некого.

Один мой подчиненный, топ-менеджер, любил повторять – есть «люди-кубики», а есть «люди-шарики». «Кубиков» надо постоянно пинать. После каждого пинка «кубик» пару раз перекатывается с грани на грань, чтобы вновь застыть в состоянии покоя. «Людей-шариков» достаточно пнуть один раз, и они долго будут катиться в соответствующем направлении.

Прием на позиции руководителей филиалов «кубиков» равносильно управленческому самоубийству. «Кубики» окружат себя другими «кубиками», только еще более неповоротливыми, и филиал превратится в богадельню, которая только вяло отбрехивается от претензий Москвы и жалуется на жизнь. Но и «люди-шарики» не панацея. Их энергичная предприимчивость вкупе с отсутствием круглосуточного контроля порой приводят к тому, что у вашего филиала появляется свой филиал – как правило, очень эффективный, но, увы, вам не принадлежащий. Некоторое время такой «филиал филиала» работает в тайном режиме, а потом, в один прекрасный день (как правило, посреди сезона) вся команда вашего филиала дружно снимается с якоря, чтобы встать на скользкую стезю предпринимательства. Вместе с вашей клиентской базой, оставив вам только просроченную «дебиторку».

Проблему управления филиалами в России обычно пытаются решить следующими способами:

Метод «свободного плавания»

При такой организации дел филиалы и центральный офис объединяет, в сущности, только общий логотип. Директор филиала (как правило, с бонусом, привязанным к чистой прибыли) обладает широчайшими полномочиями в вопросах цен, ассортимента, работы с клиентской базой и так далее. Преимуществом данного метода считается гибкость филиала, способность его подстраиваться под местный рынок. По мне так преимущество сомнительное. Во-первых, как можно реализовывать какую-то общую стратегию компании, если каждый филиал действует во что горазд? Проехавшись по своим филиалам, вы обнаружите, что какие-то из них работают в сегменте luxury, а какие-то чуть ли не лоукостеры. В одних работают с корпоративным каналом, в других с розничным. В одних продаются скрепки и гвозди, в других шубы и биде. Во-вторых, на позициях директоров филиалов при такой системе выбиваются и удерживаются как раз «шарики», в которых чрезмерное обилие полномочий часто будит предпринимательскую жилку, с описанными выше последствиями.

Метод «управляющей компании»

Этот метод заключается в создании в центральном офисе монструозной и неповоротливой организации, которая замыкает на себя любые, даже незначительные решения и блокируют всякую разумную деятельность в филиалах. Любой запрос с мест месяцами циркулирует между начальниками в УК, время принятия решений устремляется в бесконечность, а качество их падает до нуля. Сотрудникам УК не приходит в голову, что они не создают прибавочной стоимости, зато они усиленно создают «прибавочную важность», контролируя филиалы где надо и не надо и ощущая себя кем-то вроде верховных жрецов при божестве – генеральном директоре. Все «шарики» из филиалов увольняются, осознав всю тщетность борьбы с системой, в них остаются только наихудшие версии «кубиков», для которых комфортнее не заниматься делом, а сваливать всю ответственность на «центр».

Метод условного или прямого франчайзинга

Как правило, такие филиальные сети создаются на базе крупных региональных клиентов, которые «встают под имя» своего московского (как правило, но не обязательно) поставщика и начинают продавать его товар. В некоторых случаях это условная франшиза -то есть партнеры в регионах используют общее название, но работают по собственным стандартам (то есть, как привыкли), иногда – настоящая, то есть помимо названия «регионалы» должны выполнять ваши требования.

Вторая схема предпочтительнее, но для этого эти самые стандарты у вас должны быть. Если вы «Додо Пицца», вы ставите партнерам Dodo IS, и через нее контролируете франчайзи (и то, увы, не все они становятся успешными). А если стандартов (не понятий, а написанных на бумаге или в программном коде регламентов и правил, железобетонных и нерушимых) у вас нет, то вам придется быть готовым к неожиданностям. Весь если каждый штатный сотрудник вашей компании в глубине души считает, что умнее вас (просто ему чуточку не повезло), то что думает о вас ваш региональный дилер? На практике это означает, что как вы его ни назовете – хоть партнером, хоть франчайзи, – действовать он всегда будет по-своему. И ситуация с управляемостью ими будет еще хуже, чем при использовании «метода свободного плавания».

Срединный путь

После многочисленных проб и ошибок я пришел к единственной, как мне лично кажется, приемлемой модели взаимодействия между филиалами и центром. Она несовершенна, у нее есть и свои недостатки, хотя бы потому, что почти любая схема «центр-филиалы» подразумевает матричную структуру, а любая «матрица» на просторах бывшего СССР работает отвратительно. Но все остальные варианты кажутся мне еще хуже.

1. Если у вас нет полноценной, настоящей франшизы – лучше строить собственную сеть, чем партнерскую. Партнерскую сеть филиалов строить быстрее и дешевле, но нужно отдавать себе отчет в том, что отправляясь в совместное долгосрочное плавание с «партнерами», вы вступаете в альянс с людьми, у которых собственные бизнес-интересы, пересекающиеся с вашими в лучшем случае частично и временно. Лучший партнер – это партнер, связанный жестким договором, которого у вас без франшизы, скорее всего, не будет.
2. Строить собственную филиальную сеть без разработки стратегии – все равно, что небоскреб без проекта. Именно в стратегии должны быть определены рыночные цели в разных регионах, что даст ответы на множество вопросов, начиная от количества и местоположения филиалов до распределения полномочий между центром и регионами. Ведь оргструктура и полномочия нужны не сами по себе, они зависят от выбранной стратегии и служат ей. Кроме того, стратегия обязательно подразумевает ресурсное планирование – вам нужно понимать, с какой скоростью вы сможете открывать филиалы и каких ресурсов потребует расширение. И есть ли они у вас, эти ресурсы.
3. УК в такой структуре должна быть, но УК максимально «легкая», поджарая. Две основный задача УК – разработка методологий, стандартов и требований и контроль за их соблюдением. Сотрудники отдела HR УК не должны набирать сами на работу работников филиалов, но они должны задавать требования к должностям, к документам, к системе обучения, к системе мотивации и т.д. Маркетологи УК могут не исследовать местные рынки сами, но собирать макроданные по рынку, вести (через категорийных менеджеров) переговоры с крупными поставщиками, формировать ассортиментную матрицу и систему ценообразования. При этом маркетологи на местах должны работать по их стандартам и методикам. И под их контролем.
4. Вам нужно привыкнуть к мысли, что львиную долю вашего времени будет занимать строительство системы, а не головокружительно интересные бизнес-кейсы. Как правило, трудности во взаимоотношениях между филиалами и центром вызваны не обилием задач и вопросов, а низким уровнем управленческой культуры. Большинство процессов и внутри филиалов, и между филиалами и УК, типовые, то есть поддающиеся регламентации, упрощению, стандартизации. Или автоматизации, что в последнее время случается все чаще. Каждый конфликт между филиалом и центром должен стать не столько поводом к разбирательству, сколько толчком к дальнейшей настройке системы. Путь это непростой и небыстрый, но других вариантов нет. Например, после должной настройки документооборота мы однажды с удивлением обнаружили, что три юриста в УК прекрасно справляются со всем потоком договоров и судебных вопросов, и центра, и филиалов. Просто нужно было нанять главного юриста с организационными способностями.
5. Сотрудники УК должны привыкнуть к мысли, что им придется часто видеть мир через иллюминатор самолета. И смысл этих поездок будет заключаться не столько в том, чтобы донести региональным дикарям искру разума из великого и могучего центрального офиса, а в том, чтобы они понимали реальность, в которой живут филиалы. Чтобы разработанные ими методики, стандарты и правила были рабочими и выполнимыми, и приносили пользу.
6. Все, что в филиале может быть передано на аутсорсинг, должно быть передано. IT, уборка, бухучет (если он не в УК), охрана, обслуживание техники и т.д. Иначе на каждые 6 компьютеров в филиале появится один системный администратор за 30.000 рублей.
7. Многие вопросы современные технологии позволяют решать централизовано. Например, даже разветвленная сеть доставок может эффективно управляться из центра. А вот набор персонала не централизуешь (хотя и такие попытки мы видели).
8. Контроль – то, на чем сэкономить не получится. Люди в филиалах пытались воровать и лукавить, пытаются и пытаться будут. Не все, разумеется, но построить филиальную сеть, надеясь нанимать только честных и ответственных, может только неопытный стартапер-москвич. Но и тут нужно понимать, что контроль – это не только «бывшие» офицеры и свирепые аудиторы с садистскими наклонностями. В первую очередь это создание правил и стандартов, а лишь затем контроль их соблюдения. Отделы внутреннего аудита (контроллинга) и службы «содействия бизнесу» призваны не «кошмарить» филиалы, чтобы те вдруг не забыли о наличии УК, а следить за тем, чтобы все правила – будь то ведение клиентских карточек в CRM, проведение тендеров на закупки или учет товара на складе, неукоснительно соблюдались.
9. В распределении полномочий между УК и филиалами придется долго нащупывать «точку равновесия». С одной стороны, велик соблазн все централизовать, с другой стороны конторы вроде Mediamarkt не просто так отдают до 20% ассортимента на откуп местным директорам, в этом есть рациональное зерно. Я за «свободу по договоренности», когда филиалы могут проявлять любую инициативу, и она должна поощряться, но обязательно согласовываться с центром в ходе быстрых и эффективных процедур.

Но среди всех перечисленных мер самая главная – разработка стратегии. Управление компанией с филиальной сетью без стратегии это управление «Титаником» без карт и биноклей.