Ishlab chiqarish

Qobiliyatsiz xodim. Piter printsipi - nega bizni qobiliyatsiz odamlar o'rab olishadi? Biznesdagi uzilishlar natijasida etkazilgan zararlar

Yaqinda tortishuv paydo bo'ldi: nima uchun ba'zi hollarda tizimni silkitib, uning ayrim vakillarini ishdan bo'shatish kerak. Bundan tashqari, xizmat muddatini hisobga olmagan holda ishdan bo'shatish.

Ushbu suhbat mavzusida men yaqinda Lawrence J. Peter printsipi yoki qobiliyatsizlik printsipi haqida o'qidim. Bu shunday eshitiladi: " Ierarxiyada har bir shaxs o'ziga xos qobiliyatsizlik darajasiga ko'tariladi"Demak, Piter printsipiga ko'ra, har qanday tizimda ishlaydigan xodim o'z vazifalarini bajara olmaguncha lavozimga ko'tariladi. Boshqacha qilib aytganda, uzoq vaqt davomida har qanday vertikal o'sish insonning qobiliyatsizligi bilan tugaydi. Shuningdek. Butrusning so'zlariga ko'ra, xodim tizimdan chiqmaguncha (ketadi, o'ladi, nafaqaga chiqadi) bu holatda "yopishib qoladi".

Zamonaviy ijtimoiy-iqtisodiy tamoyillar, birinchi navbatda, martaba va ish haqining o'sishi sifatida tushunilgan muvaffaqiyatga erishishga qaratilgan. Agar siz o'z ishingizni samarali va stresssiz bajara olsangiz, sizga: "Bu ish o'zingizni ko'rsatishga imkon bermaydi, siz yuqoriga ko'tarilishingiz kerak". Muammo shundaki, siz oxir-oqibat hal qila olmaydigan narsani qo'lga kiritganingizda, aynan shu faoliyat turi sizning to'liq vaqtli mashg'ulotingizga aylanadi. Ishingizdagi muvaffaqiyatsizlik. Siz hamkasblaringizni xafa qilasiz va butun tashkilotning samaradorligiga putur etkazasiz. Shunday qilib, har bir alohida xodim oxir-oqibat o'z qobiliyatsizligi darajasida to'xtaydi. Statistik ma'lumotlarga ko'ra, o'z lavozimlarida mustahkam o'rnashgan menejerlar rasmiy vazifalarni malakali bajarishga patologik qobiliyatsizligi bilan ajralib turadi.

Boshqa tomondan, ma'lum bir rasmiy darajaga etgan odam siyosat bilan shug'ullana boshlaydi. Yangi lavozimdagi kompetentsiya etarli emasligi sababli, xodim ushbu lavozimga o'z ehtiyojini sirli ravishda tushuntirishi kerak. Bunday xatti-harakatlarning xususiyatlari to'plami deyiladi " Terminus sindromi" - samarali mehnatni boshqa faol, tashqi ko'rinishida oson seziladigan faoliyat bilan almashtirish. Terminus sindromining belgilari:

Ishni rasmiylashtirishga moyillik;
Byurokratik qoidalarni doimiy ixtiro qilish;
Qo'l ostidagilardan ularga qat'iy rioya qilish talabi, hatto ob'ektiv maqsadga muvofiqligiga zid.

Sindrom, Butrusning so'zlariga ko'ra, sog'lig'ining yomonlashishi, asabiy asosda rivojlanadigan surunkali kasalliklarning paydo bo'lishi va kuchayishi sababidir. Yakuniy to'xtash sindromiga qarshi kurashning yagona samarali vositasi - bu hayotning ustuvorliklarini o'zgartirish va intilishlarni qobiliyatsizlik darajasiga hali erishilmagan faoliyat sohasiga o'tkazish (ishning tubdan o'zgarishi, sevimli mashg'ulotiga "boshqacha borish").

Ierarxiya o'rnatilgandan so'ng, uning maqsadi o'z mavjudligiga aylanadi. Eng yaxshi holatda, bu mahalliy zulm sifatida namoyon bo'ladi, eng yomoni, bu butun tizimni o'z-o'zini yo'q qilishga qaratilgan strategiyadir. Bundan tashqari, bu holatga xodimni lavozimga ko'targan menejer xatoni tan olmasligi va layoqatsiz xodimni qo'llab-quvvatlashda davom etishi yordam beradi. Bundan tashqari, qobiliyatsizlik namoyon bo'lganda, xodimning oldingi lavozimi allaqachon egallab olingan.

Qobiliyatsizlik istagidan voz kechishning mumkin emasligi. Biror kishi, hatto taklif qilingan lavozimga dosh bera olmasligini tushunsa ham, odatda uni rad eta olmaydi. Agar u rad etishga urinsa, u oilasi, tanishlari, hamkasblari va rahbariyatining qattiq bosimiga duchor bo'ladi. Piter misol keltiradi: “Mening bevosita boshligʻim boshqa joyga koʻchirildi va menga boʻlim boshligʻi boʻlish imkoniyatini berishdi. Mening lavozimim eski orzuim roʻyobga chiqishiga imkon berayotganiga ishonganim uchun, men taklifni rad etdim. Shoshilmang va yaxshilab o'ylab ko'ring maslahat. Haftalar davomida meni boshliqlarim ko'ndirishdi, hamkasblarim meni har tomondan bosib, lavozimga ko'tarilishga rozi bo'lishga ishontirishdi. Bu bosim meni shunchalik shikastladiki, ijodiy qobiliyatsizlikdan foydalanishga qaror qildim. Bu Etirof etilgan yutuqlar sohasiga taalluqli bo'lmagan biror narsada o'zini qasddan qobiliyatsiz deb ko'rsatishdan iborat bo'lgan uslub. Siz buni o'z rahbariyatingizni hozirgi lavozimingizda ko'rsatgan barcha qobiliyatingiz bilan siz ishontirish uchun qilasiz. Buni qilish qiyin bo'lib tuyulishi mumkin, lekin amalda, men aniqlaganimdek, bu juda oson erishiladi va juda ko'p zavq bag'ishlaydi. Men mashinamni dekan uchun ajratilgan joyga bir necha marta qo'yishim bilanoq. mashina, yuqori lavozimga takliflar to'xtadi."

Prinsipga misol. Maktab direktori Ostou Lop men hech qachon uchramagan boshqa odamlarni noto'g'ri tushunish qobiliyatiga ega edi. U malakali tadqiqotchi va zo'r o'qituvchi edi. Talabalar uning har bir so'ziga oshiqdilar va u tartibni saqlashda hech qanday muammoga duch kelmadi. U direktor bo'lgach, oddiy o'qituvchining tashvishlarini zarracha tushunish yoki hamdardlik ko'rsatmadi. U bolalar bilan juda yaxshi munosabatda bo'lsa-da, o'z xodimlari bilan munosabatlarida faqat muammolarga duch kelgani uni hayratda qoldirdi ... U bundan keyin ham yuksalish uchun mos emas va hayotining ko'p qismi o'tgan voqealarni eslash bilan o'tadi. sinfda o'tkazgan yaxshi eski vaqtlar. Bolalarning malakali o'qituvchisi kattalarning qobiliyatsiz rahbariga aylandi.

Biroz printsipning natijalari Lourens J. Piter:

Krem nordon bo'lguncha yuqoriga ko'tariladi.
Dunyodagi har bir lavozim uchun uni to'ldirishga qodir bo'lmagan odam bor. Agar ko'tarilishlar etarli bo'lsa, u bu lavozimni egallaydi.
Barcha foydali ishlarni hali o'zlarining qobiliyatsizlik darajasiga etmaganlar qiladi.
Ierarxiyada individual yutuqlar egallab turgan lavozim balandligiga teskari proportsionaldir. Boshqacha qilib aytganda, vertikal o'sish qanchalik katta bo'lsa, gorizontal kamroq bo'ladi.
Teng imkoniyatlar degani, hammaning qobiliyatsiz bo'lish imkoniyati teng ekanligini anglatadi. Hatto uy bekasi ham davlatni boshqarishi mumkin.
Mavqega ega bo'lish uni saqlab qolishdan ko'ra qiyinroq.

Nima uchun ierarxik tizim saqlanib qoladi? Piter printsipining izchil qo'llanilishi ierarxik tizimlar buzilish tendentsiyasiga ega degan xulosaga kelishimizga imkon beradi. Har qanday ierarxik tizimda etarlicha uzoq vaqt davomida barcha lavozimlarni layoqatsiz xodimlar egallaydi, shundan so'ng ishlaydigan mutaxassislarsiz qolgan tizim tabiiy ravishda o'z faoliyatini to'xtatadi. Amalda bu odatda sodir bo'lmaydi. Tizimda hali o'z layoqatsizligi darajasiga etmagan xodimlar har doim etarli. Bundan tashqari, agar tizim kichik bo'lsa, unda etarli lavozimlar bo'lmasligi mumkin va malakali ishchilar o'zlarining qobiliyatsiz darajasiga ko'tarilmasligi mumkin.

Prinsipning universalligi Sankt-Peterburg. Piter printsipi har qanday ierarxik tizimga taalluqlidir, unda dastlab ierarxiyaning quyi darajalarida bo'lgan xodim oxir-oqibat lavozimga ko'tariladi. Aksariyat tashkilotlar (xususiy firmalar, davlat idoralari, armiya, cherkov) ierarxik tuzilmalar bo'lganligi sababli, Piter printsipining qo'llanilishi doirasi juda keng. Hatto narsalar, texnologiya va qurollar ham qobiliyatsizlik darajasiga erishish tendentsiyasiga bog'liq. Tarixiy xronika bizga 1628 yilda o'z davrining eng yirik dengiz kemasi - Shvetsiyaning "Vasa" harbiy kemasi tushirilganligi haqida xabar beradi. Bu nafaqat o'lchamlari, balki qurollar soni bo'yicha ham eng kattasi edi: ikkita palubada oltmish to'rtta qurol. U darhol cho'kib ketdi - uning yuqori qismi pastki qismidan og'irroq edi.

Salom, aziz o'quvchilar! Hamma narsani bilish mumkin emas. Ish bilan bog'liq ba'zi masalalarda ham biz bilmasligimiz mumkin. Yaxshimi yoki yomonmi? Bunga qanday munosabatda bo'lishimiz kerak? Talabalar, boshlang'ich mutaxassislar va hatto tajribali xodimlar qanday muammolarga duch kelishadi? Bularning barchasi haqida bugun gaplashamiz.

Qobiliyatsiz odam - bu biron bir masalani tushunmaydigan odam. U tajribaga ega emas yoki bilimda bo'shliqlar mavjud. Aynan shu odamlar bugungi maqolada muhokama qilinadi. Men qobiliyatsiz odamning psixologik portretini yarataman va sizga bunday odam bilan qanday munosabatda bo'lishni aytaman.

Biz hammamiz qaysidir ma'noda qobiliyatsizmiz.

Men sizga "qobiliyatsiz" so'zi nimani anglatishini qisqacha aytib berdim. Har qanday kasbda nazariy bilim va tajriba muhim ahamiyatga ega. Faqatgina ushbu ikki komponent mavjud bo'lsa, siz ma'lum bir masalani tushunganingizni aytishingiz mumkin. Va shunga qaramay - qancha vaqtga. Qizig'i shundaki, ko'p yillar o'tgandan keyin ham odam o'z ishida ilgari hech narsa bilmagan muammoga duch kelishi mumkin.

Professionalni oddiy mutaxassisdan nimasi bilan ajratib turadi. Qoida tariqasida, uning mavjud bilimlari mavjud muammoni hal qilish uchun etarli. Bizning ishimizda biz doimo yangi narsaga duch kelamiz, bu mutlaqo normaldir. Faqat tajriba, bilim yoki asosiy qo'rquvning etishmasligi ba'zan odamga hozirgi muammoni hal qilishga xalaqit beradi va bu holda u qobiliyatsiz deb ataladi.

Doimiy rivojlanishni talab qiladigan kasblar bor. Masalan, qonunlar doimo o'zgarib turadi va shuning uchun advokat yangi omillarni o'rganishi kerak. Jurnalistikada ham qarashlar, uslublar tez-tez o‘zgarib turadi. Agar mutaxassis hozirgi adabiyotlarni o'qimasa va yangi tendentsiyalarga amal qilmasa, u oxir-oqibat malakali bo'lishni to'xtatadi. Eski usullar endi talablarga javob bermaydi va shu bilan birga unumdorlik pasayadi.

Agar siz o'z kasbingiz ustida qolish va boshqalardan ko'ra ko'proq pul ishlash haqida hamma narsani o'rganishni istasangiz, men sizga bugungi kunda eng mashhur kitobni tavsiya qilishim mumkin. Stiven Kovining "Yuqori samarali odamlarning ettita odati".

"Yosh" va "qari" muammosi

Talabalar institutda o'qishni boshlaganlarida, albatta, shubhali bosqichdan o'tadilar: "Menda etarli bilim bormi", "Men ish bilan shug'ullana olamanmi" va hokazo.

Men odam ko'p yillar davomida o'qigan bevosita faoliyatini boshlashdan qo'rqib, diplom yozishdan bosh tortgan holatlarni bilaman. Bunday holatlar ro'y bersa-da, ular juda kam uchraydi. Ko'pincha siz diametral qarama-qarshi "muammo" ni kuzatishingiz mumkin.

Universitetni endigina tamomlagan talaba o‘zini haqiqiy kasb egasi deb biladi. U har qanday muammoni hal qilishga tayyor. U ko'p o'qigan va shuning uchun bilimlarini amalda qo'llashga intiladi. Bu erda yangi muammo paydo bo'ladi. Masalan, shifokorlar haqida gap ketganda, nazariy bilim yetarli emas. Har bir bemorning individual xususiyatlari bor va shuning uchun qaror barcha kitoblarda qayd etilgan ko'plab omillarga bog'liq.

Xato qilish juda oson, lekin hamma ham bu bilan kelisha olmaydi. Bunday muammolardan so'ng taslim bo'lmaslik va sodir bo'lgan voqeani to'planishi kerak bo'lgan tajriba sifatida qabul qilish juda muhimdir.

Agar siz kasb bo'yicha sayohatingizni endi boshlayotgan bo'lsangiz yoki yaqinda menejer bo'lgan bo'lsangiz va shuning uchun qaerdan boshlashni bilmasangiz, men sizga kitobni tavsiya qilaman. Genri Ford "Mening hayotim. Mening yutuqlarim", bu sizga qiyinchiliklardan omon qolishga va muvaffaqiyatsizliklarni osonroq engishga yordam beradi. Endi eng muhimi, davom etish va imkon qadar kamroq tushkunlikka tushishdir.

Qobiliyatsiz odamlar bilan qanday muloqot qilish kerak

Barcha odamlar ikki turga bo'linadi - o'z harakatlariga juda ishonmaydiganlar va o'zini professional deb hisoblaydiganlar.

Hukmlar odatda vakolatning haqiqiy darajasidan mustaqildir. Insonning o'zi haqidagi fikrining asosi uning fikridir. Inson o'zining qobiliyatsizligini bilmaydi. U uzoq vaqt ishlagan yoki ko'p kitob o'qigan va shuning uchun u ish yaxshi ketayotganiga va muvaffaqiyatga erishayotganiga amin.

Boshqasi juda uzoq vaqtdan beri ma'lum bir sohada ishlamoqda, lekin bir joyda vaqtni belgilash, ko'proq pul ishlashga, pozitsiyalarni o'zgartirishga va hokazolarga intilmayapti. U o'ziga ishonmaydi va u hali ham "C" ishi bilan kurashayotganiga amin.

Agar siz ikkinchi turga mansub bo'lsangiz, sizga kitob tavsiya qilishim mumkin Jek Kanfildning muvaffaqiyatga erishish uchun 50 ta qoidasi bu sizga o'zingizga ishonishingizga yordam beradi va.

Maqsadingizga erishish uchun sizga kerak bo'ladi. Xo'sh, bu kitob natijalarga erishish yo'lidagi muammolarni engishga yordam beradi. Aleksandra Pojarskayaning "O'z-o'zini himoya qilish nutqi". Xo'sh, bu murosasiz bo'lgan taqdirda.

Men uchun hammasi shu. Yana ko'rishguncha va yangiliklar byulleteniga obuna bo'lishni unutmang.

Piter printsipi- Lourens Piterning shu nomdagi kitobida ilgari surilgan va asoslab berilgan pozitsiya. Formulyatsiya: "Ierarxik tizimda har bir shaxs o'z qobiliyatsizligi darajasiga ko'tarilishga intiladi.". Ba'zi tanqidchilarning fikriga ko'ra, Piter printsipini hazil sifatida qabul qilish kerak, garchi Butrusning o'zi buni hazilsiz, mutlaqo jiddiy nazariya sifatida aytgan.

Mohiyat

Piter printsipi umumiy kuzatuvning alohida holatidir: yaxshi ishlaydigan narsa yoki g'oyani qayta ishlatishga urinishlar falokatga olib kelguncha davom etadi. Lourens Piter bu kuzatishlarni ish ierarxiyasi orqali odamlarni ko'tarishda qo'llagan.

Pyotr printsipiga ko'ra, har qanday ierarxik tizimda ishlaydigan odam o'z mas'uliyatini uddalay olmaydigan lavozimni egallamaguncha, ya'ni u qobiliyatsiz bo'lib chiqmaguncha ko'tariladi. Bu daraja deyiladi qobiliyatsizlik darajasi bu xodim. Xodim bu joyda "tiqilib qoladi" va u tizimdan chiqmaguncha (ya'ni, u ishdan bo'shatilguncha, o'ladi yoki nafaqaga chiqmaguncha) u erda qoladi.

Piter printsipi dastlab ierarxiyaning quyi darajalarida bo'lgan xodim vaqt o'tishi bilan mavqeini oshiradigan har qanday tizimga, ya'ni aksariyat tashkilotlar, firmalar, davlat korxonalari va muassasalari, armiya, ta'lim, tibbiyot muassasalariga nisbatan qo'llanilishi mumkin. va diniy tashkilotlar.

Mantiqiy asos

Vakolatlilar ko'payadi. Qoidaga ko'ra, bo'sh ish o'rinlari paydo bo'lganda, rahbariyat hozirgi lavozimidan shikoyati bo'lmagan quyi bo'g'indagi xodimlar orasidan nomzodni tanlaydi. Ya'ni vakolatli dan xodimlar. O'sish xodimga qo'yiladigan talablarni o'zgartiradi. Ko'tarilish odatda bajarilgan vazifalarning tabiatini o'zgartirish bilan bog'liq. Xodim, oldingi muvaffaqiyatlaridan qat'i nazar, yangi talablarga dosh bera oladi yoki bo'lmasligi mumkin, ya'ni malakali yoki qobiliyatsiz bo'ladi yangi lavozimda. Vakolatli nomzodlar o'sishda davom etmoqda. Agar xodim yangi lavozimga dosh bera olsa, u keyingi lavozimga ko'tarilish uchun nomzod bo'ladi. Shunday qilib, Xodim o'z malakasini namoyish etar ekan, u o'z lavozimida ko'tariladi. Siz abadiy qobiliyatli bo'lolmaysiz. Ertami-kechmi, xodim o'zini endi bardosh bera olmaydigan holatda topadi, ya'ni qobiliyatsiz bo'lib qoladi. Qobiliyatsizlar keyingi lavozimga ko'tarilmaydi. Qobiliyatsizligini ko'rsatgan holda, xodim lavozimga ko'tarilish uchun nomzod bo'lishni to'xtatadi va uning lavozimi tugatiladi. Natijada malakali xodimlar mansablar bo'ylab qobiliyatsiz bo'ladigan darajaga ko'tariladi. Qobiliyatsiz Yo'q kamayib bormoqda. Qoidaga ko'ra, layoqatsiz xodimni lavozimidan tushirish rahbariyat manfaatiga mos kelmaydi, chunki nomzodning layoqatsizligini tan olgan holda, ular o'z xatolarini tan olishga majbur bo'lishadi. Bundan tashqari, avvalgi lavozim odatda qobiliyatsizlik aniqlangan paytda allaqachon egallangan, shuning uchun bitta xodimni asl lavozimiga qaytarish boshqalarni lavozimidan chetlashtirish (yoki ishdan bo'shatish) zaruratiga olib keladi, bu odatda juda qiyin va foyda keltirmaydi. Natijada, xodimning yangi lavozimdagi layoqatsizligi aniq bo'lishi mumkin bo'lsa-da, u pastga tushmaydi. Piterning ta'kidlashicha, G'arb jamiyatidagi ijtimoiy-iqtisodiy sharoitlar insonni muvaffaqiyatga, birinchi navbatda, martaba va maoshning o'sishi deb tushunadi. Bunday sharoitda odam taklif qilingan lavozimga dosh bera olmasligini yaxshi bilsa ham, odatda uni rad eta olmaydi: agar u rad etishga harakat qilsa, u butun atrof-muhit, shu jumladan oilasi, tanishlari, hamkasblari va boshqalar tomonidan qattiq bosimga duchor bo'ladi. boshqaruv. "Yon tomonga o'tish" va "zarba sublimatsiyasi" narsalarni o'zgartirmaydi. Faoliyati juda aniq zarar etkazadigan mutlaq qobiliyatsizlikni ko'rsatadiganlar, odatda, bir xil yoki shunga o'xshash darajadagi boshqa lavozimga o'tish yo'li bilan yo'q qilinadi, bu erda uning qobiliyatsizligi kamroq seziladi yoki kamroq zararli bo'ladi ("tomonga o'tish"). Shuningdek, layoqatsiz xodim shaxsiy yoki siyosiy sabablarga ko'ra layoqatsiz bo'lishiga qaramay ko'tarilishi mumkin ("shok sublimatsiyasi" yoki "tepki ko'tarilishi"). Butrus bunday holatlarni "xayoliy istisnolar" deb ataydi - ular Pyotr printsipining buzilishiga o'xshaydi, lekin faqat bir qarashda: "yon tomonga o'tish" yoki "zarba sublimatsiyasi" dan keyin xodim o'zini eng ko'p holatda topadigan holatda topadi. Ehtimol, u ham malakali bo'lmaydi, ya'ni printsipning asosiy nuqtasi o'z kuchida qoladi - bir marta o'zining qobiliyatsiz darajasiga erishgandan so'ng, xodim endi malakali bo'lmaydi.

Oqibatlari

Shaxslar va tashkilotlarning qobiliyatsizligining muqarrar yutug'ining namoyon bo'lishini ko'rib chiqib, Butrus "prinsip" faoliyatining ba'zi xarakterli oqibatlarini aniqladi.

Ierarxik regressiya

Piter printsipi tufayli katta ierarxik tizimlar degradatsiyaga moyil bo'ladi. Xodimlar qanchalik ko'p qobiliyatsizligini ko'rsatsa, tizimdagi kompetentsiyaning umumiy standartlari shunchalik pasayadi va umuman tizim muvaffaqiyati kamroq bo'ladi. Xodimlarning ommaviy "zarba sublimatsiyasi" ierarxiyaga ayniqsa yomon ta'sir qiladi, chunki bu xodimlarning qobiliyatsizlik holatiga o'tishini tezlashtirishga olib keladi.

Ishlayotganlar layoqatsizlik darajasiga ko'tarilmaganlardir.

Piter printsipi barcha xodimlar va tizimlarga taalluqli bo'lganligi sababli, uning izchil qo'llanilishi har qanday ierarxik tizimda etarlicha uzoq vaqt davomida barcha lavozimlarni malakasiz xodimlar egallaydi, degan xulosaga kelishimizga imkon beradi, shundan so'ng tizim tabiiy ravishda o'z faoliyatini to'xtatadi, chunki yo'q. biri uning ishida bo'ladi. Amalda bu odatda sodir bo'lmaydi. Tizimda hali o'z layoqatsizligi darajasiga etmagan xodimlar har doim etarli; ular barcha haqiqiy ishlarni bajaradilar. Bundan tashqari, agar tizim kichik bo'lsa, unda barcha malakali ishchilar o'zlarining qobiliyatsiz darajasiga ko'tarilishi uchun tizimda etarli lavozimlar bo'lmasligi mumkin.

Terminus sindromi

Piterning ta'kidlashicha, qobiliyatsizlik darajasiga etgan xodim "Terminal to'xtash sindromi" deb ataladigan o'ziga xos xatti-harakatlar to'plami bilan tavsiflanadi: boshqalarga kompetentsiya ko'rinishini yaratish va o'zini o'zi uchun ijobiy hurmatni saqlab qolish uchun xodim unumli mehnatni sezilarli boshqa faoliyat bilan almashtiradi, Bu ish vaqtini oladi va biroz kuch talab qiladi, lekin haqiqiy foydali natijalarni keltirmaydi. Ko'pincha yakuniy to'xtash sindromi ishni rasmiylashtirishda, byurokratik qoidalarni ixtiro qilishda va ob'ektiv maqsadga muvofiqlikka zid bo'lsa ham, bo'ysunuvchilardan ularga qat'iy rioya qilishni talab qilishda namoyon bo'ladi.

Sindrom, Butrusning so'zlariga ko'ra, sog'lig'ining yomonlashishi, asabiy asosda rivojlanadigan surunkali kasalliklarning paydo bo'lishi va kuchayishi sababidir. Yakuniy to'xtash sindromiga qarshi kurashning yagona samarali vositasi bu hayotning ustuvorliklarini o'zgartirish va da'volarni qobiliyatsizlik darajasiga hali erishilmagan faoliyat sohasiga o'tkazish (ishning tubdan o'zgarishi, sevimli mashg'ulotiga "boshqacha borish").

Tadqiqot

Kataniya universitetidan Alessandro Pluchino, Andrea Rapisardra va Chezare Garofalo agentga asoslangan modellashtirishdan foydalanib, Piter tamoyilini hurmat qiladigan tizim yaratdilar. Ushbu modeldan foydalanib, ular eng yaxshi taktika tasodifan odamni targ'ib qilish ekanligini ko'rsatdilar. Bu ish uchun ular 2010 yil menejment bo'yicha Ig Nobel mukofotiga sazovor bo'lishdi.

Tanqid

Piter printsipi Kiril Parkinsonning (Parkinson qonuni muallifi) "Piter muammosi" maqolasida qattiq tanqid qilingan. Parkinsonning ta'kidlashicha, Piter o'z printsipidan kelib chiqadigan boshlang'ich nuqtalarning aksariyati noto'g'ri va bu hodisaning o'zi hayotda hech qanday yaqinlashuvda kuzatilmaydi:

Bu mulohazalarning aksariyati hayratlanarli va muallifning bir qancha muhim kashfiyotlar qilganini inkor etib bo‘lmaydi. Uning asosiy fikrlari aniq va ta'sirli tarzda bayon etilgan va u ko'plab muxlislarga ega ekanligi ma'lum. Uning ajoyib ustoz ekanligi va uning kitobi munosib muvaffaqiyat ekanligiga shubha yo‘q. Yagona muammo shundaki, ba'zilar buni juda jiddiy qabul qilishadi va taklif qilingan nazariyaga, ehtimol, hazil sifatida rozi bo'lishadi. Hech kim hazilga e'tiroz bildirmaydi, lekin nazariyaga bitta e'tiroz bor va bu e'tiroz nazariyaning noto'g'ri ekanligidir. Bu bizning tajribamizga zid keladi va tanqidga dosh bermaydi.

Parkinson hissiy kasalliklari bo'lgan bolalarni tarbiyalash usullari bilan shug'ullangan Piterning shaxsiyatiga o'tishdan oldin ham to'xtamaydi:

Shu sababli, hatto eng yuzaki kuzatishlar ham bizni Piter printsipi jamoat, biznes yoki savdo yoki harbiy ishlar bilan bog'liq boshqa sohalarda qo'llanilmaydi degan xulosaga olib keladi. U faqat ta'lim sohasida va ayniqsa nazariy sohada ishlaydi. Ammo u erda ham u universal emas, lekin asosan Janubiy Kaliforniyada tarqalgan. Bu faqat Excelsior City maktablarida ishlaydi deb taxmin qilish mumkin. Ehtimol, qobiliyatsizlik sohasi haqiqatan ham shunchalik kichikki, uning kalitlari faqat bitta odamga ega - Butrusning o'zi.

Parkinsonning tanqidi kostik va haddan tashqari emotsionaldir. Uning asosiy o'ziga xos dalillari quyidagilardan iborat:

Yuqori darajadagi ierarxiya har doim ham yuqori darajadagi malakani talab qilmaydi va har doim ham talab qilmaydi.
Piramidal ierarxik tuzilma quyi darajadagi malakali har bir xodim yuqoriga ko'tarila olmasligini anglatadi.

Birinchi dalil bilvosita "kompetentlik" qandaydir chiziqli o'zgaruvchan qiymat ekanligini taxmin qiladi, Piterning o'zi esa, asosan, yuqori lavozim talab qilmaydigan vaziyatlarni ko'rib chiqadi. kattaroq bo'yicha malaka xuddi shu faoliyati va holatlari, ortishi bilan xarakter ishlaydi va xodim ilgari qilmagan ishda malaka talab qiladi. Masalan, yaxshi mexanik yaxshi usta bo'lmasligi mumkin, chunki bu lavozim unga etishmayotgan tashkiliy qobiliyatlarni talab qiladi.

Ikkinchi dalilga kelsak, Pyotr, shuningdek, barcha ishchilar bo'sh ish o'rinlari yo'qligi sababli qobiliyatsizlik darajasiga etib bormasligini ta'kidlab, bu holatni aniqlaydi, bu esa, aslida, ierarxik tizimlarga o'z funktsiyalarini ozmi-ko'pmi muvaffaqiyatli bajarish imkonini beradi.

177. Kadrlar tayyorlash va qayta tayyorlash zarurati bilan bog‘liq yo‘qotishlar

yangi xodimlar quyidagilarga teng:

b) o'quv xarajatlari mahsulotini bo'lish koeffitsienti va

ketganlarning umumiy sonidagi kadrlar aylanmasining ulushi uchun qayta tayyorlash

xodimlar sonining o'zgarish koeffitsienti bo'yicha.

v) kishi boshiga o'rtacha kunlik ishlab chiqarish mahsuloti

xodimlarning mehnat unumdorligini pasaytirish darajasi

qachon ishdan bo'shatishdan oldin kunlar soni bo'yicha ishdan bo'shatishdan oldin

soni bo'yicha mehnat unumdorligining pasayishi kuzatilmoqda

aylanmasi tufayli chiqib ketdi.

Biznesdagi uzilishlar natijasida etkazilgan zararlar

178. Mehnat unumdorligining pasayishi natijasida yuzaga keladigan yo'qotishlar

ishdan bo'shatilgunga qadar xodimlar quyidagilarga teng:

a) kishi boshiga o'rtacha kunlik ishlab chiqarish mahsuloti

sabab bo'lgan tanaffusning o'rtacha davomiyligi bo'yicha

kadrlar almashinuvi va kadrlar almashinuvi tufayli ketganlar soni;

b) o'qitish va o'tkazish xarajatlari mahsulotini bo'lishdan olingan ko'rsatkich

ketganlarning umumiy sonida kadrlar almashinuvining ulushini hisobga olgan holda

xodimlar sonining o'zgarish koeffitsienti bo'yicha.

v) kishi boshiga o'rtacha kunlik ishlab chiqarish mahsuloti

xodimlarning mehnat unumdorligini pasaytirish darajasi

qachon ishdan bo'shatishdan oldin kunlar soni bo'yicha ishdan bo'shatishdan oldin

soni bo'yicha mehnat unumdorligining pasayishi kuzatilmoqda

aylanmasi tufayli chiqib ketdi.

8.4 Kadrlar almashinuvini boshqarish Kadrlar almashinuvini boshqarish bosqichlari

179. Kadrlar almashinuvini boshqarish quyidagi bosqichlardan o'tadi:

a) kadrlar almashinuvi darajasini aniqlash;

b) etkazilgan iqtisodiy yo'qotishlar darajasini aniqlash

kadrlar almashinuvi;

v) kadrlar almashinuvi sabablarini aniqlash;

d) yo'naltirilgan chora-tadbirlar tizimini belgilash

kadrlar almashinuvining haddan tashqari darajasini bartaraf etish;

e) psixologik va tashkiliy ta'sir

ishdan bo'shatishga moyil bo'lgan xodimlar;

f) ishlab chiqilganlarni amalga oshirish samarasini aniqlash

kadrlar almashinuvining ortiqcha darajasini bartaraf etish choralari.

Mavzu 9. Xodimning kasbiy muvaffaqiyati va ish faoliyati

9.1 Kasb. Kasblar tasnifi

Kasb tushunchasi

180. Insonning hayotda ishtirok etadigan faoliyati

jamiyat va uning asosiy material manbai bo'lib xizmat qiladi

ro'zg'or - bu kasb... nuqtai nazaridan.

a) jamiyat

b) shaxslar

c) guruhlar

d) xodim

Kasblar tasnifi

181. Kasblarning mehnat mazmuniga ko'ra eng to'liq tasnifi

ishlab chiqilgan ...

a) P. Sorokin

b) E. Klimov

v) F. Teylor

d) M.Veber

Kasblar tasnifi

182.Kasblar turlicha bo'lishi mumkin:

a) ularni amalga oshirish maqsadlariga ko'ra;

b) ularni amalga oshirish orqali;

v) mehnat sharoitlariga ko'ra;

d) ijodkorlikni qamrab olish darajasiga ko'ra;

e) bonus miqdori bo'yicha

Kasblar tasnifi

183. Amalga oshirish maqsadlariga ko‘ra kasblar:

a) gnostik

b) transformativ

c) moslashuvchan

d) qidiruv

9.2 Kasbiylik tushunchasi. Kasbiylik darajalari, bosqichlari, bosqichlari

Professionallik mezonlari

184. Kasbning talablarga qanchalik mos kelishini ko'rsatuvchi ko'rsatkich

shaxs, uning motivlari, moyilliklari, u qanchalik mamnun

Uning kasbi ...

a) ob'ektiv mezonlar;

b) sub'ektiv mezonlar;

v) samaradorlik mezonlari;

d) protsessual mezonlar

Professionallik mezonlari

185. Insonning kasbiy muammolarni hal qilishning yangi nostandart usullarini qanchalik topa olishi, kasbiy tahlil qilish ko'rsatkichi

vaziyatlar, professional qarorlar qabul qilish ...

a) tartibga solish mezonlari;

b) prognoz mezonlari;

v) ijodiy mezonlar;

d) protsessual mezonlar

Professionallik mezonlari

186. Kishining kasb sha’ni va qadr-qimmatini qanchalik hurmat qilishni, uning jamiyatga qo‘shgan beqiyos hissasini ko‘rishni qanchalik bilishi ko‘rsatkichi...

a) kasbiy tayyorgarlik mezoni;

b) kasbiy majburiyat mezoni;

v) kasb bo'yicha raqobatbardoshlik mezoni;

d) superprofessionallik mezoni.

9.3 Xodimning ish faoliyati

Shaxsiyatning progressiv rivojlanishi

187. Shaxsning ijtimoiy-iqtisodiy holati dinamikasi bilan tavsiflangan kasbiy faoliyatda progressiv o'sishi.

a) biznes martaba

b) moslashish

v) rag'batlantirish va rag'batlantirish

d) kadrlar zaxirasini boshqarish

Mutaxassis yo'lining rasmiylashtirilgan g'oyasi

188. Mutaxassisning maqsadli lavozimga yo'lining rasmiylashtirilgan g'oyasi

a) martaba jadvali

b) ishga kirishda raqobat

c) kompetentsiya modeli

d) ish tahlili

Xodimlarning o'sishini rejalashtirish bo'yicha chora-tadbirlar majmui

189. Xodimlarning o'sishini rejalashtirish, rag'batlantirish va monitoring qilish bo'yicha chora-tadbirlar majmui

a) martaba rivojlanishi

b) martabani boshqarish

v) vakolatlarni topshirish

d) inson resurslarini strategik boshqarish

Xodimlarning martaba rejasini amalga oshirish bo'yicha harakatlari

190. Xodimning martaba rejasini amalga oshirish bo'yicha harakatlari

a) martabani boshqarish

b) martaba rivojlanishi

v) martaba rejalashtirish

d) martaba jadvali

Karyera va yoshga mos kelish

191. Karyera bosqichi va mutaxassis yoshi o'rtasidagi moslik

A) dastlabki 25 yilgacha

b) 25-30 yoshga etish

v) lavozimga ko'tarilish 31-45 yosh

d) 46-55 yil saqlanishi

e) 55 yildan keyin tugatish

Karyeradan oldingi bosqich

a) ta'lim olish

b) kasbiy o'sish

v) yoshlarni tayyorlash

d) malaka oshirish

Karyera rivojlanish bosqichi

a) malaka, kasbiy mahoratni shakllantirish

b) kasb-hunar egallash

v) yoshlarni tayyorlash

d) erishilgan natijalarni mustahkamlash

Karyerani saqlab qolish bosqichi

a) kasbiy mahoratni ijodiy rivojlantirish

b) kasbiy mahoratni shakllantirish

v) yoshlarni tayyorlash

d) turli ishlarda test o'tkazish

Karyera turlari

195. Ish ierarxiyasining yuqori darajasiga ko'tarilish - bu ... martaba

a) vertikal

b) qadam tashladi

c) markazdan qochma

d) tashkilot ichidagi

Karyera turlari

196.Boshqa funksional sohaga o'tishni nazarda tutuvchi martaba turi

a) gorizontal

b) vertikal

v) tashkilotlararo

d) yashirin

Karyera turlari

197.Bir korxona doirasida barcha bosqichlarni bosib o'tishni o'z ichiga olgan martaba turi

a) tashkilot ichidagi

b) markazlashtiruvchi

v) tashkilotlararo

d) qadam tashladi

Karyera turlari

198. Tashkilotning asosiga ko'tarilish, rahbarlik qilishni nazarda tutuvchi martaba turi

a) markazlashtiruvchi

b) ixtisoslashgan

c) yashirin

d) tashkilot ichidagi

Lavozimlar orqali progressiv harakat

199. Tashkilotning ham, xodimning ham rivojlanishiga yordam beradigan turli lavozimlar bo'yicha bir qator progressiv harakatlar.

a) martaba va kasbiy yuksalish

b) kadrlar zaxirasini boshqarish

v) martaba rejalashtirish

d) kadrlarni tanlash va joylashtirish

Shaxsning martaba darajasiga ta'sir etuvchi omillar

200. Shaxsning martaba darajasiga quyidagi omillar ta’sir qiladi:

a) ichki;

b) qo'shni;

c) tashqi;

d) izchil.

9.4 Boshqaruv zaxirasiga nomzodlarni tanlash texnologiyasi

Rahbar lavozimini oshirish bosqichlari

201. Tarmoqli rahbarlarni rag‘batlantirish bosqichlari ketma-ketligini ko‘rsating

a) yosh mutaxassislar bilan ishlash (2)

b) quyi boshqaruvning chiziqli rahbarlari bilan ishlash (3)

c) asosiy universitetlarning yuqori kurs talabalari bilan ishlash (1)

d) o'rta bo'g'inning chiziqli menejerlari bilan ishlash (4)

e) yuqori boshqaruvning chiziqli menejerlari bilan ishlash (5)

Mavzu 10. Vaqtni boshqarish

10.1 Vaqtni samarali va samarasiz boshqarishning mohiyati

Vaqt boshqarish

202. Vaqtni boshqarish o'rgatadi (2 javob):

a) asosiy narsaga, ustuvorlikka vaqt ajratish;

b) shoshilinch vazifalarni ajratib ko'rsatish va birinchi navbatda ularni bajarish;

c) maqsadingizga muvofiq vaqtingizni samarali tashkil qiling;

d) muhim bo'lmagan va shoshilinch bo'lmagan masalalarni aniqlang va ularni rejalaringizdan chiqarib tashlang.

Vaqt boshqarish

203. Vaqtni boshqarish elementi emas:

a) ish vaqtidan foydalanishni tahlil qilish;

b) maqsadlarni belgilash va ish vaqtini rejalashtirish;

v) faoliyat samaradorligiga xalaqit beradigan ta'sirlarni bartaraf etish

d) korxonaning vaqtinchalik resursidan foydalanishni ratsionalizatsiya qilish

204. Rahbarning vaqtini yo'qotish sabablarini quyidagilarga ajratish mumkin:

a) xodimlarning motivatsiyasi zaif; (5)

b) rejasiz ish;(1)

c) menejer ishning muhimlik darajasi bo'yicha aniq taqsimlanishiga ega emas; (2)

d) tashkilotda noto'g'ri tashkil etilgan ma'lumotlar almashinuvi; (4)

e) boshqaruvchi tomonidan qo'l ostidagilar bajarishi mumkin bo'lgan vazifalarni bajarishi.(3)

Rahbar tomonidan vaqtni yo'qotish sabablari

205. Vazifalar ro'yxatini tuzishda siz:

a) bajarilishi kerak bo'lgan barcha vazifalarni qog'ozga yozing;

b) topshiriqlarni bajarish muddatlarini belgilash;

c) vazifalarni bajarish uchun zarur bo'lgan resurslarni aniqlash;

d) ustuvorliklarni belgilash.

Vaqtni samarali boshqarish ko'nikmalarini rivojlantirish

Vaqtni kuzatish usullari

206. Vaqtni kuzatishning eng samarali usuli:

a) foydalanilgan vaqt bo'yicha hisobot tuzish;

b) hujjatlarni yuritish;

v) qo'l ostidagilar uchun vazifalarni shakllantirish;

d) ish vaqtini rejalashtirish.

Vaqtni kuzatish usullari

207. Ish vaqtining ____% rejalashtirilishi kerak:

b) 60%;

Vaqtni samarali boshqarish

208. Bo'ysunuvchilarga vakolat berilishi mumkin emas:

a) ixtisoslashtirilgan faoliyat;

b) shaxsiy masalalar;

v) yuqori xavfli vazifalar;

d) tayyorgarlik ishlari.

Vaqtni kuzatish usullari

209. Muzokaralar uchun optimal vaqt:

a) ikki soat

b) bir soat;

c) 30 daqiqadan ko'p bo'lmagan;

d) kamida bir yarim soat

Mavzu 11. Stressni boshqarish

Stressni boshqarish ko'nikmalarini rivojlantirish.

210. Inson organizmi uchun stress bu holat: (2 ta javob)

a) unga xavf tug'dirsa;

b) qaror qabul qilishni talab qiladi;

v) omon qolish uchun juda muhim;

d) fiziologik nuqtai nazardan muhim emas

Stressning ishlab chiqarish samaradorligiga ta'siri

211. Ish joyidagi stress:

a) maxsus choralarni talab qilmaydi;

b) hayotiy energiyani samarasiz yoqadi;

v) ish joyida tezkor qaror qabul qilishga olib keladi;

d) munozara predmeti hisoblanadi.

Ish joyidagi stress omillarini yo'q qilish.

211. Stressni bartaraf etish strategiyasini omil turiga moslang:

Faktor turi	Stressni boshqarish strategiyasi
	2 Jamoani yaratish va qurish, shaxslararo muloqot ko'nikmalarini yaxshilash
2 Shaxslararo ziddiyatlar	3 Mehnatni tashkil etish tizimini qayta ko'rib chiqish
3 Vaziyat omillari	1 Vaqtdan unumli foydalanish, vakolatlarni topshirish
4 Muammoni kutish	4 Maqsadlarni aniqlash, "kichik g'alabalar" strategiyasi

12-mavzu. Tashkilotlardagi kommunikatsiyalar va biznes xatti-harakatlari.

Ishbilarmonlik aloqalari etikasi.

12.1 Xodimlarni boshqarishda aloqaning o'rni.

Aloqa jarayoni va uning tarkibiy qismlari

Boshqaruv faoliyatining asosiy va birlashtiruvchi jarayoni

212.Turli shaxslar, ijtimoiy guruhlar, tashkilotlar oʻrtasida xabar va maʼlumotlar almashish jarayoni... deyiladi.

a) o'zaro ta'sir;

b) aloqa;

c) munosabatlar;

d) o'zaro tushunish.

Aloqa jarayoni

213. Xabar jo'natuvchining fikrini tizimli to'plamga tarjima qilish

Qabul qiluvchiga tushunarli belgilar - bu jarayon...

a) xabarni kodlash yoki shifrlash;

b) qabul qilish - dekodlash;

v) fikr-mulohaza;

d) signal uzatish.

Aloqa jarayoni

214. Qabul qiluvchining qabul qilingan narsaga munosabatini o'z ichiga olgan ma'lumot

xabar ...

b) qabul qilish - dekodlash;

v) fikr-mulohaza;

d) signal uzatish

Aloqa jarayoni

215. Qabul qiluvchining qabul qilingan narsani shifrlash va tushunishga urinishi

xabar, tajribangizdan foydalanib va biriktirilgan

ko'rsatmalar bu ...

a) xabarni kodlash yoki shifrlash;

b) qabul qilish - dekodlash;

v) fikr-mulohaza;

d) signal uzatish.

Aloqa to'sig'i

216. Shu sababli yuzaga keladigan aloqa to'sig'i

bir xil ma'lumot odamlar tomonidan turlicha qabul qilinadi,

jamiyat va tashkilotlarda turli lavozimlarni egallash

chaqirdi...

a) semantik;

b) holat;

v) hissiy;

Aloqa to'sig'i

217. Kuchli natijasida kelib chiqadigan aloqa to'sig'i

signalning axborotni qabul qiluvchiga hissiy ta'siri

chaqirdi...

a) semantik;

b) holat;

v) hissiy;

d) axborot etishmasligi.

Aloqa to'sig'i

218. dan kelib chiqadigan aloqa to'sig'i

ma'lumotning mexanik buzilishi yoki noaniq taqdimot

chaqirdi...

a) semantik;

b) holat;

v) hissiy;

d) axborot etishmasligi.

12.2 Tashkilot ichidagi aloqa turlari va yo'nalishlari

219. Tashkilot ichidagi aloqa turi qaysi

xodimlar o'rtasida axborot almashinuvi sodir bo'ladi

ishlab chiqarish majburiyatlari bilan bog'liq bo'lmagan tashkilotlar

tashkiliy ierarxiyadagi joy esa... deb ataladi.

a) rasmiy;

b) norasmiy;

c) qaram;

d) mustaqil.

Tashkilotdagi aloqa tizimi

220. Tashkilotdagi boshqaruvning yuqori bo‘g‘inlaridan quyi bo‘g‘inlarga, rahbarlardan bo‘ysunuvchilarga o‘tuvchi axborot... deyiladi.

a) pastga qarab aloqa;

b) yuqoriga qarab aloqa;

v) gorizontal aloqa;

Tashkilotdagi aloqa tizimi

221. Tashkilotdagi ma'lumotlar xodimlar o'rtasida amalga oshiriladi

bir xil darajada: bir guruh a'zolari, ishlaydigan

menejerlar va xodimlar o'rtasidagi bir xil darajadagi guruhlar

bir daraja deyiladi ...

a) pastga qarab aloqa;

b) yuqoriga qarab aloqa;

v) gorizontal aloqa;

d) parallel aloqa.

12.3 Aloqa turlari va modellari

Aloqa turlari

222. Muloqot shunga mos keladigan o'zaro ta'sir turi

shaxsning ma'lum bir narsada bajaradigan ijtimoiy roli

tashkilot, ijtimoiy maqom va belgilangan ijtimoiy

Rahbarlik va bo'ysunish lavozimlari ierarxiyasi... deyiladi.

v) guruhli muloqot;

d) guruhlararo muloqot.

Aloqa turlari

223. O'zaro ta'sir turi, ham jo'natuvchi rolida, ham

oluvchilar ... deb nomlangan shaxslardir.

a) shaxslararo muloqot;

b) funksional - rolli aloqa;

v) guruhli muloqot;

d) guruhlararo muloqot.

Aloqa turlari

224. O'zaro aloqa sodir bo'ladigan o'zaro ta'sir turi

ma'lum ikki yoki undan ortiq kishi

ijtimoiy guruh yoki tashkilot deyiladi ...

a) shaxslararo muloqot;

b) funksional - rolli aloqa;

v) guruhli muloqot;

d) guruhlararo muloqot.

Aloqa modellari

225. Amaldagi ishora tizimlariga ko‘ra aloqalar quyidagilarga bo‘linadi.

a) og'zaki;

b) og'zaki bo'lmagan;

c) to'g'ri;

d) bilvosita.

Muloqot shakllari

226. Konferensiyalar, yig‘ilishlar, ma’ruzalar, taqdimotlar _______ hisoblanadi.

tashkilotdagi aloqa shakli.

a) og'zaki;

b) yozma;

v) og'zaki bo'lmagan;

d) maxsus.

Muloqot shakllari

227. Xatlar, memorandumlar, hisobotlar, eslatmalar, buyruqlar, elektron

Pochta - bu tashkilotdagi muloqotning _________ shakli.

a) og'zaki;

b) yozma;

v) og'zaki bo'lmagan;

d) maxsus.

228. Noverbal aloqa vositalariga quyidagilar kiradi:

a) vizual;

b) eshitish;

v) teginish;

d) hid bilish.

d) tovush.

Aloqa usullari (vositalari)

229. Mimika, imo-ishoralar, tana harakatlari, yurish xususiyatlari,

pozalar, turish, qarash yo'nalishlari, yashirish xususiyatlari

fizika og'zaki bo'lmagan __________ vositalariga ishora qiladi

kommunikatsiyalar.

a) vizual;

b) eshitish;

v) teginish;

d) hid bilish.

Aloqa usullari (vositalari)

230. Suhbatdoshlarning bir-biriga tegishi bilan bog'liq hamma narsa

Qo‘l berib ko‘rishish, quchoqlash, o‘pish, yelkaga qarsak urish kabilarni bildiradi

Og'zaki bo'lmagan aloqa vositalari.

a) vizual;

b) eshitish;

v) teginish;

d) hid bilish.

Aloqa usullari (vositalari)

231. Atrofdagi makonning yoqimli va yoqimsiz hidlari,

shuningdek, tabiiy va sun'iy inson hidlari

_______og'zaki bo'lmagan muloqot vositalariga murojaat qiling.

a) vizual;

b) eshitish;

v) teginish;

d) hid bilish.

12.4 Ishbilarmonlik aloqasining asosiy vositalari va shakllari

Ishbilarmonlik aloqasi shakllari

232. Munozarani o'z ichiga olgan ishbilarmonlik aloqasi shakli

jamoaviy qidiruv maqsadida biznes vaziyatlari va muammolari

Ularni hal qilishning eng to'g'ri yo'li ...

a) ishbilarmonlik suhbati;

b) uchrashuv;

v) ishbilarmonlik muzokaralari;

Ishbilarmonlik aloqasi shakllari

233. Ishbilarmonlik muloqotining bir shakli, so‘z orqali, boshqa bir shaxsda vaziyatni o‘zgartiruvchi yoki ishtirokchilar o‘rtasida yangi munosabatlar o‘rnatish istagini uyg‘otish mazmunli istagini bildiradi.

a) ishbilarmonlik suhbati;

b) uchrashuv;

v) ishbilarmonlik muzokaralari;

d) tinglovchilar oldida nutq so'zlash.

Ishbilarmonlik uchrashuvlarining turlari

234. Ish uchrashuvlarining turlari:

a) muammoli;

b) ibratli;

v) operativ (dispetcherlik);

d) mashhur emas.

Mavzu 13. Jamoa tuzish texnologiyasi

13.1 Yuqori samarali jamoaning xususiyatlari

Jamoa samaradorligi

235. Jamoa samarali bo'lishi uchun uning a'zolari

quyidagi ko'nikmalarga ega bo'lishi kerak:

a) professional;

b) yetakchilik;

v) kommunikativ;

Jamoa hajmi

236. Eng yaxshi jamoalar quyidagilardan ortiq emas:

a) 40 50 kishi;

b) 70-80 kishi;

c) 10-12 kishi;

d) 30-40 kishi.

Jamoa samaradorligi

237. Jamoa samaradorligi - uning erisha olish qobiliyati

quyidagi maqsadlarda:

a) innovatsiyalarni joriy etish;

b) mehnat unumdorligini oshirish;

v) tovarlar va xizmatlarning yuqori sifatini ta'minlash;

d) xodimlarning ehtiyojlarini qondirish;

e) tashkiliy tuzilmani kengaytirish.

13.2 Jamoa a'zolarining ijtimoiy rollari

Rollarning turlari

238. Mansabdor shaxs bilan bevosita bog'liq rol

jamoa a'zolarining mas'uliyati va qoplamasi

kasbiy kompetensiyalar deyiladi:

a) funktsional;

b) jamoa;

c) asosiy;

d) to'g'ridan-to'g'ri.

Rollarning turlari

239. Rol, ishga hissa qo'shish usulini aks ettiruvchi va

Jamoa a'zolari o'rtasidagi munosabatlar deyiladi:

a) funktsional;

b) jamoa;

c) asosiy;

d) to'g'ridan-to'g'ri.

13.3 Jamoani rivojlantirish

Jamoa rivojlanish bosqichlari

240. Jamoa rivojlanish bosqichlari quyidagilardir

a) shakllantirish;

b) kelishmovchilik, yaqin jang;

v) normallashtirish;

d) samaradorlik;

d) uzoq masofali jang.

Jamoa rivojlanish bosqichlari

241. Muntazam tartiblarni o'rnatish va uyg'unlikka erishish

buyruqlar bosqichga mos keladi -

a) shakllantirish;

b) kelishmovchilik, yaqin jang;

v) normallashtirish;

d) samaradorlik;

Jamoa rivojlanish bosqichlari

242. Orientatsiya, tarmoq, tarmoq

guruh ichidagi o'zaro ta'sir va jamoa maqsadlarini belgilash

bosqichga mos keladi -

a) shakllantirish;

b) kelishmovchilik, yaqin jang;

v) normallashtirish;

d) samaradorlik;

Jamoa rivojlanish bosqichlari

243. Hamkorlik, ish muammolarini hal qilish, saqlash

jamoaviy ruh, muvaffaqiyatga e'tibor qaratish

jamoaning umumiy maqsadlari bosqichga mos keladi -

a) shakllantirish;

b) kelishmovchilik, yaqin jang;

v) normallashtirish;

d) samaradorlik;

Mavzu 14. Jamoaning ijtimoiy-psixologik iqlimi

14.1 Jamoaning psixologik iqlimi tushunchasi

Jamoa tushunchasi

244. Muayyan tarzda o'zaro ta'sir qiluvchi individlar yig'indisi

bir-biri bilan, ma'lum bir jamoaga tegishli ekanligini bilish

boshqalar nuqtai nazaridan a'zo deb tan olganlar esa... deyiladi.

a) jamiyat;

b) jamoa;

v) birlashma;

d) assotsiatsiya.

Guruhlarning turlari

245. Oz sonli kishilardan tashkil topgan jamoa, ular orasida

nafaqat ishbilarmonlik munosabatlari, balki munosabatlar uchun ham o'rnatiladi

ularning individual xususiyatlaridan kelib chiqqan holda ...

a) birlamchi;

b) ikkilamchi;

v) uchinchi darajali;

d) keyingi.

Guruhlarning turlari

246. Deyarli bo'lmagan odamlardan iborat jamoa

hissiy munosabatlar, ularning o'zaro ta'siri aniqlanadi

Muayyan maqsadlarga erishish istagi ...

a) birlamchi;

b) ikkilamchi;

v) uchinchi darajali;

d) keyingi.

Hissiy kayfiyat

247. Nisbatan barqaror umumiy emotsional kayfiyat, deb

birgalikdagi mehnat faoliyati jarayonida guruhda vujudga keladi

chaqirdi...

a) ijtimoiy va mehnat muhiti;

b) ijtimoiy-psixologik iqlim;

v) ijtimoiy-madaniy iqlim;

d) ijtimoiy-axloqiy iqlim.

Ijtimoiy-psixologik iqlim

248. Xarakterga ko'ra odam uchun paydo bo'ladigan psixologik iqlim

Kundalik hayotda jamoa a'zolari o'rtasida rivojlanadigan munosabatlar quyidagilardan iborat:

a) ob'ektiv kuzatilishi mumkin bo'lgan hodisa;

b) sub'ektiv tajribali holat;

v) ruhiy buzuqlik;

d) ijtimoiy-gigiyenik sharoitlar

249. Xodimlarni boshqarish uslubi va usullari, xodimlarga munosabat,

boshqaruv jamoasining hamjihatligi, o'zaro munosabatlar etikasi

boshqaruv va ijro etuvchi darajalar __________ga tegishli

jamoaviy iqlim.

a) iqtisodiy;

b) boshqaruv;

c) psixologik;

d) huquqiy.

Ijtimoiy-iqtisodiy iqlim holatini belgilovchi omillar

250. Mehnatga haq to'lash tizimi, uni olishning o'z vaqtidaligi, belgilanishi

mehnat xarajatlari, imtiyozlar, bonuslarga muvofiq ish haqi chegaralari;

nafaqalar belgilovchi ____________ omillarga taalluqlidir

jamoaning ijtimoiy va psixologik iqlimining holati.

a) iqtisodiy;

b) boshqaruv ;

c) psixologik;

d) huquqiy.

Ijtimoiy-iqtisodiy iqlim holatini belgilovchi omillar

251. Xodimlar o'rtasidagi munosabatlar, ziddiyat darajasi,

bo'limlar, guruh o'rtasidagi o'zaro munosabatlar holati

fikrlar, xatti-harakatlar normalari va an'analari _____________ ga tegishli

ijtimoiy-psixologik holatni belgilovchi omillar

jamoaviy iqlim.

a) iqtisodiy;

b) boshqaruv ;

c) psixologik;

d) huquqiy.

15-mavzu. Jamoadagi nizolar va ularni bartaraf etish yo'llari.

Ishlab chiqarishdagi ijtimoiy keskinlik.

15.1 Jamoadagi nizolar

Jamoa a'zolari o'rtasidagi to'qnashuvlar

252. Jamoa a'zolari o'rtasidagi ochiq to'qnashuv, qaysi

qarama-qarshilikka asoslangan qarama-qarshiliklari bilan tavsiflanadi

yo'naltirilgan motivlar yoki hukmlar ...

a) jang;

b) ziddiyat;

d) qarama-qarshilik.

Konfliktning tuzilishi

253. Jamoa a'zolarini itarib yuboruvchi ichki harakatlantiruvchi kuchlar

ziddiyat bu ...

a) konflikt predmeti;

v) konfliktning sabablari;

d) konflikt ishtirokchilari;

Konfliktning tuzilishi

254. Jamoa a’zolari ongida konflikt mavzusini ko‘rsatish...

a) konflikt predmeti;

b) konfliktli vaziyat tasviri;

v) konfliktning sabablari;

d) konflikt ishtirokchilari;

e) ziddiyatli tomonlarning pozitsiyalari.

Konfliktning tuzilishi

255. Mojaroga sabab bo'ladigan narsa

a) konflikt predmeti;

b) konfliktli vaziyat tasviri;

v) konfliktning sabablari;

d) konflikt ishtirokchilari;

e) ziddiyatli tomonlarning pozitsiyalari.

Konfliktning tuzilishi

256. Mojaro yoki muzokara paytida odamlar bir-biriga nima deyishadi

jarayonlar ...

a) konflikt predmeti;

b) konfliktli vaziyat tasviri;

v) konfliktning sabablari;

d) konflikt ishtirokchilari;

e) ziddiyatli tomonlarning pozitsiyalari.

15.2 Ijtimoiy taranglik tushunchasi va ijtimoiy sabablar

mehnat ziddiyatlari

Ijtimoiy keskinlik omillari

257. Ijtimoiy keskinlikning sabablari quyidagilardan iborat:

a) ichki;

b) tashqi;

c) yaratilgan;

d) virtual.

Mehnat munosabatlarining turlari

258. Iqtisodiy nuqtai nazardan mehnat munosabatlarining bir qancha turlari mavjud:

a) foyda xodimlarning manfaatlari hisobiga olinadi;

b) foyda xodimlar manfaati uyg'unligida shakllanadi

va ish beruvchi;

v) manfaatlar uyg'unlashuvi hisobiga foyda olinadi va

o'zini o'zi boshqarish tizimlari;

d) foyda xodimdan qat'iy nazar erishiladi va

ish beruvchi.

Kollektiv mehnat nizolari shakli

259. Bir vaqtning o'zida kelishilgan va tashkillashtirilgan ishni to'xtatish

ish beruvchini yollanganlarning talablariga rioya qilishga majburlash uchun

ishchilar ...

b) munosabatlarni aniqlashtirish;

c) ish tashlash;

d) namoyish qilish.

Mavzu 16. Tashkilotda ijtimoiy nazorat

16.1 Ijtimoiy nazorat tushunchasi

Ijtimoiy nazoratning asosiy elementlari

260. Ijtimoiy nazoratning asosiy elementlari:

a) ijtimoiy normalar;

b) ijtimoiy sanktsiyalar;

v) ijtimoiy kafolatlar;

d) ijtimoiy nafaqalar.

Ijtimoiy nazorat turlari

261. Boshqaruv organlari tomonidan amalga oshiriladigan ijtimoiy nazorat

va jamoaning o'zi deyiladi ...

A ) tashqi;

b) ichki;

c) parallel;

d) qiziqish.

Ijtimoiy nazoratni amalga oshirish usullari

262. Ishlab chiqarishda ijtimoiy nazoratni amalga oshirish usullari:

a) samarali ta'lim;

b) majburlash;

c) xodimning tashkilot oldidagi javobgarligini belgilash

d) doimiy kuzatuv.

Nazorat turlari

263.Boshqaruv amaliyotida asosiy turlardan foydalaniladi

boshqaruv:

a) dastlabki;

b) oqim;

c) keyingi;

d) yakuniy.

264.Kompetensiya, odam "o'z joyida" bo'lganda..

b) funktsional bo'lmagan xatti-harakatlar;

v) konservativ xulq-atvor;

d) taqlid qiluvchi xatti-harakatlar

Buzg'unchi xatti-harakatlarning shakllari

265. Haqiqiy xudbin maqsadlar qo'yiladigan xulq-atvor

psevdo-faoliyat bilan kamuflyajlangan - bu ...

A). noqonuniy xatti-harakatlar;

b) funktsional bo'lmagan xatti-harakatlar;

v) konservativ xulq-atvor;

d) taqlid qiluvchi xatti-harakatlar

Buzg'unchi xatti-harakatlarning shakllari

266. Yangilikka qarshi turuvchi xulq-atvor - bu

a) noqonuniy xatti-harakatlar;

b) funktsional bo'lmagan xatti-harakatlar;

v) konservativ xulq-atvor;

d) taqlid qiluvchi xatti-harakatlar

Deviant xulq-atvor turlari

267. Jamiyatlarning xulq-atvor qoidalari va normalarini buzish arafasida

qonun buzilishi, jamoa tomonidan ijtimoiy ma'qullanmagan va

jamiyat bu...

a) deviant xulq-atvor;

b) huquqbuzarlik harakati;

v) ambitsiyali xulq-atvor;

d) ongsiz xatti-harakatlar.

16.2 Mehnat intizomi tashkilotning muvaffaqiyatli faoliyatining sharti sifatida

Mehnat intizomining turlari

268. Mehnat intizomining asosiy turlari

a) mehnat intizomi;

b) texnologik intizom;

v) ishlab chiqarish intizomi;

d) korporativ intizom.

Mehnat intizomining turlari

269. Mehnat intizomiga quyidagilar kiradi:

a) ishlash intizomi;

b) faol intizom;

v) o'z-o'zini tarbiyalash;

d) tabiiy intizom.

16.3 Mehnat intizomini boshqarishning asosiy usullari

Intizomni boshqarish

270. Intizomni boshqarish jarayonida quyidagi holat darajalari ajratiladi:

a) barqaror;

b) rivojlanayotgan;

c) degradatsiya;

d) nazorat qilib bo'lmaydigan

17-mavzu. Tashkilotdagi innovatsion jarayonlarning inson omili

17.1 Innovatsiya va innovatsion faoliyat boshqaruv ob'ekti sifatida

Innovatsiya turlari

271. Yangilik darajasi bo'yicha innovatsiyalar turlari:

a) tubdan yangi;

b) asosan eski;

v) qisman;

d) mahalliy;

d) taqlid qilish.

Innovatsiya turlari

272.Ijtimoiy ishlab chiqarish omillari bo'yicha innovatsiya turlari:

a) ishchi kuchi;

b) ishlab chiqarish vositalari;

v) ish haqi;

d) mehnat mahsuli;

d) mehnat jarayoni

Innovatsiya turlari

273. Maqsadlari bo‘yicha innovatsiyalar turlari:

a) takomillashtirish;

b) qo'shish;

c) almashtirish;

d) takomillashtirish;

d) repressiya.

Innovatsiya turlari

274. Rivojlanish va tarqalish darajasi bo‘yicha innovatsiyalarning turlari:

a) davlat;

b) mintaqaviy;

c) shaxsiy;

d) sanoat;

e) markali.

17.2 Innovatsiyalarni boshqarishning mohiyati va asosiy vazifalari

Tashkiliy innovatsion strategiyalarning turlari

275. Tashkilot innovatsion strategiyalarining zamonaviy turlari:

a) hujumkor;

b) mudofaa;

v) taqlid qilish;

d) virtual.

Innovatsiyalarni boshqarishning asosiy vazifalari

276. Innovatsion menejment tomonidan hal etilmagan muammolar

a) tizimning optimal ishlashini ta'minlash

ishlab chiqarish;

b) funksional quyi tizimlar faoliyatini sinxronlashtirish;

v) xodimlarni boshqarish tizimini takomillashtirish;

d) muntazam muammolarni hal qilish;

e) nazoratni amalga oshirish.

277. Innovatsiyalarni boshqarish ___________________ rolida

bir shaxs yoki ishchilar guruhi bo'lishi mumkin

ishlashini ta'minlash va muammolarni hal qilish

boshqariladigan tizimning innovatsion rivojlanishi.

a) mavzu;

b) ob'ekt;

c) mavzu;

d) mablag'lar.

Innovatsiyalarni boshqarish elementi

278. Innovatsiyalarni boshqarishning ____________ innovatsiyalar,

innovatsion jarayonlar, shuningdek, iqtisodiy munosabatlar,

innovatsion bozor ishtirokchilari o'rtasida yuzaga keladigan.

a) mavzu;

b) ob'ekt;

c) mavzu;

d) anglatadi.

17.3 Xodimlarni innovatsion boshqarish

Innovatsion xodimlarni boshqarish funktsiyalari

279. Xodimlarni innovatsion boshqarish funktsiyalari:

a) resurslarni rejalashtirish;

b) kadrlarni ishga olish va tanlash;

v) xodimlar va ularning mehnat faoliyatini baholash;

d) boshqaruv xodimlarini tayyorlash;

e) xodimlarni ishga qabul qilish va ishdan bo'shatish

Mavzu 18. Xodimlarning mehnat jamoasidagi faoliyatini huquqiy ta'minlash

280.Mehnat shartnomasi - bu xodim va ish beruvchi o'rtasidagi kelishuv bo'lib, unga ko'ra ish beruvchi quyidagilarga majbur emas:

a) xodimni belgilangan mehnat funktsiyasiga muvofiq ish bilan ta'minlash;

b) mehnat sharoitlarini ta'minlash;

v) martaba o'sishini ta'minlash;

d) xodimga ish haqini o'z vaqtida va to'liq to'lash.