Визуальный менеджмент. Визуальный менеджмент — Азбука бережливого производства Кому это может быть интересно

Заметка является переводом материала "Reinforcing Lean Behavior Through Visual Management ", опубликованного участником Lean Leaper на сайте Lean Enterprise Institute.

Как один из ключевых составляющих бережливого производства, визуальный менеджмент предлагает множество инструментов и практик, среди которых: поддержка соблюдения стандартов, быстрый поиск отклонений, ежедневное решение проблем, согласование целей, и, когда визуальный менеджмент становится частью стандартизованной работы менеджера по бережливому производству, он помогает менеджеру в ежедневных делах. Но, многие компании используют неэффективные визуальные инструменты и практики. Бизнес-журналист Даг Бартоломью (Doug Bartholomew) в разговоре с одним из сотрудников LEI - Марком Хэмелом (Mark Hamel) выяснял преимущества которые дает визуальный менеджмент будучи интегрированным в эффективную систему управления.

Бартоломью : Почему визуальный менеджмент так важен для бережливого производства?

Хэмел : В организациях могут проходить серии мероприятий Кайзен и могут быть достигнуты результаты. Но устойчивость результатов и изменения в культуре организации - вот где вызов. Если в организации нет визуального менеджмента, работникам сложно понимать, что хорошо, что стандартизировано, и где стандарт выполняется. Работники должны быть в состоянии сказать, о том, что у них есть проблема. Визуальное управление часть всего этого.

Лин в самом простом смысле, может толковаться как «найди проблему, реши проблему, предотврати ситуацию от повторения (сделай так, чтобы проблема не вернулась)». Очевидно, сначала нужно найти проблему, или, как минимум, осознать, что проблема есть. Мы знаем, что простейшее определение проблемы - это разница между существующей ситуацией и ситуацией по стандарту, или целевым состоянием (разница между тем, что есть и тем, что мы хотим).

Эффективный визуальный менеджмент помогает своевременной и однозначной идентификации проблем в производятве (гемба) как для отдельных работников, так и для команды. Визуальный менеджмент позволяет узнать о существовании неизвестных до этого проблем, или проблем, которые не были до конца устранены.

Бартоломью : Как вы разрабатываете дизайн системы визуального контроля? Какого типа информация о бизнес-процессах должна быть представлена?

Хэмел: Визуальные элементы должны быть построены вокруг цепочки создания ценности. В зависимости от цели визуальные показатели могут быть двух категорий: визуализация соблюдения процесса (ВСП) и визуализация эфективности процесса (ВЭП).

Как следует из названия, ВСП отображает строгое соблюдение стандарта процесса. В то же время, когда ВСП является частью стандартной модели производственного управления, она также показывает и достаточность самого процесса. Инструментами ВСП могут быть: стандартизированная работа операторов, система пополнения запасов, и относящиеся к ней карточки, ёмкости и визуальные доски, а также визуальные доски с анализом производства. Эти инструменты помогают работникам и менеджерам по бережливому производству быстро найти отклонения, понять их причину и сделать необходимые регулировки. Пример ВСП - цепочка создания ценности на приеме у врача, где обслуживание осуществляется по принципу «первым пришел - первым ушел» (ПППУ или FIFO), для чего используется соответствующий стенд. Нам нужно знать, что элементы системы работают так, как были спроектированы. С первого взгляда нам должно быть понятно соблюдается ли принцип «первый пришел - первый ушел» и если есть очередь, то на каком она уровне: до, на или больше обозначенного максимального уровня.

Если не хотите использовать промышленные декорации, то можете использовать цеховые опоры совместно с растениями в горшках для изображения очереди и потока, которые помогут рабочим видеть, если очередь ПППУ превзошла максимальный уровень. Если максимальный уровень достигнут, стандарт процесса может подразумевать запуск визуального сигнала для сообщения о необходимости дополнительного ресурса для гибкого изменения графика работы с целью ее выполнения в отведенное время.

ВЭП обычно представлено показателями, относящимся к таким категориям как: работники, качество, доставка, стоимость, постоянные улучшения. Это, как правило, наборы простых, динамичных и конкретных индикаторов, которые показывают команде - как тенденция их изменения соотносится с поставленной целью. Такие показатели, если они используются в контексте стандартных производственных оперативок, могут быть эффективным инструментом для усиления вертикальной и горизонтальной вовлеченности в работу во всей организации.

Бартоломью : Как различные визуальные инструменты работают вместе?

Хэмел: Различные инструменты объединены с пятью инструментами бережливой системы управления: работа в гемба (оперативный анализ произвдственного процесса), оперативные совещания, андон вместе с соответствующим ответом на андон-события, прозрачность процесса и наставничество. Например, один или несколько визуальных показателей могут сказать о проблемах с выходом готовой продукции. В то же время, лидер, во время оперативного анализа производственного процесса, возможно увидел недостаток четкого выполнения стандартов среди нескольких работников внутри процесса, который генерирует дефекты. Это часть большой истории, которая должна быть изучена на собрании команды.

Бартоломью : Почему некоторые визуальные инструменты терпят неудачу?

Хэмел: У вас могут быть визуальные инструменты, которые здорово выглядят, но они не будут "говорящими". Например, я был в компании, которая вела учет прибыли. У них была большая доска с ежедневно отслеживаемыми показателями задолженности, итоговыми данными выпуска и т.д. Но ни один из этих показателей не мог рассказать какова ситуация: хороша или плоха.

Вся команда и лидер должны знать был у них хороший или плохой день. И когда я спросил работников о той большой доске, они рассказали, что на деле не пользуются ей. Другими словами, эта доска не стимулировала их к желаемому поведению. Так что первый вопрос, на который нам надо ответить: на какой вопрос мы пытаемся ответить, используя этот визуальный инструмент.

На другом предприятии во время ежедневных летучек, мы использовали анализ плюсов и минусов текущей работы. В то время как плюсов было множество, минусов было всего-ничего. Один из минусов показывал, что несколько членов команды не понимали значения нескольких визуальных показателей на доске. Сложно увлекать и вовлекать в работу команду, если они не видят и не понимают, одинаково - как команда. Конкретно в этой ситуации причина была в дизайне нескольких показателей, они были чересчур сложными.

И в качестве заключения: если, глядя на показатель, вы не можете быстро прийти к ответу на вопрос "И что?", у вас проблема.

Бартоломью : Какие общие ошибки делают организации, используя визуальныq менеджмент?

Хэмел: Для того, чтобы быть эффективными, визуальные инструменты должны начинаться с потребности или, другими словами, с вопроса - какую проблему вы пытаетесь решить. Что считать нормальным состоянием, которые мы пытаемся поддерживать? Затем мы пытаемся ответить на эти вопросы как можно проще.

Другая проблема - визуальные инструменты часто не поддерживаются. В итоге, с течением времени, рабочее место оказывается покрыто визуальными инструментами, которые не используются или используются на половину. Появляется естественное визуальное загрязнение - муда (потеря).

Многие менеджеры бережливого производства посещают другие компании, дополняя свое обучение. К сожалению, эти менеджеры часто попадают в ловушку "производственного туризма" - они берут, то, что видят и поверхностно дублируют визуальные инструменты в своих процессах. Другими словами, понимание визуального менеджмента лишь как очередного инструмента (знаю что, но не знаю почему) приводит к полной утрате связи с мощнейшей идеологией бережливого производства.

На фото: Сотрудники станции фиксируют результаты свой работы

Благодарим отдел по связям с общественностью ПАО "КВАДРА" за предоставление данного материала.

Отображение процесса бережливого производства на Курская ТЭЦ-1 становится неотъемлемой частью работы станции. Стендами визуального управления эффективностью оборудованы все подразделения теплоэлектроцентрали, а постоянное обновление информации на них свидетельствует о том, что ВЭУ на самом деле работает. Сменный персонал с интересом осваивает стенды, обновляет изменения параметров производственного процесса и анализирует ключевые показатели станции.

Всем нашим сотрудникам, принимавшим участие в разработке стендов приятно, что их работу оценили. Уверен, что стенды Курской ТЭЦ-1 не просто отображают фактические данные о работе станции, но и фиксируют в режиме реального времени нежелательные отклонения показателей, чтобы мы могли их анализировать и принимать решения для экономичной работы оборудования, - рассказывает технический директор Курской ТЭЦ-1 Александр Воронин.

За короткий промежуток времени стенды визуального управления эффективностью ТЭЦ-1 претерпели несколько кардинальных изменений в части оформления, функций и отражаемой на них информации.

На самых первых стендах можно было увидеть только факт отклонения ключевых показателей от номинальных значений, что не давало возможности в легкой и доступной форме отобразить принимаемые меры по предотвращению и недопущению в будущем подобных отклонений, - отмечает Александр Воронин.

На сегодняшний день для основных цехов Курской ТЭЦ-1, главного инженера и начальника смены станции разработано семь новых стендов ВУЭ.

Если же говорить о всех стендах, то их можно разделить на 2 группы по выполняемым ими функциям и отображению информации. На одних мы видим текущее состояние оборудования, на других - ключевые показатели станции и принятые решения по оптимизации производственных процессов, - поясняет главный инженер Курской ТЭЦ-1 Сергей Шумаков.

На фото: Образцово-показательный стенд КТЦ

Ещё одна интересная и полезная особенность курских стендов - отображение мест проведения работ, которые обозначается с помощью цветных магнитов и маркеров.

В верхнем правом углу располагается блок задач на текущую смену, с назначением сроков выполнения, ответственных лиц и статуса реализации. Ниже - основные проблемы цеха, информация о количестве технологических нарушений в работе станции и данные о текущей смене, - продолжает Сергей Шумаков.

Производственные показатели - цифры важные, но особенно радует глаз работника того или иного цеха наличие раздела «Благодарность», где отмечены наиболее активные участники программы бережливого производства.

Для руководства же не менее важен другой блок - «Проблемы», в котором указываются основные вопросы цеха, требующие принятия решения со стороны руководителя структурного или производственного подразделения.

Также начальники цехов внимательно отслеживают записи в разделе «технологические нарушения», в котором отображаются данные о количестве технологических сбоев в работе основного и вспомогательного оборудования станции, - добавляет главный инженер.

Стенды с ключевыми показателями станции и принятыми решениями по оптимизации производственных процессов пестрят яркими графиками.

В блоке «причины отклонений» анализируются отклонения показателей от номинальных и плановых значений, а также делаются соответствующие выводы. В разделах «планируемые мероприятия» и «ответственные» отражаются принятые решения по устранению и дальнейшему недопущению отклонений, назначаются ответственные лица, определяются сроки выполнения, в режиме реального времени фиксируется статус реализации принятого решения, - продолжает экскурс по стендам технический директор Курской ТЭЦ-1.

На стенде визуального управления эффективностью в кабинете главного инженера аккумулируются ключевые показатели всей станции и все принятые решения по оптимизации производственных процессов. Здесь также фиксируются задачи на неделю, назначаются ответственные и сроки выполнения.

Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства .

Самое интересное, что работники станции какое-то время появление стендов воспринимали как инициативу «сверху». Зато сейчас по несколько раз за смену походят, знакомятся с размещенной на них информацией, оживлённо обсуждают и стараются работать так, чтобы увидеть свою фамилию в графе «Благодарность», - подытожил Александр Воронин.

Возможно, Курской ТЭЦ-1 до результатов концерна «Toyota» - основателей концепциибережливого производства -покаеще далеко, но уже сегодня налицо факт вовлечения в процесс непрерывных улучшений работников станции и их максимальной ориентации на повышение эффективности производства.

Михаил АНДРЕЕВ

«Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной» - один из принципов менеджмента компании Тойота. Действительно, проблемы легче устранять, когда они наглядно «разложены по полочкам». В этом нам поможет визуальный менеджмент.

Под визуальным управлением понимают расположение всех инструментов, деталей, стадий производства и информации о результативности работы организации так, чтобы они были хорошо видимы, и чтобы любой участник процесса с первого взгляда мог оценить состояние системы. Простейший пример визуального менеджмента – карточки или стикеры с заданиями. Более совершенными видами являются канбан, 5С, таблицы перекрестного обучения, схемы размещения оборудования, а также доски визуализации. Остановимся подробно на последних.

Доска визуального контроля (Task Board, Visual board) наглядно демонстрирует, какая часть работы уже была проделана, а какая все еще в процессе; какой инструмент используется; сколько материалов нужно; с какими проблемами столкнулась команда в ходе работы и т.д. Сделать такую доску достаточно легко. Некоторые используют для этого лазерную указку.

Но, для того, чтобы действительно приносить пользу, доска визуализации должна быть читабельной и предельно простой в использовании. Также важно определиться со степенью детализации – работа должна быть разбита на такие задания, чтобы был заметен ежедневный прогресс, иначе доска потеряет свою ценность.

В некоторых компаниях идея использовать доску визуализации не приживается. Обычно это происходит по причине низкой заинтересованности в таком подходе руководителя. Если он просит подчиненных заносить в таблицу проблемы, появившиеся в ходе работы, но сам их не проверяет, люди постепенно теряют к ней интерес, считая это пустой тратой времени. Поэтому важно не только вывесить информацию, но и убедиться в том, что каждый сотрудник рассматривает ее как часть своих рабочих функций.

Проверить, насколько эффективна доска визуального контроля, очень просто. Достаточно подвести к ней человека со стороны. Если он поймет, о чем речь быстро и без дополнительных объяснений – цель достигнута.

При правильном использовании доска визуализации оказывает положительное влияние на сотрудников, повышает уровень их ответственности за выполнение заданий, налаживает отношения между подчиненными и руководителями за счет информационной ясности, а также снижает риск возникновения дефектов на производстве.

Внедрение визуального управления производится в несколько фаз:

• Организация рабочих мест с помощью системы 5С (здесь можно поместить ссылку на статью о 5С, которую я писала ранее);
• Визуализация важной информации о безопасности, о качестве, об оборудовании;
• Визуализация результатов той или иной работы;
• Принятие решений на основе имеющейся визуализированной информации

Сущность и значение визуального управления

Применение визуального управления в системе бережливого производства дает возможность достичь следующие 2 важные цели:

• непрерывно владеть ситуацией на рабочем месте, наблюдать за происходящим и сделать проблемы наглядными, видимыми
• сделать гораздо более ясными задачи по улучшению (например, установить визуальные целевые показатели, сделав, при этом, видимыми как цели, так и текущие результаты)

В контексте системы бережливого производства визуальное управление можно осуществлять следующими 3 способами:

• при помощи индикаторов (ключевых показателей)
• с помощью фото
• при помощи разметки.

Индикаторы в визуальном управлении

Замечание 1

Они представляют собой таблицу или график, на которых иллюстрируются заданные и фактические значения показателей (таких как, в частности: количество ошибок, выработка и т. д.). Ключевые показатели (или индикаторы) обычно размещают на информационных досках, находящихся обычно на каждом из участков.

В самом начале смены менеджер может собрать всех работников на несколько минут, для того чтобы обратить их внимание на достигнутые за прошлую смену значения показателей (результаты) по каждому из сотрудников. При этом, делается акцент на причинах успеха тех, кто продемонстрировал наилучшие результаты. Обязательно также выясняются причины неудач работников, показавших невысокие результаты (а точнее – результата, которые ниже ожидаемых). Непременно даются рекомендации по использованию передового опыта, а также по следованию имеющимся стандартам. По окончании смены дается несколько минут для приведения рабочего места в порядок. За это время менеджер на информационной доске отмечает достигнутые за смену результаты.

Фотографии, разметка

Довольно простым решением для эффективной визуализации является фото рабочего места, стеллажа и т. д. Так, к примеру, если в офисном шкафу папки расположены стандартизовано (и, при этом, имеется фото «идеального варианта»), то отсутствие какой-нибудь из папок тут же окажется заметным. Наличие полоски на каждой папке дает возможность разместить их в необходимом и оптимальном порядке.

Разметка предназначена для того, чтобы видеть то, как должны перемещаться материальные потоки, где должно находиться оборудование и т.д. Четко отмеченные и разграниченные места (к примеру, для тележек или ящиков на складе) дают возможность не расходовать время на постоянный их поиск.

Во многих фирмах для классификации уже упакованного товара и для последующей отгрузки по разным точкам применяется цветной скотч (его применение в производственном процессе также можно смело отнести к категории «визуальное управление»).

Информационная доска

При размещении сведений на доске необходимо стараться избежать лишней информации. Это далеко не всегда является простой задачей, потому как в большинстве случаев информация довольно разнообразна), но все же, необходимо стараться отображать лишь ту, которая наиболее необходима на данном участке, например:

• показатели исполнения (результаты работы за определенный период, в количественном выражении), которые служат основой для периодического собрания работников
• показатели производительности (проблемы качества, фактическая выработка по сравнению с плановой и т.д.; подобного рода информация, в основном, служит основой для ежедневной «пятиминутки»
• общая информация (объявления, распоряжения и т.д.).

Замечание 2

Всегда следует стараться отсеивать ненужную и неактуальную информацию, а также не перегружать ее изобилием показателей. Сама же информация должна быть размещена в наиболее легкодоступных местах и быть понятной без излишних разъяснений и комментариев.

На рабочем месте gemba каждый день возникают отклонения разных видов. Су­ществуют две возможные ситуации на рабочем месте gemba: либо процесс под контро­лем, либо он вышел из-под контроля. Первая ситуация означает, что операции плав­ные; последняя ситуация вызывает трудности. Практика визуального управления вклю­чает в себя явную демонстрацию материальных объектов gembutsu, карт, списков и записей работы, так что и администрации, и рабочим постоянно напоминают обо всех элементах, отвечающих за успех в качестве, стоимости и доставке (QCD) - от демон­страции общей стратегии до производственных чисел, до списка новейших рацпред­ложений работников. Таким образом, визуальное управление составляет интеграль­ную часть фундамента дома рабочего места gemba.

ДЕЛАЯ ПРОБЛЕМЫ ЗАМЕТНЫМИ

Проблемы должны быть видимыми на рабочем месте gemba. Если отклонение нельзя обнаружить, никто не сможет управлять процессом. Таким образом, первым принципом визуального управления является помещение проблемы в центр внимания.

Если бракованные детали выходят из-под сломанного пуансона в прессе, и никто не замечает брак, то скоро придется столкнуться с горой бракованных деталей. Меха­низм, оборудованный устройством jidohka, однако, остановится в момент начала про­изводства брака. Остановка оборудования позволяет заметить проблему.

Когда постоялец отеля подходит к стойке и просит аспирина или список рестора­нов, расположенных неподалеку, неспособность отеля выполнить эти просьбы являет­ся отклонением. С помощью составления списка наиболее частых просьб постояльцев администрация отеля может узнать о недостатках сервиса, с которыми следует разоб­раться. Это и есть визуальное управление: придание отклонениям заметности для всех работников - менеджеров, руководителей и рабочих, - так что исправление ситуа­ции может начаться сразу.

Большое количество информации, берущей начало на рабочем месте gemba, про­ходит через многие управленческие слои перед тем, как достичь высшего руководства, и эта информация становится все более абстрактной и отдаленной от реальности по мере движения наверх. Однако там, где практикуется визуальное управление, менед­жер может увидеть проблемы сразу, как только он зайдет на рабочее место gemba, и потому может дать инструкции без задержек, в реальном времени. Способы визуаль­ного управления позволяют сотрудникам рабочего места gemba решить такие пробле­мы.

Лучшее, что может произойти на рабочем месте gemba производственной компа­нии, так это остановка лини при обнаружении отклонения. Таиичи Оно однажды ска­зал, что сборочная линия, которая никогда не останавливается, либо совершенна (это, конечно, невозможно), либо невероятно плоха. Когда линия останавливается, все по­нимают, что возникла проблема, и делают все, чтобы гарантировать, что линия по этой причине больше не будет останавливаться. Остановка линии является одним из луч­ших примеров визуального управления на рабочем месте gemba.

HE ТЕРЯЙТЕ СВЯЗЬ С ДЕЙСТВИТЕЛЬНОСТЬЮ

Если первой причиной существования визуального управления является прида­ние видимости проблемам, второй причиной является помощь рабочим и руководите­лям в том, чтобы остаться в прямом контакте с действительностью рабочего места gemba. Визуальное управление является практическим методом определения того, все ли под контролем, и предупреждения в том случае, если возникает отклонение. Когда визуальное управление работает, каждый человек на рабочем месте gemba может уп­равлять и улучшать процессы с целью осуществления QCD.

ВИЗУАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ В «ПЯТЬ М»

На рабочем месте gemba администрация должна управлять пятью М: рабочиМи, машинами, материалами, методами и измерениями. Любое отклонение, связанное с пятью М, должно быть заметно визуально.

Ниже приведено более подробное рассмотрение визуального управления в этих пяти областях.

РАБОЧИЕ (ОПЕРАТОРЫ)

Каков рабочий? Это возможно измерить количеством сделанных рацпредложе­

ний, степенью участия в рабочих группах по качеству и данными по прогулам. Как вы узнаете, кто сегодня отсутствует на линии, и кто занимает место отсутствующего? Эти вопросы должны быть заметными на рабочем месте gemba.

Как вы узнаете уровень квалификации человека? Табло на рабочем месте gemba может показать, кто обладает квалификацией по выполнению каких задач, а кому нуж­но дополнительное обучение.

Как вы узнаете, что оператор выполняет свою работу правильно? Должны быть

показаны стандарты, определяющие правильный способы выполнения работы - на­пример, одноточечный стандарт и стандартный рабочий бланк.

Что будем делать с полученным материалом:

Если этот материал оказался полезным ля Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях:

Твитнуть

Все темы данного раздела:

Словарь

Словарь
AQL:Acceptable Quality Level- допустимый уровень качества - взаимодействие между потребителем и поставщиком, которое позволяет поставщикам доставлять не­который процент бракованных

JK(jishu kanri): Jishu kanri по-японски означает независимое управление
Имеет отношение к участию рабочих в деятельности по решению проблем {kaizen) является частью их каждодневной деятельности под руководством линейного управ­ляющего; оно отличается от деятельн

Total productive maintenance
Общий контроль за износом оборудования и повреждениями. Policy deployment Развёртывание политики Suggestion system

Muda: На японском языке слово "Muda" означает «отходы», «отбросы»
Употребляемое по отношению к управлению рабочим местом, относится к широ­кому ряду не имеющих ценности, ненужных видов деятельности. На рабочем месте (gemba) существуют только два вида деяте

Scare report: См. Hiyari report
SDCA: Стандартизация - Выполнение - Проверка- Действие- основные шаги по поддержанию текущего статуса. Simultaneous realization of QCD: Одновремен

Основные понятия концепции kaizen
Управленческий аппарат должен научиться внедрять некоторые базовые понятия и системы для того, чтобы осуществить реализацию стратегии kaizen: Kaizen и менеджмент

Kaizen и менеджмент
В контексте kaizen, менеджмент обладает двумя функциями: Поддержка и улучшение. (См. рис. 1-1.) Поддержка относится к деятельности, направленной на соблюдение текущих стандартов в области те

Процесс в сравнении с результатом
Концепция Kaizen воспитывает ориентированное на процесс мышление, так как процессы должны улучшаться для того, чтобы улучшились результаты. Неудача в дос­тижении запланированных результатов

Следовать циклам pdca/sdca
Первый шаг в процессе the kaizen - установить цикл планировани е-выполнение-проверка-действие (the plan-do-check-act (PDCA)) в качестве «средства передвижения» для того, чтобы обеспечить пос

Качество на первом месте
Среди главных целей, каковыми являются качество, стоимость и доставка, выс­шим приоритетом должно быть качество. Не важно, насколько привлекательной явля­ется цена и условия доставки товара для пот

Говорить, оперируя данными
Концепция Kaizen представляет собой процесс разрешения проблем. Для того, что­бы проблема была правильно понята и решена, её необходимо установить, и собрать относящиеся к делу данные. Пытат

Следующий процесс - это потребитель
Вся работа представляет собой ряд процессов, и в каждом процессе имеется свой потребитель и свой поставщик. Материал или часть какой-либо информации в про­цессе А (поставщик) работает и совершенств

Основные системы стратегии kaizen
Данные системы являются основными, их необходимо реализовать для успешной реализации стратегии kaizen: Полный контроль качества/управление при помощи полного контроля качеством

Полный контроль качества/управление при помощи полного контроля качеством
Один из принципов японского менеджмента - полный контроль качества (TQC), d в котором на ранних стадиях развития делался уклон в сторону контроля за качеством процесса. Это

Полный контроль за износом оборудования и поломками
Всё большее количество производственных компаний используют ТРМ (Полный контроль за износом оборудования и поломками) как в Японии, так и в других странах мира. В то время как TQM делает акцент на

Система подсказок
Система подсказок является неделимой частью индивидуально-ориентированной концепцией kaizen. В этой системе основной уклон делается в сторону получения мо­ральной выгоды от позитивного участия служ

Деятельность малых групп
Стратегия kaizen включает в себя деятельность малых групп. Малые группы -неформальные добровольные группы, состоящие из персонала компании, организо­ванные с целью решения задач на рабочем простран

Уникальная цель стратегии kaizen
С тех пор как в концепции kaizen появилось понятие "улучшение " нам необходи­мо знать, какие аспекты деятельности в бизнесе более всего нуждаются в улучшении. И ответ на этот вопро

GEMBA KAIZEN
На японском языке слово gemba означает настоящее место - место, где проис­ходит настоящее действие. Японцы используют слово gemba в своей повседневной речи. Когда случилось зем

Gemba и администрация
В gemba стоимость, приносящая удовлетворение клиенту, добавляется к товару или услуге, позволяя компании выживать и процветать. Рисунок 2-1 помещает gemba в верхнюю структуру организа

Дом рабочего места gemba
В отношении управления ресурсами имеют место два крупных мероприятия в рабочем месте gemba на повседневной основе - именно, поддержание и система ре­шения проблем kaizen. Первое имеет

Стандартизация
Чтобы осуществить достижение принципов QCD, компания должна каждый день правильно управлять разными ресурсами. Эти ресурсы включают в себя рабочую силу, информацию, оборудование и материалы.

Пять с» рационального ведения хозяйства
«Пять С» означают пять японских слов, составляющих ведение хозяйства. В на­стоящее время выполнение «пяти С» стало почти обязательным для любой производ­ственной компании. Наблюдательный эксперт-ме

Устранение бесполезных действий muda
На японском языке слово muda означает пустые растраты, мусор; однако ис­пользование слова возможно и тогда, когда речь идет обо всем, что не приносит дохо­да. На рабочем месте gemb

Золотые правила управления рабочим местом gemba
Большинство менеджеров предпочитают работать за своими столами на рабочем месте и хотят дистанцироваться от событий на рабочем месте gemba. Многие менед­жеры сталкиваются с действительностью

Сначала идите на рабочее место gemba
Ответственность администрации включает в себя наем и обучение рабочих по установлению стандартов работы и создание товаров и процессов. Администрация устанавливает условия на рабочем месте gemba

Проводите стандатизацию для предотвращения повторения проблемы
Задача менеджера на рабочем месте gemba - реализовать QCD. Однако проблемы и отклонения всех видов происходят на заводе каждый день; это брак, остановка ма­шин, потеря целей производства и о

Применение золотых правил
Позвольте мне объяснить, как эти золотые правила нашли применение в моем собственном опыте. Факс становится неотъемлемым инструментом бизнеса. Как консультант по сис­теме решения проблем

Качество: больше, чем просто результат
В этом контексте качество означает качество товаров или услуг. В широком смыс­ле, однако, это слово также означает качество процессов и работы, результатом кото­рых являются эти товары или услуги.

Управление качеством на рабочем месте gemba
На рабочем месте gemba качество рассматривается под другим углом в отличие от управления, основанного на работе над качеством до начала каких-либо действий на рабочем месте {Upstream mana

Снижение стоимости на рабочем месте gemba
В данном контексте слово стоимость означает не снижение затрат, а управление затратами. В ходе управления затратами происходит наблюдение за процессами разра­ботки, производства и продажи то

Доставка
Доставка означает своевременную доставку определенного количества товаров или услуг. Одной из задач администрации является доставка требуемого объема товаров или услуг вовремя для вып

Улучшение качества и снижение цены совместимы
Повторяющаяся тема этой главы - улучшение качества и снижение цены являют­ся совместимыми целями. На самом деле качество является фундаментом, на котором строятся стоимость и доставка. Без создания

Поддерживайте и улучшайте стандарты
Если дела на рабочем месте gemba идут не очень хорошо, например, появляется брак или недовольные клиенты, администрация должна найти причину, предпринять действия по исправлению ситуации и с

Операционные стандарты
Перед тем, как пойти дальше, давайте сосредоточим внимание на том, как мы используем слово стандарты. В данном контексте существует два типа стандартов. Первый -управленческие стандарты,

Ключевые особенности стандартов
Стандартам присущи следующие ключевые черты: 1. Отражать лучший, наилегчайший и самый безопасный способ выполнения работы. Стандарты отражают многолетние мудрость и ноу-хау рабочих

История kaizen
История kaizen является стандартизированным форматом записи мероприятий kaizen, проводимых такими малыми группами, как кружки качества. Такой же стандар­тизированный формат также испо

KAIZEN/1SO 9000/QS 9000
Сегодня стало почти обязательным для любой компании подавать заявление на национальную или международную сертификацию стандартов, такую как ISO 9000 или QS 9000, если данная компания желает остатьс

S: пять шагов ведения хозяйства
5S, пять шагов ведения хозяйства, были разработаны посредством интенсивной работы в производственном контексте. Ориентированные на сервис компании могут легко заметить параллельные условия в своих

Пять шагов грамотного ведения хозяйтва
Пять шагов ведения хозяйства и их японские названия: 1. Seiri: Разделяйте обязательные и необязательные предметы на рабочем месте gemba и избавляйтесь от последних.

Бесполезные действия muda
Однажды после внимательного наблюдения за операторами, работающими в gemba, Таиичи Оно (Tahiichi Ohno) сказал рабочим, "Можно попросить вас работать хотя бы час в день?" Полагая, ч

Бесполезные действия muda в сфере перепроизводства
Решение проблемы бесполезных действий Muda в сфере перепроизводства явля­ется функцией руководителя линии, который беспокоится о таких проблемах, как от­казы механизмов, брак и прогулы, и ко

Бесполезные действия muda в области запасов
Обработанные товары, полуобработанные товары или детали и запасы, хранимые на складе, не прибавляют стоимости. Скорее они добавляют издержки операций тем, что занимают место и требуют дополнительно

Бесполезные действия muda в области ремонта/брака
Брак прерывает производство и требует дорогостоящих переделок. Поэтому от брака следует избавляться - это большой перерасход ресурсов и силы. В сегодняшней среде массового производства неправильное

Бесполезные действия muda - движения туда-сюда
Любое движение человека, непосредственно не связанное с добавлением стоимо­сти, является непродуктивным. Когда человек идет, например, он не добавляет сто­имости. В частности, любое действие, требу

Бесполезные действия muda в области обработки
Иногда неадекватная технология или конструкция ведет к бесполезным действия muda в обработке. Чрезмерно долгие приготовления или опережение машинной обра­ботки, непродуктивные удары пресса и

Бесполезные действия muda во время ожидания
Бесполезные действия Muda во время ожидания имеют место, когда руки опера­тора неподвижны; когда работа оператора застопоривается по причине разбаланси-ровки линии, отсутствия деталей или пр

Бесполезные действия muda во время транспортировки
На рабочем месте gemba присутствуют все виды транспорта - грузовики, подъем­ники и конвейеры. Транспорт является существенной частью операций, но перемеще­ние материалов или товаров не прино

Фундамент дома рабочего места gemba
Как показано в Главе 2, дом рабочего места gemba покоится на сплошном фунда­менте мероприятий по занятию работников, таких как командная работа, повышение настроения, самодисциплина, рабочие

Учебное предприятие
Билл Форд (Bill Ford), почетный профессор, приглашенный в Центр Исследова­ний Промышленных Отношений, Университет Нью Саут Уэльса, Австралия, поддерживает идею учебного предприятия. Он цитирует выс

Система рацпредложений и рабочие группы по качеству
Важной частью структуры дома рабочего места gemba являются система рацпред­ложений и кружки качества - доказательство того, что работники принимают актив­ное участие в системе решения пробле

Построение самодисциплины
Нет нужды говорить, что самодисциплина является угловым камнем в управле­нии домом gemba. Работникам с самодисциплиной можно доверить отчет по времени работы; поддержание чистоты, порядка и

Материалы
Как вы узнаете, производится ли плавная подача материала? Как вы узнаете, что у вас больше материала, чем вы можете осилить, и что вы производите больше товаров, чем следовало бы? Когда указан ми

Измерения
Как вы можете проверить, течет ли процесс ровно? Приборы должны быть по­ нятно промаркированы с целью определения безопасных рабочих диапазонов. Термо­чувствительные ленты должны быть пр

Внедрение стандартов
Когда мы приходим на рабочее место gemba, визуальное управление обеспечивает меры по производительности. Мы замечаем отклонение, когда обнаруживаем лишние ящики около линии; когда тележка дл

Постановка целей
Третьим назначением визуального управления является придание ясности зада­чам по улучшению. Предположим, что внешние требования вынуждают завод снизить время настройки одного из прессов в течение ш

Роль руководителя в управлении рабочим местом gemba
Часто бывает так, что руководители на рабочем месте gemba не знают точно своих обязанностей. Они принимают участие в таких мероприятиях, как пожаротушение, переписи и достижение нормы вырабо

Управление входными параметрами
(РАБОЧЕЙ СИЛОЙ, МАТЕРИАЛАМИ И МЕХАНИЗМАМИ) Руководитель - это человек, ответственный за прямое руководство 20 или около того операторами на рабочем месте gemba, а т

Определение задач

Сертификация лучшей линии обеспечения качества
Уже более 20 лет так называемый подход приемлемого уровня качества (AQL) не используется в Японии. AQL является системой обеспечения качества, которая позво­ляет поставщикам поставить определенный

Карта 3 Этапы сертификации
ШАГ 1 Определение лучшей линии QA ШАГ 2 Мероприятие по решению проблем kaizen ШАГ 3 Заявка на одобрение Руководитель ШАГ 4 Пр

Определение задач
В сегодняшней динамической и конкурентной среде администрация встречается со все более строгими требованиями от клиентов, желающих получить лучшее каче­ство, низкую цену и быструю доставку Только я

Псевдо-управленческие функции руководителей на рабочем месте gemba
Как указано ранее, работа менеджера делится на две основных задачи в рабочем месте gemba: поддержание и улучшение. Поддержанием называется сохранение статус-кво - то есть менеджеру

Необходимые условия для удачного определения обязанностей и ответственностей сотрудников компании "там"
Должностные инструкции достаточно четко определяют обязанности и ответствен­ности различных управляющих рабочего места (gemba) компании "Тойота Астра Мо­тор" (Toyota Astra Motor) в

Профессиональное обучение по месту работы
Основной метод обучения в компании "Тойота" (Toyota) - это обучение по месту работы для привития рабочим необходимых навыков и умений. Для данной програм­мы обучения компания "Тойота

Выявление потенциальных проблем
Тревожные рапорты (HIYARI reports) У компании "ТАМ" (Toyota Astra Motor Company) имеются две специальные про­граммы, направленные на предупрежден

Основные производственные процессы
Для того, чтобы достигнуть цели качество, цена и доставка (Quality, Cost, Delivery; QCD) и удовлетворить потребности потребителя, также как и свои требования, необ­ходимо, чтобы в промышленных комп

Организация поточного производства
При тянущей системе производства (pull production) все процессы должны быть организованы так, чтобы изделие проходило по разным автоматизированным рабочим местам в том порядке, в каком осуществляет

Влияние системы выполнения работ «точно в срок» (лт) на другие отрасли промышленности
Компания "Айсин Сейки" (Aisin Seiki) удачно внедрила систему работ точно в срок (ЛТ) в производство матрасов, в особый сезонный бизнес, характеризующийся разнообразием в спросе. Компания

Двухдневная программа концепции решения проблем на рабочем месте (gemba kaizen) и общая корпоративнная концепция kaizen
Когда Вы отправляетесь на рабочее место (gemba) и наблюдаете за тем, как рабо­тают ваши рабочие, как двигается материал, как организовано оборудование, удовлет­воряет ли это Вас и принимаете

С 1980 года Институт Kaizen проводил мероприятия концепции решения проблем на рабочем месте (gemba kaizen) в США, Европе, Южной Америке и других частях мира. Консультанты института вм

Социологические исследования
Компания «МК Электроник» (МК Electronics Company) Приведенный ниже пример показывает, как принцип «рабочее место - материаль­ные объекты» (gemba-gembutsu) и приняти

Безупречное представление
При более внимательном осмотре посетители парков компании могут заметить, что контейнеры с мусором установлены повсюду. Во время моего недавнего визита я насчитал шесть таких контейнеров на том мес

Цехе по изготовлению прессов
Приведенный ниже случай показывает, как тесно взаимосвязаны принцип безо­пасности и ведения хозяйства. Это произошло одним дождливым июньским днем в цехе по производству прес­сов в Японии.

Как система «Пять «С» (5S) исключила необходимость переезда на заводе по производству фильер
Эта история о внедрении системы «Пять «С» (5S) в компании, производящей шины. Как и в предыдущем примере, здесь также будет показано значение внедрения «Пять «С» для рационализации производственных

Как избавились от бесполезных
видов деятельности (muda) в компании «Санклипс» («Sunclipse») Компания «Санклипс» находится в торговом Сити (Commerce City), Калифорния, США. Она

Быть уверенным в работе сотрудников
Через несколько лет компания «Санклипс» применила разные виды концепции решения проблем (kaizen), привлекая сотрудников компании. («Санклипс» предпочи­тает термин «сотрудники» термину «рабоч

Бесконечные нововведения
Каждый отдел компании имеет консультанта, который разрабатывает разнообраз­ные программы для того, чтобы убедить сотрудников поддержать нововведения. Каж­дый отдел также имеет команду по вопросам п

Дерево желаний
Основными видами деятельности Отделения «Оранж» компании «Санклипс Кент Индсберг» («Orange Division of Sunclipse"s Kent H. Eandsberg») являются администри­рование, распространение, хранение и прода

Как можно использовать концепцию решения проблем («kaizen») в технологии продаж
Деятельность отделения «Кент X. Лэндсберг» компании «Санклипс» («Kent H. Landsberg») по продаже не только своей продукции, но и товаров других производите­лей, является одной из самых прибыльных в

Система оценки усилий, предпринятых сотрудником: Доллары за качество
Другим отличительным признаком концепции решения проблем («kaizen») явля­ется система оценки вклада служащего компании, названная «доллары за качество» («Q bucks»). Сумма долларов может быть

Необходимость дополнительных тренингов
Когда команда «Эксель», работающая над программой предоставления рабочим дополнительных полномочий, разрабатывала материалы для проведения тренингов для команд из представителей производственных це

Деятельность и ответственность
Высшее руководство компании «Эксель» осознало, зачем необходимо изменение корпоративной культуры. Глобальная конкуренция заставляет постоянно совершенство­вать качество, цену и транспортиров

Проведение организационных изменений
Для внедрения концепции решения проблем (kaizen) в «Лейлэнд Траке», Оливер внес три основные изменения в организационной структуре компании: 1) введение бизнес-блоко

Затяжной процесс руководства
Традиционная управленческая структура ставит множество препятствий построе­нию организации с новыми полномочиями персонала. Хотя, любое движение в сторо­ну увеличенной, более расширенной пирамиде с

Разработка эффективных систем
Третье изменение организации руководящей структуры улучшило непосредственно процесс работы. По этому пункту Оливер предлагает следующие наблюдения: Заметки о замене старых инструментов и п

Изменение корпоративной культуры
Есть высказывание японцев о том, что статуя Будды рассыплется, если человек не вложит в нее душу. «Даже после того, как компания «Лэйлэнд» точно следовала аспек­там программы бизнес - блоков таким

Поддержка инициативы рабочих
Понимая это, Джон Оливер решил стимулировать рабочих к проведению измене­ний в компании. «С помощью консультантов мы предоставили каждому рабочему возможность выразить свое настоящее мнени

Перенимая опыт у компании lobro
Компания «Лёр и Бромкамп» (Lnhr & Bromkamp GmbH) (Лёбро) (ЬцЬго) в г. Оф-фенбах, Германия, входит в состав GKN и занимается производством шарниров рав­ных угловых скоростей. Компания «Лёбро», и

Заглядывая в будущее
Будучи сосредоточенным на контроле за износом оборудования и повреждениями (ТРМ) в процессе внедрения концепции (kaizen), компания определила для себя следу­ющий круг задач. Первые из них гарантиру

Gemba Время
РИСУНОК J.Политика управления превращается в вовлечение рабочих в процесс управления. В результате этих действий компании «Сименс Осткамп» удалось уменьшить ко­личество то

Преодоление начальных трудностей
СБОР СТАТИСТИЧЕСКИХ ДАННЫХ Первой трудностью, с которой столкнулся генеральный директор Рейнхард Стрэй-хэммер (Reinhard Straihammer), была проблема сбора статистической информации на рабоч

Организационные проблемы
Следующая проблема, вставшая перед Стрэйхэммером, касалась организацион­ной структуры самого предприятия. Организационная структура компании «Сименс Осткамп» повторяла функциональную структуру пред

Поддержание концепции kaizen в действии
Когда развертывание стратегии и &шгея-аудиты вступают в действие, говорит Стрэйхэммер, очередной задачей становится поддержание концепции в действии, по­скольку до настоящего времени во внедрен

Идеи, следуя концепции решения проблем kaizen
Если у вас есть хорошая идея, пожалуйста, изложите её здесь: 1. Вот как я справился с проблемой. Дата: Вот как я собираюсь справляться с

Дальнейшие действия
Процесс реализации концепции решения проблем (kaizen) привел к следующим действиям: Анализ технической осуществимости системы подвесного конвейера. Анализ технической о

Тревожные рапорты как средство повышения качества
В 1985 директор клиники Д-р Такаши Иноу (Dr. Takashi Inoue), узнал об использо­вании тревожных рапортов в обрабатывающей промышленности. Согласно этой сис­теме, каждый раз, когда оператор на рабоче

Рабочие группы по повышению качества
Другой характерной чертой концепции (kaizen) в клинике Иноу (Inoue) является год Количество рабочих групп Количество занятых в них человек

Следующий шаг: применение концепции решения проблем (kaizen) co стороны поставщика
Вскоре после введения новых процедур, работники из отдела логистики и опера­ционного отдела образовали группу, в состав которой вошли люди, занимающиеся кон­тролем качества и производством.

Экономия
Деятельность по методу kaizen там, где работала экспериментальная группа, сэко­номила 34,000 аргентинских песо в год. Применение тех же процедур на других учас­тках, где осуществлялась сборк

Все внимание информации: инфотек
Деятельность «Инфотек» в Италии заключается в обеспечении заказчиков копи­ровальным оборудованием и телефаксами, а также осуществление технического обес­печения и ремонта и других потребительских у

Изменение процесса
Корпорация "Фиделити" (Fidelity) также использует философию концепции ре­шения проблем (kaizen), чтобы изменить свои бизнес процессы. Следующая таблица демонстрирует модель изменения проц

Джинлабади
Компания «А» имеет глобальную стратегию, известную как «Пять Основных Стра­тегий» (Five Core Strategies). Одна из этих «Пяти Основных Стратегий» - система про­изводства, включающая производственные

Мой опыт работы с
концепцией решения проблем (kaizen) Моя работа по концепции решения проблем (kaizen) была совершенно естествен­ной. Так как она воспринимается мной как единственный способ