სტრატეგიული მენეჯმენტის კონცეფციის გაჩენის მიზეზები და არსი. სტრატეგიული მენეჯმენტის გაჩენის წინაპირობები. სტრატეგიული მენეჯმენტის არსი, მიზნები და ამოცანები. სტრატეგიული მენეჯმენტის საგანია

მენეჯმენტი

სტრატეგიული მენეჯმენტის გაჩენა გამოწვეულია ობიექტური მიზეზებით, რომლებიც წარმოიქმნება საწარმოების საოპერაციო გარემოს ხასიათის ცვლილებებით. განვიხილოთ ფაქტორების ძირითადი ჯგუფები, რომლებმაც შეცვალეს ეს გარემო.

ფაქტორების პირველი ჯგუფი განისაზღვრება საბაზრო ეკონომიკის განვითარების გლობალური ტენდენციებით. ესენია: ბიზნესის ინტერნაციონალიზაცია და გლობალიზაცია; ახალი, მოულოდნელი ბიზნეს შესაძლებლობების გაჩენა მეცნიერებისა და ტექნოლოგიების მიღწევებით; საინფორმაციო ქსელების განვითარება შესაძლებელს ხდის ინფორმაციის ელვის სისწრაფით გავრცელებას და მიღებას; თანამედროვე ტექნოლოგიების ფართო ხელმისაწვდომობა; ადამიანური რესურსების როლის შეცვლა; გაზრდილი კონკურენცია;სა რესურსები; გარემოში ცვლილებების დაჩქარება.

ფაქტორების მეორე ჯგუფი არის რუსეთის ეკონომიკური მართვის სისტემის ტრანსფორმაციების შედეგი, რომელიც მოხდა საბაზრო ეკონომიკურ მოდელზე გადასვლისა და საწარმოების მასობრივი პრივატიზაციის დროს თითქმის ყველა ინდუსტრიაში. შედეგად, აღმოიფხვრა მენეჯმენტის სტრუქტურების ზედა ფენა, რომელიც დაკავებული იყო ინფორმაციის შეგროვებით, გრძელვადიანი სტრატეგიის შემუშავებითა და ცალკეული მრეწველობისა და წარმოების განვითარების მიმართულებების განსაზღვრით. შეიძლება განსხვავებული დამოკიდებულება გვქონდეს უკვე არარსებული დარგობრივი სამინისტროებისა და დაგეგმვის ორგანოების მიმართ, მაგრამ 1 არ შეიძლება უარვყოთ, რომ ამ უკანასკნელებმა, დარგობრივი და უწყებრივი ინსტიტუტების მძლავრი ქსელით, თითქმის მთელი სამუშაო აწარმოეს პერსპექტიული მიმართულებების შემუშავებაზე. საწარმოების განვითარებამ გადააქცია ისინი პერსპექტიულ მიმდინარე გეგმებად, რომლებიც ზემოდან ეცნობოდა შემსრულებლებს. საწარმოს მენეჯმენტის ამოცანა იყო ამ ამოცანების განხორციელების ორგანიზების ოპერატიული ფუნქციების განხორციელება.

მენეჯმენტის ამ ზედა ფენის სწრაფი აღმოფხვრის შედეგად, პრივატიზებასთან ერთად, როდესაც სახელმწიფომ უარი თქვა საწარმოების აბსოლუტური უმრავლესობის მართვაზე, ასოციაციებისა და ფირმების მართვა ავტომატურად გადავიდა ყველა ფუნქციაზე, რომელსაც ადრე ასრულებდა უმაღლესი ხელისუფლება. . ბუნებრივია, მენეჯერების მენტალიტეტი და საწარმოების მთელი შიდა ორგანიზაცია, უმეტეს შემთხვევაში, მოუმზადებელი აღმოჩნდა ამ ტიპის საქმიანობისთვის.

ფაქტორების მესამე ჯგუფი, რომელიც ცვლის საწარმოების საოპერაციო გარემოს, დაკავშირებულია საკუთრების სხვადასხვა ფორმის ეკონომიკური სუბიექტების უზარმაზარი რაოდენობის გაჩენასთან. მეწარმეობის სფეროში მუშათა დიდი ნაწილი შემოვიდა, ძირითადად მოუმზადებელი პროფესიული მართვის საქმიანობისთვის. ამან მოითხოვა მათი დაჩქარებული ოსტატობა სტრატეგიული მენეჯმენტის თეორიისა და პრაქტიკის შესახებ.

ფაქტორების მეოთხე ჯგუფი, რომელიც ასევე წმინდა რუსული ხასიათისაა, განისაზღვრება გეგმიური ეკონომიკიდან საბაზროზე გადასვლის პერიოდის ზოგადი სოციალურ-ეკონომიკური მდგომარეობით. წარმოების მკვეთრი კლება, ეკონომიკის რადიკალური სტრუქტურული რესტრუქტურიზაცია, მასიური გადაუხდელობები, ინფლაცია, მზარდი უმუშევრობა და სხვა უარყოფითი ფაქტორები - ეს ყველაფერი უკიდურესად ართულებს ეკონომიკური ორგანიზაციების საქმიანობას, მიუხედავად მათი საკუთრების ფორმისა, და თან ახლავს გაკოტრების მზარდი ტალღა და სხვა უარყოფითი მოვლენები.

ამ ყველაფრიდან გამომდინარეობს, რომ სტრატეგიული მენეჯმენტის პრობლემებზე გაზრდილმა ყურადღებამ შეიძლება და უნდა უზრუნველყოს საწარმოების ფუნქციონირება ექსტრემალურ პირობებში. შემთხვევითი არ არის, რომ ზოგიერთმა ექსპერტმა წამოაყენა თეზისი, რომ ასეთ ვითარებაში პირველ რიგში უნდა ილაპარაკო გადარჩენის სტრატეგიაზე და მხოლოდ შემდეგ სტრატეგიაზე.

სწორედ ამიტომ არის მნიშვნელოვანი კითხვა: როდის ხდება სტრატეგიაზე გადასვლა სასიცოცხლოდ მნიშვნელოვანი? ერთ-ერთი ასეთი პირობაა კომპანიის გარე გარემოში უეცარი ცვლილებების წარმოქმნა. მათი მიზეზი შეიძლება იყოს: მოთხოვნის გაჯერება, ტექნოლოგიის მნიშვნელოვანი ცვლილებები კომპანიის შიგნით თუ მის ფარგლებს გარეთ, უამრავი ახალი კონკურენტის მოულოდნელი გაჩენა და ა.შ.

ასეთ სიტუაციებში ორგანიზაციის ტრადიციული პრინციპები და გამოცდილება არ უწყობს ხელს ახალი შესაძლებლობებით სარგებლობის პრობლემების გადაჭრას და არ უზრუნველყოფს საფრთხეების თავიდან აცილებას. თუ ორგანიზაციას არ აქვს ერთიანი სტრატეგია, მაშინ შესაძლებელია, რომ სხვადასხვა დეპარტამენტმა შეიმუშაოს ჰეტეროგენული, წინააღმდეგობრივი და არაეფექტური გადაწყვეტილებები. გაყიდვების სამსახური იბრძვის კომპანიის პროდუქტებზე წინა მოთხოვნის აღსადგენად, საწარმოო განყოფილებები განახორციელებენ კაპიტალურ ინვესტიციებს მოძველებული წარმოების ავტომატიზაციაში, ხოლო R&D სერვისი შეიმუშავებს ახალ პროდუქტებს ძველი ტექნოლოგიების საფუძველზე. ეს გამოიწვევს კონფლიქტებს, შეაფერხებს კომპანიის რეორიენტაციას და მის მუშაობას არარეგულარულ და არაეფექტურს გახდის. შეიძლება აღმოჩნდეს, რომ გადაკეთება ძალიან გვიან დაიწყო, რათა გარანტირებულიყო საწარმოს გადარჩენა.

ასეთ სიტუაციაში ფირმამ უნდა გადაჭრას ორი უკიდურესად რთული პრობლემა:

აირჩიეთ სასურველი ზრდის დაგეგმვა რამდენიმე ვარიანტიდან;

მიმართეთ გუნდის ძალისხმევა სწორი მიმართულებით.

აშკარა უპირატესობებთან ერთად, სტრატეგიულ მენეჯმენტს აქვს მთელი რიგი უარყოფითი მხარეები და შეზღუდვები მის გამოყენებასთან დაკავშირებით. ამრიგად, ამ ტიპის კონტროლს, ისევე როგორც ყველა სხვას, არ გააჩნია უნივერსალურობა ყველა სიტუაციაში გამოსაყენებლად ნებისმიერი პრობლემის გადაჭრისას.

სტრატეგიული მენეჯმენტი თავისი ბუნებით არ იძლევა და არ შეუძლია ზუსტ და დეტალურ სურათს. სტრატეგიულ მენეჯმენტში ჩამოყალიბებული ორგანიზაციის მომავალი სასურველი მდგომარეობის სურათი არ არის მისი შიდა და გარე პოზიციის დეტალური აღწერა, არამედ ხარისხობრივი სურვილი ვინმესთვის, როგორი უნდა გახდეს ორგანიზაცია გარკვეული დროის შემდეგ, რა პოზიცია უნდა დაიკავოს მასში. ბაზარზე და ბიზნესში, რა ორგანიზაციული კულტურა უნდა ჰქონდეს, რომელ ბიზნეს ჯგუფებს მიეკუთვნება და ა.შ. ამან ერთად უნდა განსაზღვროს, გადარჩება თუ არა ორგანიზაცია მომავალში კონკურენციას.

ამ ტიპის მენეჯმენტი ვერ დაიყვანება რუტინულ პროცედურებსა და სქემებზე. მას არ აქვს აღწერილობითი თეორია, რომელიც განსაზღვრავს რა და როგორ უნდა გააკეთოს გარკვეული პრობლემების გადაჭრისას ან კონკრეტულ სიტუაციებში.

Სტრატეგიული მენეჯმენტი- საკმაოდ გარკვეულია ფილოსოფიაან ბიზნეს იდეოლოგიადა მენეჯმენტი. და თითოეული ინდივიდუალური მენეჯერი ესმის და ახორციელებს მას დიდწილად საკუთარი გზით. რა თქმა უნდა, არსებობს მთელი რიგი რეკომენდაციები, წესები და ლოგიკური სქემა პრობლემების გაანალიზებისა და სტრატეგიის არჩევისთვის, ასევე სტრატეგიული დაგეგმვისა და სტრატეგიის პრაქტიკული განხორციელებისთვის. თუმცა, ზოგადად, სტრატეგიული მენეჯმენტი არის ინტუიციისა და ხელოვნების სიმბიოზი, რომლითაც მენეჯმენტმა ორგანიზაცია უნდა მიიყვანოს სტრატეგიული მიზნებისკენ; ეს არის თანამშრომლების მაღალი პროფესიონალიზმი და კრეატიულობა, ორგანიზაციის გარემოსთან კავშირის უზრუნველყოფა, ორგანიზაციისა და მისი პროდუქტების განახლება, მიმდინარე გეგმების განხორციელება და, ბოლოს და ბოლოს, ყველა თანამშრომლის აქტიური ჩართვა მიღწევის საუკეთესო გზების პოვნის პროცესში. ორგანიზაციის ან კომპანიის მიზნები.

ორგანიზაციაში სტრატეგიული მენეჯმენტის დანერგვას უზარმაზარი ძალისხმევა, დიდი დრო და რესურსები სჭირდება. ამისათვის, უპირველეს ყოვლისა, საჭიროა სტრატეგიული დაგეგმვის ორგანიზება, რაც თავისთავად ფუნდამენტურად განსხვავდება გრძელვადიანი გეგმების შემუშავებისგან, რომლებიც სავალდებულოა ნებისმიერ პირობებში. სტრატეგიული გეგმა უნდა იყოს მოქნილი, ის უნდა პასუხობდეს ცვლილებებს ორგანიზაციის შიგნით და მის გარეთ და ეს მოითხოვს დიდ ძალისხმევას და დიდ ხარჯებს. ასევე აუცილებელია ისეთი სერვისების შექმნა, რომელიც მონიტორინგს გაუწევს გარემოს და ორგანიზაციის გარემოში ჩართვას. მარკეტინგი, საზოგადოებასთან ურთიერთობის მომსახურება და ა.შ. იძენს განსაკუთრებულ მნიშვნელობას და მოითხოვს მნიშვნელოვან დამატებით ხარჯებს.

მკვეთრად იზრდება სტრატეგიული შორსმჭვრეტელობის სფეროში არსებული შეცდომების უარყოფითი შედეგები. იმ პირობებში, როდესაც სრულიად ახალი პროდუქტები იქმნება მოკლე დროში, როდესაც მოულოდნელად ჩნდება ახალი ბიზნეს შესაძლებლობები და მრავალი წლის განმავლობაში არსებული შესაძლებლობები ქრება ჩვენს თვალწინ, თავად ორგანიზაციის არსებობა ხშირად ხდება არასწორი შორსმჭვრეტელობის და, შესაბამისად, შეცდომების ფასი. სტრატეგიულ არჩევანში. არასწორი პროგნოზის შედეგები განსაკუთრებით ტრაგიკულია იმ ორგანიზაციებისთვის, რომლებიც მიჰყვებიან განვითარების არაალტერნატიულ გზას ან ახორციელებენ სტრატეგიას, რომლის ფუნდამენტურად კორექტირება შეუძლებელია.

სტრატეგიული მენეჯმენტის განხორციელებისას მთავარი აქცენტი ხშირად კეთდება სტრატეგიულ დაგეგმვაზე. ფაქტობრივად, სტრატეგიული მენეჯმენტის ყველაზე მნიშვნელოვანი კომპონენტი სტრატეგიული გეგმის განხორციელებაა. აქ განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია ორგანიზაციული კულტურის შექმნა, რომელიც საშუალებას მოგცემთ განახორციელოთ! სტრატეგია, ავაშენოთ მოტივაციისა და მუშაობის ორგანიზების სისტემა, მაქვს გარკვეული მოქნილობა ორგანიზაციაში და ა.შ. ამ შემთხვევაში, სტრატეგიული მენეჯმენტით, შესრულების პროცესს აქვს აქტიური უკუკავშირის გავლენა დაგეგმვაზე, რაც მხოლოდ ზრდის შესრულების ფაზის მნიშვნელობას. მაშასადამე, ორგანიზაციამ, რომელმაც დაუშვა! თუნდაც ძალიან კარგი სტრატეგიული დაგეგმვის ქვესისტემა, მაგრამ ისეთი, რომელსაც არ აქვს სტრატეგიული აღსრულების ქვესისტემის შექმნის წინაპირობები ან შესაძლებლობები, პრინციპში ვერ გადავა სტრატეგიულ მენეჯმენტზე.

შიდაკომპანიის მართვის სისტემების ევოლუცია შესაძლებელს ხდის გავიგოთ, რომ თანმიმდევრული სისტემები შეესაბამება გარე გარემოს არასტაბილურობის (გაურკვევლობის) ამჟამინდელ დონეს საუკუნის დასაწყისიდან შეიქმნა საწარმოს მართვის სისტემების ორი ტიპი: მენეჯმენტზე დაფუძნებული შესრულების კონტროლზე (ფაქტის შემდეგ) და წარსულის ექსტრაპოლაციაზე დაფუძნებული მენეჯმენტის შესახებ.

დღემდე, ორი ტიპის კონტროლის სისტემა გაჩნდა.

პირველი ტიპი ეფუძნება პოზიციის განსაზღვრას. ცვლილებების მოლოდინზე დაფუძნებული მენეჯმენტი, როდესაც მოულოდნელმა ფენომენებმა დაიწყო წარმოქმნა და ცვლილებების ტემპი დაჩქარდა, მაგრამ არა იმდენად, რომ შეუძლებელი იყო მათზე რეაქციის დროულად დადგენა. ეს ტიპი მოიცავს გრძელვადიან და სტრატეგიულ დაგეგმვას, მართვას სტრატეგიული პოზიციების შერჩევით.

მეორე ტიპი დაკავშირებულია დროულ რეაქციასთან, რომელიც რეაგირებს გარემოში სწრაფ და მოულოდნელ ცვლილებებზე, ეფუძნება მოქნილ გადაწყვეტილებებს. ეს ტიპი მოიცავს მენეჯმენტს, რომელიც დაფუძნებულია სტრატეგიული მიზნების რეიტინგზე, მენეჯმენტზე დაფუძნებული ძლიერი და სუსტი სიგნალების საფუძველზე და მენეჯმენტი სტრატეგიული სიურპრიზების ფონზე.

კონკრეტული საწარმოსთვის სხვადასხვა სისტემების კომბინაციის არჩევანი დამოკიდებულია გარემო პირობებზე, რომელშიც ის მუშაობს. პოზიციების განსაზღვრის სისტემის არჩევანი განისაზღვრება ამოცანების სიახლისა და სირთულის მიხედვით. დროული რეაგირების სისტემის არჩევანი დამოკიდებულია ცვლილების ტემპზე და ამოცანების პროგნოზირებადობაზე. ამ მართვის სისტემების სინთეზი საშუალებას გვაძლევს ჩამოვაყალიბოთ სტრატეგიული მართვის მეთოდი, რომელიც ყველაზე სრულად აკმაყოფილებს გარე გარემოს მოქნილობისა და გაურკვევლობის პირობებს.

საკონტროლო კითხვები

1. დაასახელეთ ძირითადი მიზეზები და ფაქტორები, რამაც განაპირობა სტრატეგიული მენეჯმენტის მზარდი როლი.

2. ჩამოაყალიბეთ ცნებების „სტრატეგია“ და „სტრატეგიული მართვა“ ძირითადი განმარტებები.

3. რა განსხვავებაა ოპერატიულ და სტრატეგიულ მენეჯმენტს შორის?

4. რა არის ძირითადი სირთულეები სტრატეგიული მენეჯმენტის განხორციელებისას?

5. დაასახელეთ სტრატეგიული მენეჯმენტის ძირითადი დონეები.

6. მიეცით სტრატეგიის ზოგადი აღწერა.

7. რა თავისებურებები ახასიათებს ცალკეული ბიზნეს ერთეულების სტრატეგიას?

8. დაასახელეთ ფუნქციონალური სტრატეგიების ძირითადი ტიპები.

სტრატეგიული მენეჯმენტის გაჩენის წინაპირობები

პირველად მეთოდები სტრატეგიული მენეჯმენტი შეიქმნა აშშ-ში 1970-იანი წლების დასაწყისში. საკონსულტაციო ფირმა მაკკინსიდა პრაქტიკაში 1972 წელს იქნა გამოყენებული კომპანიებში გენერალი ელექტრო, IBM, კოკა- კოლადა ა.შ.1980-იანი წლების დასაწყისში. მათ უკვე იყენებდნენ მსხვილი კორპორაციების თითქმის ნახევარი.

სტრატეგიული მენეჯმენტის თეორიული საფუძვლები იყო შემდეგი ცნებები:

1) "კორპორაცია, რომელიც ორიენტირებულია მომავალზე"; იგი ფართოდ გავრცელდა 1960-იანი წლების შუა ხანებში. და განიხილა კომპანიის შიდა სტრუქტურა და მთლიანობაში მიმდებარე სოციალურ-ეკონომიკური და ტექნოლოგიური გარემო. თავდაპირველად აქცენტი გაკეთდა კომპანიის მოქნილ ადაპტაციაზე გარემოსთან, შემდეგ მის აქტიურ ცვლილებაზე;

2) "მართვა მიზნების მიხედვით"; ითვლებოდა, რომ მიზნები (მაგალითად, განყოფილებები) მორგებულია რეალურ გარემოებებზე და პერსონალის შესაძლებლობებზე დაყრდნობით, განახორციელონ ისინი;

3) "სიტუაციური მიდგომა"; მისი შესაბამისად, მენეჯმენტი არის რეაქცია გარემოებების გავლენებზე. იგი მოიცავს წარმოშობილი პრობლემების გადაჭრას შიდა და გარე გარემოს ურთიერთქმედების (რაზეც ხაზგასმით აღინიშნა), არსებული შეზღუდვების, მენეჯერების კვალიფიკაციისა და მიღებული ლიდერობის სტილის გათვალისწინებით;

4) "ეკოლოგიური სკოლა", რამაც წამოჭრა საკითხი კომპანიასა და გარემოს შორის ორგანული ურთიერთობისა და მის ფარგლებში კომპანიის გადარჩენის უზრუნველყოფის, როგორც მენეჯმენტის საქმიანობის ძირითად ამოცანას;

5)" ორგანიზაციები, რომლებიც ემსახურებიან გარემოს"; ცენტრში იყო დებულება კომპანიის მიერ გარემოსთან ადაპტაციის აუცილებლობის შესახებ, როდესაც ის იცვლება რესტრუქტურიზაციის მიზნებით;

6) "მარკეტინგი", რომელიც ამბობდა, რომ კომპანიამ არ უნდა დააწესოს თავისი პროდუქცია ბაზარზე, არამედ უნდა დააფუძნოს თავისი საქმიანობა მომხმარებელთა საჭიროებებზე და აღადგინოს მთელი საწარმოო სისტემა მათ შესაბამისად;

7) "სტრატეგიული დაგეგმვა"ის მიზნად ისახავს სტრატეგიული პრობლემების იდენტიფიცირებას და ანალიზს, მიზნების დასახვას, გრძელვადიანი განვითარების სახელმძღვანელო პრინციპების, მოქმედების კურსების განსაზღვრას და ამის შესაბამისად რესურსების გადანაწილებას.

როგორც აკადემიურმა დისციპლინამ, სტრატეგიულმა მენეჯმენტმა ჩამოყალიბება დაიწყო რ.რუმელტის წიგნების "სტრატეგია, სტრუქტურა და შედეგები" (1974) და "კონკურენტული სტრატეგია" მ. პორტერის (1980) გამოცემის შემდეგ.

კორპორატიული დაგეგმვის განვითარების ეტაპები

სტრატეგიული მენეჯმენტის ტექნიკის გაჩენა და მათი პრაქტიკაში გამოყენება საუკეთესოდ არის გაგებული ისტორიულ კონტექსტში. ბიზნესის ისტორიკოსები ზოგადად განსაზღვრავენ კორპორატიული დაგეგმვის განვითარების ოთხ ეტაპს: ბიუჯეტირება, გრძელვადიანი დაგეგმვა, სტრატეგიული დაგეგმვა და სტრატეგიული მენეჯმენტი.

ბიუჯეტირება.მეორე მსოფლიო ომამდე კომპანიებში არ შეიქმნა სპეციალური დაგეგმვის სერვისები, განსაკუთრებით გრძელვადიანი. ტოპ კორპორატიული აღმასრულებლები რეგულარულად განიხილავდნენ და ასახავდნენ თავიანთი ბიზნესის განვითარების გეგმებს, მაგრამ ფორმალური დაგეგმვა შემოიფარგლებოდა წლიური ფინანსური შეფასებების მომზადებით - ბიუჯეტები სხვადასხვა მიზნებისთვის დანახარჯების პუნქტებისთვის. საბიუჯეტო და ფინანსური მეთოდების მახასიათებელია მათი მოკლევადიანი ბუნება და შიდა ორიენტაცია, ე.ი. ორგანიზაცია ამ შემთხვევაში განიხილება, როგორც დახურული სისტემა. მხოლოდ ფისკალური მეთოდების გამოყენებისას, მენეჯერების მთავარი საზრუნავი არის მიმდინარე მოგება და ხარჯების სტრუქტურა. ასეთი პრიორიტეტების არჩევა საფრთხეს უქმნის ორგანიზაციის გრძელვადიან განვითარებას.

გრძელვადიანი დაგეგმვა. 1950-იან წლებში - 1960-იანი წლების დასაწყისში. ამერიკული კომპანიების მართვისთვის დამახასიათებელი პირობები იყო სასაქონლო ბაზრების ზრდის მაღალი ტემპები და ეროვნული ეკონომიკის განვითარების ტენდენციების შედარებით მაღალი პროგნოზირებადობა. ამ ფაქტორებმა განსაზღვრა დაგეგმვის ჰორიზონტის გაფართოების აუცილებლობა და შექმნა პირობები გრძელვადიანი დაგეგმვის განვითარებისთვის. მეთოდის მთავარი იდეაა კომპანიისთვის გაყიდვების პროგნოზის შექმნა რამდენიმე წლით ადრე. ამავდროულად, გარე გარემოში ცვალებადობის მახასიათებლების ნელი ზრდის გამო, გრძელვადიანი დაგეგმვა ეფუძნებოდა წარსულში განვითარებული კომპანიის განვითარების ტენდენციების ექსტრაპოლაციას. მთავარი მაჩვენებელი, გაყიდვების პროგნოზი, ეფუძნებოდა წინა წლებში გაყიდვების ექსტრაპოლაციას. მენეჯერების მთავარი ამოცანა იყო ფინანსური პრობლემების იდენტიფიცირება, რომლებიც ზღუდავს კომპანიის ზრდას.

სტრატეგიული დაგეგმვა. 1960-იანი წლების ბოლოს ბევრ ინდუსტრიულ ქვეყანაში ეკონომიკური გარემო მნიშვნელოვნად შეიცვალა. როდესაც კრიზისი იზრდებოდა და საერთაშორისო კონკურენცია გაძლიერდა, ექსტრაპოლაციაზე დაფუძნებული პროგნოზები უფრო და უფრო განსხვავდებოდა რეალური მაჩვენებლებისგან. ამრიგად, აღმოჩნდა, რომ გრძელვადიანი დაგეგმვა არ მუშაობს დინამიურად ცვალებად გარე გარემოში და სასტიკ კონკურენციაში. სტრატეგიული დაგეგმვის სისტემა არ ითვალისწინებს, რომ მომავალი აუცილებლად წარსულზე უკეთესი უნდა იყოს და წინაპირობა, რომ შესაძლებელია მომავლის ექსტრაპოლაციის გზით შესწავლა, უარყოფილია. მთავარი განსხვავება გრძელვადიან დაგეგმვასა და სტრატეგიულ დაგეგმვას შორის მდგომარეობს მენეჯერების მიერ გარე ფაქტორების როლის განსხვავებულ გაგებაში. სტრატეგიული დაგეგმვის სათავეში დგას როგორც ორგანიზაციის შიდა შესაძლებლობების, ისე გარე კონკურენტული ძალების ანალიზი და გარე შესაძლებლობების გამოყენების გზების ძიება ორგანიზაციის სპეციფიკის გათვალისწინებით. ამრიგად, შეგვიძლია ვთქვათ, რომ სტრატეგიული დაგეგმვის მიზანია გააუმჯობესოს საწარმოს რეაქცია კონკურენტების დინამიკასა და ქცევაზე.

Სტრატეგიული მენეჯმენტი. 1990-იანი წლებისთვის, კორპორაციების უმეტესობამ მთელს მსოფლიოში დაიწყო სტრატეგიული დაგეგმარებიდან სტრატეგიულ მენეჯმენტზე გადასვლა. სტრატეგიული მენეჯმენტი განისაზღვრება, როგორც არა მხოლოდ სტრატეგიული მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების კომპლექსი, რომელიც განსაზღვრავს ორგანიზაციის გრძელვადიან განვითარებას, არამედ კონკრეტული ქმედებებისაწარმოს სწრაფი რეაგირების უზრუნველყოფა გარე პირობებში ცვლილებებზე, რამაც შეიძლება გამოიწვიოს სტრატეგიული მანევრის საჭიროება, მიზნების გადახედვა და განვითარების ზოგადი მიმართულების კორექტირება.

ამრიგად, სტრატეგიული მენეჯმენტი არის მოქმედებაზე ორიენტირებული სისტემა, რომელიც მოიცავს სტრატეგიის განხორციელების პროცესს, ასევე შეფასებასა და კონტროლს.უფრო მეტიც, სტრატეგიის განხორციელება სტრატეგიული მენეჯმენტის ძირითადი ნაწილია, ვინაიდან განხორციელების მექანიზმების არარსებობის პირობებში სტრატეგიული გეგმა მხოლოდ ფანტაზიად რჩება.

სტრატეგიული მენეჯმენტის არსი, საგანი და ამოცანები

სტრატეგიული მენეჯმენტი არის საქმიანობა, რომელიც მოიცავს მოქმედებების მოცულობისა და სისტემის არჩევას ორგანიზაციის გრძელვადიანი მიზნების მისაღწევად გარემოს მუდმივად ცვალებად პირობებში.

ეს არის კომპანიის უმაღლესი მენეჯმენტის საქმიანობის სფერო, რომლის მთავარი პასუხისმგებლობაა ორგანიზაციის განვითარების სასურველი მიმართულებების განსაზღვრა, ფუნდამენტური მიზნების დასახვა, რესურსების ოპტიმალური განაწილება და ყველაფრის გამოყენება, რაც ორგანიზაციას აძლევს კონკურენტულ უპირატესობას.

სტრატეგიული მენეჯმენტი მოქმედებს როგორც პროცესი, რომლის მეშვეობითაც ორგანიზაცია ურთიერთქმედებს გარემოსთან. ამავდროულად, სტრატეგიული მენეჯმენტი არის ცოდნის სფერო სტრატეგიული გადაწყვეტილებების მიღების ტექნიკის, ინსტრუმენტების, მეთოდოლოგიის და მათი პრაქტიკული განხორციელების მეთოდების შესახებ. სტრატეგიული მენეჯმენტის საქმიანობა დაკავშირებულია ორგანიზაციის მიზნებისა და ამოცანების დასახვასთან, აგრეთვე ორგანიზაციასა და გარემოს შორის ურთიერთობების შენარჩუნებას, რაც ეხმარება მას მიზნების მიღწევაში, შეესაბამება მის შიდა შესაძლებლობებს და საშუალებას აძლევს მას დარჩეს მგრძნობიარე გარე გარემოში ცვლილებების მიმართ. .

სტრატეგიული მენეჯმენტი წყვეტს შემდეგ პრობლემებს:

კომპანიის შესაძლებლობებისა და გარემოს მოთხოვნების შეუსაბამობით გამოწვეული კრიზისული მდგომარეობის დაძლევა ბაზარზე (მრეწველობაში) სამომავლოდ წამყვანი პოზიციის დასაკავებლად;

სიცოცხლისუნარიანობის უზრუნველყოფა ნებისმიერ ყველაზე მოულოდნელ სიტუაციაში;

გრძელვადიანი განვითარების პირობების შექმნა გარე და შიდა შესაძლებლობების გათვალისწინებით.

სტრატეგიული მენეჯმენტის ძირითადი პრინციპებია:

1) კომპანიისა და გარემოს ერთიანობის ვარაუდი, რომელიც გამოიყენება ძირითადი მიზნებისა და ამოცანების დასახვისას, მათი განხორციელების პროგრამის შექმნისას.

2) ფოკუსირება მომავლის ხედვის, კომპანიის მისიის, მისი გლობალური ხარისხის მიზნების რეალიზებაზე და კონკურენტუნარიანობის მიღწევაზე.

3) სტრატეგიების ფორმირებისა და არჩევისას, იმ ბაზრების თავისებურებების გათვალისწინებით, რომლებშიც ის მოქმედებს და მისი სტრატეგიული პოტენციალი.

დღემდე გამოვლინდა სტრატეგიული მენეჯმენტის ორი მიდგომა.

ტრადიციული მიდგომავარაუდობს, რომ ფირმები იყენებენ თავიანთ ძლიერ მხარეებს, რათა მიაღწიონ სტრატეგიულ გარღვევებს არსებულ კონკურენტულ გარემოში და მათთვის გახსნილ შესაძლებლობებს.

თანამედროვე მიდგომაარის ის, რომ კომპანიები, თავიანთი რესურსებით მანიპულირებით, თავად ქმნიან საკუთარ თავს ისეთ გარე გარემოს, რომლის მოთხოვნებიც მათ შეუძლიათ დააკმაყოფილონ საკუთარი თავისთვის უდიდესი სარგებლით. მაგალითად, მონოპოლიებს, მათ მიერ წარმოებული პროდუქციის მიწოდების შემცირებით და ხელოვნური დეფიციტის შექმნით, აქვთ შესაძლებლობა გაზარდონ ფასები და გამოიტანონ ზედმეტი მოგება.

სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, აქცენტი თანდათან გადადის მომავლის მომზადებასთან დაკავშირებული ქმედებებიდან მის მიზანმიმართულად ჩამოყალიბების მოქმედებებზე. ნდობა ეყრდნობა პერსონალს, როგორც კომპანიის ყველაზე ღირებულ რესურსს, საინფორმაციო სისტემებს და მუდმივ სტრუქტურულ ცვლილებებს.

სტრატეგიული მენეჯმენტის საგანია სტრატეგიული პროცესირომელიც მოიცავს შემდეგ ნაბიჯებს:

1) კომპანიის შიდა და გარე გარემოს შესწავლა, რომლის ფარგლებშიც ის მუშაობს (სტრატეგიული ანალიზი);

2) მისიის განსაზღვრა, მიზნების დასახვა, სტრატეგიების ჩამოყალიბება და ალტერნატივების განხილვა და ბოლოს შესაბამისი გეგმების შერჩევა და შედგენა (სტრატეგიული დაგეგმვა);

3) ახალი ორგანიზაციული სტრუქტურისა და მართვის სისტემის შემუშავება, პრაქტიკული აქტივობები დასახული მიზნების მისაღწევად, მათ შორის გაუთვალისწინებელ სიტუაციებში, კომპანიის ახალ მდგომარეობაში გადაქცევა, მისი შედეგების შეფასება, შემდგომი ნაბიჯების კორექტირება (სტრატეგიებისა და გეგმების განხორციელების მართვა, ან სტრატეგიული მენეჯმენტი ვიწრო გაგებით).

სტრატეგიული გადაწყვეტილებები

სტრატეგიული მენეჯმენტი ემყარება სტრატეგიულ გადაწყვეტილებებს.

სტრატეგიული გადაწყვეტილებები არის მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები, რომლებიც:

არიან მომავალზე ორიენტირებულნი და საფუძველს უყრიან ოპერატიული მართვის გადაწყვეტილებების მიღებას;

დაკავშირებულია მნიშვნელოვან გაურკვევლობასთან, რადგან ისინი ითვალისწინებენ საწარმოზე მოქმედ უკონტროლო გარე ფაქტორებს;

მოიცავს მნიშვნელოვან რესურსებს და შეიძლება ჰქონდეს უკიდურესად სერიოზული, გრძელვადიანი შედეგები საწარმოსთვის.

სტრატეგიული გადაწყვეტილებების ძირითადი მახასიათებლები:

ინოვაციურობა;

ფოკუსირება საწარმოს გრძელვადიან მიზნებზე, მომავალზე და არა აწმყოზე;

გაურკვევლობა;

ბევრი ალტერნატივა;

არ არსებობს განხორციელების მკაცრი ვადა;

გრძელვადიანი შედეგები.

სუბიექტურობა.

რუსეთში სტრატეგიული მენეჯმენტის განვითარების აუცილებლობა

ამჟამად რუსეთის ეკონომიკურ პრაქტიკაში სტრატეგიული მართვის მექანიზმი ფორმირების პერიოდს გადის. ამავდროულად, ადგილობრივი და საერთაშორისო ანალიტიკოსები მიიჩნევენ, რომ რუსული ბაზარი შევიდა იმ ეტაპზე, როდესაც შემუშავებული სტრატეგიის არარსებობა ხელს უშლის საწარმოებს ფუნქციონირებასა და მდგრად განვითარებაში. მოკლევადიანი სტრატეგიული გადაწყვეტილებები, რამაც ზოგიერთმა კომპანიამ წარმატებას მიაღწია 1991 წლის შემდეგ, აღარ მუშაობს. ამიტომ, კომპანიის ლიდერები თანდათან აცნობიერებენ განვითარების სტრატეგიის შემუშავების აუცილებლობას. ამას ხელს უწყობს საწარმოს, როგორც ინტეგრალურ, ცალკეულ სისტემად იდენტიფიცირება, საწარმოსა და მისი თანამშრომლების ახალი მიზნებისა და ინტერესების ფორმირება.

გარე გარემოში სწრაფი ცვლილებები ასევე ასტიმულირებს საშინაო საწარმოებში მართვის ახალი მეთოდების, სისტემების და მიდგომების გაჩენას. თუ გარე გარემო სტაბილურია, მაშინ არ არის განსაკუთრებული საჭიროება სტრატეგიულ მენეჯმენტში ჩართვა. თუმცა, ამჟამად, რუსული საწარმოების უმეტესობა მუშაობს სწრაფად ცვალებად და ძნელად პროგნოზირებად გარემოში და, შესაბამისად, უკიდურესად სჭირდება სტრატეგიული მართვის მეთოდები.

შიდა პრაქტიკაში სტრატეგიული მართვის სისტემის ჩამოყალიბების აუცილებლობას ასევე განაპირობებს მიმდინარე ინტეგრაციის პროცესები. რუსულ ბიზნესში ჩნდება ფინანსური და სამრეწველო ჯგუფები, რომლებიც აერთიანებენ ტექნოლოგიურად დაკავშირებულ საწარმოებს. მცირე საწარმოებიც კი, იმისთვის, რომ წარმატებით იმოქმედონ, ერთიანდებიან კორპორაციებში, რომლებსაც უწოდებენ მცირე მრავალ ინდუსტრიულ კორპორაციებს.

სტრატეგიული მენეჯმენტის განვითარების შემდეგი მნიშვნელოვანი წინაპირობაა ბიზნესის გლობალიზაციის პროცესი, რომელმაც აუცილებლად იმოქმედა ჩვენს ქვეყანაზე. მსხვილი კომპანიები სამყაროს უყურებენ, როგორც ერთიან საბაზრო სივრცეს, სადაც ეროვნული განსხვავებები და პრეფერენციები წაშლილია და მოხმარება სტანდარტიზებულია. პროდუქტები ისეთი კომპანიებისგან, როგორიცაა მარსი, სიმენსი, სონი, პროქტერ& გემბლი, ლ’ ორეალი და მრავალი სხვა იყიდება მსოფლიოს ყველა ქვეყანაში და წარმოადგენს კონკურენციის მნიშვნელოვან ფაქტორს ეროვნულ ბაზრებზე. მსხვილი კომპანიების საქონლის თავდასხმას წინააღმდეგობის გაწევა შესაძლებელია მხოლოდ მსგავსი გზით მოქმედებით, ე.ი. კონკურენტულ გარემოში მუშაობის სტრატეგიის შემუშავება.

ᲐᲜᲝᲢᲐᲪᲘᲐ

აკულოვი ა.ა. სასწავლო კურსი „სტრატეგიული მენეჯმენტი“ თემაზე „სტრატეგიული მენეჯმენტის არსი და გამოყენება“. - ჩელიაბინსკი: SUSU, FEiP 475, 2009, 54. ლიტერატურის ბიბლიოგრაფია - 10 სათაური.

კურსის ეს ნაშრომი განიხილავს სტრატეგიული მენეჯმენტის არსს და გამოყენებას, ასევე OAO Gazprom-ის სტრატეგიას.

პირველი თეორიული ნაწილი ახასიათებს სტრატეგიული მენეჯმენტის არსს, განსაზღვრავს მის ძირითად ელემენტებს, ძირითად ასპექტებს, განვითარების კონცეფციებს და მისი გაჩენის წინაპირობებს.

მეორე ნაწილი განიხილავს სტრატეგიების დანერგვასა და გამოყენებას, ასევე მათ უპირატესობებსა და ნაკლოვანებებს.

მესამე ნაწილში, პრაქტიკული, განხორციელდა OJSC გაზპრომის საქმიანობის შიდა და გარე ფაქტორების ანალიზი, გამოვლინდა სუსტი და ძლიერი მხარეები, მოცემული იყო კვლევის ამ ობიექტის მახასიათებლები, განხილული იქნა მიმდინარე და სამომავლო სტრატეგიული გეგმები.

შესავალი ……………………………………………………………………………………..4

1 სტრატეგიული მენეჯმენტის არსი…………………………….6

1.1 სტრატეგიული მენეჯმენტის გაჩენის წინაპირობები………………..6

1.2 სტრატეგიული მენეჯმენტის ცნებები…………………………………..7

1.3 სტრატეგიული მენეჯმენტის ევოლუცია…………………………………….10

1.4 ორგანიზაციის მართვის სისტემების განვითარების ეტაპები…………………………..12

1.5 სტრატეგიული მენეჯმენტის საკვანძო პოზიცია ორგანიზაციაში………….16

1.5.1 სტრატეგიული მენეჯმენტის კონცეფცია……………………………………….16

1.5.2 სტრატეგიული გადაწყვეტილებების დონეები…………………………………………………………………17

1.5.3 სტრატეგიის ფორმირების ეტაპები მცირე და საშუალო საწარმოებში……..18

2 სტრატეგიული მენეჯმენტის გამოყენება……………………..25

2.1 სტრატეგიული მენეჯმენტის გამოყენების უპირატესობები……………………..25

2.2 სტრატეგიული მენეჯმენტის შეზღუდვები………………………………………..33

2.3 სტრატეგიული არჩევანი…………………………………………………………… 35

2.4 სტრატეგიული დაგეგმვის არსი და სისტემა…………………………..40

3 სტრატეგიული მენეჯმენტი სს გაზპრომში…………………..47

დასკვნა…………………………………………………………………………….54

ბიბლიოგრაფიული სია……………………………………………………………….55

შესავალი

დღევანდელი დრო ხასიათდება გადაწყვეტილების მიმღებთა წინაშე არსებული პრობლემების სირთულის მკვეთრი ზრდით. მიმდინარე პროცესების შესახებ ინფორმაციის გაურკვევლობა და ამბივალენტობა, სოციალური, პოლიტიკური და ეკონომიკური სისტემების ფუნქციონირების შესახებ ცოდნის არასაკმარისი და არაადეკვატურობა მოითხოვს მენეჯერის ახალ უნარებს და ახალ მიდგომებს გადაწყვეტილების მიღების პროცესში.

საწარმოს განვითარების შესახებ სტრატეგიული გადაწყვეტილებების მიღება მოითხოვს სისტემატურ მიდგომას რეგიონის ეკონომიკური მდგომარეობის, მარკეტინგული ფაქტორების, თავად კომპანიის შესაძლებლობების, სამართლებრივი და ფინანსური მხარდაჭერის ანალიზით.

საწარმოს სტრატეგია არის პრიორიტეტული მიმართულებების, ფორმების, მეთოდების, საშუალებების, წესების, ტექნიკის სისტემა, რომელიც გამოიყენება საწარმოს რესურსების, სამეცნიერო, ტექნიკური და საწარმოო და გაყიდვების პოტენციალის გამოსაყენებლად, პრობლემების ეფექტურად გადაჭრისა და კონკურენტუნარიანობის შესანარჩუნებლად. უპირატესობა.

კვლევის აქტუალობა. სტრატეგიების განსაზღვრა და განხორციელება იმ რთულ და შრომატევად სამუშაოებს შორისაა, რომელიც ადრე იშვიათად სრულდებოდა სათანადო დონეზე ჩვენი ქვეყნის საწარმოებში. დღეს საწარმოების უმეტესობის მენეჯმენტი ძირითადად ორიენტირებულია მოკლევადიანი პრობლემების გადაჭრაზე. ამ პირობებში ხშირია ამოცანების, საქმიანობის პრიორიტეტებისა და გადაწყვეტილებების ცვლილება, რაც იწვევს არასრულყოფილებას შესრულების ინდიკატორების სტრუქტურაში და მცირდება საწარმოების კონკურენტუნარიანობა.

ბევრი საწარმო წააგავს დროებით სტრუქტურებს, რომლებსაც არ გააჩნიათ ინტელექტუალური, ორგანიზაციული, ეკონომიკური და წარმოების „სიძლიერის“ საჭირო რეზერვები, რაც საჭიროების შემთხვევაში ეფექტური განახლების საშუალებას იძლევა. საბაზრო ურთიერთობების განვითარება აუცილებელს ხდის მენეჯმენტის არსებული სტერეოტიპებისა და მენეჯმენტის ხასიათის შეცვლას. უპირველეს ყოვლისა, ეს ეხება საქმიანობას, რომელიც განსაზღვრავს საწარმოების განვითარების პერსპექტივებს, ე.ი. სტრატეგიული მენეჯმენტი.

ეკონომიკისა და მენეჯმენტის კონსულტანტთა ასოციაციის (ASEU) მიხედვით, საწარმოების მენეჯერების წინაშე არსებული პრობლემების სამი დონე შეიძლება გამოიყოს. პირველ დონეზე, მენეჯერები პრობლემების არსებობას ხსნიან ან არახელსაყრელი გარე გარემო პირობებით, ან საწარმოების შიდა გარემოში არსებული ხარვეზებით. მენეჯერების მიერ პრობლემების გაგების მეორე დონე ხსნის მათ არსებობას ძირითადად ბაზრის ცუდი ცოდნის გამო გრძელვადიანი ხედვის არარსებობით, საწარმოს კონკურენტული უპირატესობების განმსაზღვრელი ფაქტორებით, კვალიფიკაციის არასაკმარისი დონით და ა.შ. და ბოლოს, პრობლემების არსის გაგების მესამე დონე მოიცავს იმ მენეჯერებს, რომლებიც თავიანთ საწყისს ხედავენ არასაკმარისი ცოდნასა და თანამშრომლების მოტივაციის უნარში, განავითარონ საწარმოს განვითარების სტრატეგიები, აირჩიონ ეფექტური გზები ინოვაციური პოტენციალის გასაზრდელად და გამოიყენონ მარკეტინგული კვლევის შედეგები. პრობლემების არსის გაგების სხვადასხვა დონე ასახავს მენეჯერების აღქმას ორგანიზაციის მართვის სირთულეზე და მათ შესაძლებლობებზე. ზოგიერთი მათგანის მცდელობა, მართოს რთული ორგანიზაცია, თითქოს ეს იყო მარტივი მართვის თანამედროვე მეთოდებისა და ორგანიზაციული სტრუქტურების ცუდი ცოდნის გამო, საწარმოს ფასების სტრატეგიისა და ქცევის განსაზღვრის შეუძლებლობა ბაზარზე - იწვევს ზარალს პრაქტიკაში. რომლის სიდიდე ძნელი წარმოსადგენია.

ამრიგად, ამ ნაშრომის მიზანია სტრატეგიული მენეჯმენტის არსის და ამოცანების გათვალისწინება, ასევე მისი განვითარებისა და გამოყენების მიმდინარე ტენდენციების შესწავლა. ამ მიზნის მისაღწევად აუცილებელია რამდენიმე შემდეგი ამოცანის გადაჭრა:

სტრატეგიული მენეჯმენტის გაჩენის წინაპირობების გათვალისწინება;

სტრატეგიული მენეჯმენტის თეორიული ასპექტების გათვალისწინება;

1 სტრატეგიული მენეჯმენტის არსი

1.1 სტრატეგიული მენეჯმენტის გაჩენის წინაპირობები

სტრატეგიული მენეჯმენტის, როგორც ორგანიზაციის მართვის სისტემის გაჩენა და პრაქტიკული გამოყენება გამოწვეულია ობიექტური მიზეზებით, რომლებიც წარმოიქმნება ორგანიზაციების საოპერაციო პირობებში ცვლილებების ბუნებიდან. ბიზნეს პირობებში მნიშვნელოვანი ცვლილებები გარემოს მზარდი არაპროგნოზირებადობის, სიახლისა და სირთულის თვალსაზრისით ფირმებს აძლევდა ამოცანას ახლებურად გადაჭრან ორგანიზაციის გადარჩენისა და განვითარების პრობლემები, შექმნან მექანიზმები, რომლებიც შესაძლებელს გახდის კოორდინირებული და ეფექტური. გადაწყვეტილებები. ას წელზე მეტი ხნის განმავლობაში, მენეჯმენტის სისტემები ჩამოყალიბდა თეორიული აზროვნების ხანგრძლივი ევოლუციის შედეგად, ფირმების პრაქტიკულ საჭიროებებთან მჭიდრო კავშირში. რაც უფრო რთული და მოულოდნელი ხდებოდა მომავალი, მით უფრო რთული იყო ორგანიზაციის მართვის სისტემები და მეთოდები.

სტრატეგიული მენეჯმენტის წარმოშობა დაკავშირებულია ფართომასშტაბიანი სამხედრო კამპანიების გრძელვადიან დაგეგმვასთან, სხვადასხვა შტოებისა და ჯარების ტიპების მონაწილეობით, სხვა ქვეყნების ჯარებთან ალიანსში. თუმცა, მისი შემდგომი ძალიან სწრაფი განვითარება მოხდა სოციალურ-ეკონომიკური განვითარების მზარდი დინამიკის, კონკურენციის, სამეცნიერო და ტექნოლოგიური პროგრესის, მენეჯმენტში ადამიანური ფაქტორის მზარდი როლის, სოციალური ტენდენციების პროგნოზირებისა და მოდელირების ახალი მეთოდოლოგიების გაჩენის შედეგად. განვითარება.

უფრო და უფრო მეტი ახალი პრობლემების გადაჭრის აუცილებლობასთან დაკავშირებით, ისტორიული განვითარების სხვადასხვა ეტაპზე, პერიოდულად წარმოიშვა შიდაკომპანიის მართვის სისტემების ევოლუციის საჭიროება, რომელიც განვითარდა კონტროლზე დაფუძნებული მენეჯმენტიდან თავდაპირველად ექსტრაპოლაციაზე გადასვლის მიმართულებით. -დაფუძნებული მენეჯმენტი, შემდეგ კი სამეწარმეო ტიპის მენეჯმენტი.

სტრატეგიული მენეჯმენტის დარგის წამყვანმა ამერიკელმა სპეციალისტმა ი. ანსოფმა ჩაატარა საბაზრო ეკონომიკის მქონე ქვეყნებში ბიზნეს საქმიანობის პირობების ცვლილებების რეტროსპექტული ანალიზი მართვის სისტემების ევოლუციასთან დაკავშირებით. კონტროლის სისტემებში თანმიმდევრული ცვლილებები განიხილებოდა გარემოს არასტაბილურობის სამი მახასიათებლის თვალსაზრისით:

მოვლენების ინფორმირებულობის ხარისხი, რომელიც გარემოს რთულდებასთან ერთად შეიძლება შეიცვალოს ნაცნობიდან მოულოდნელად და სრულიად ახალზე.

ცვლილების ტემპი, რომელიც შეიძლება იყოს უფრო ნელი ვიდრე ფირმის პასუხი, შედარებადი ან უფრო სწრაფი ვიდრე ფირმის პასუხი.

მომავლის პროგნოზირებადობა, რომელიც შეიძლება იყოს წარსულის განმეორება, განისაზღვრება ექსტრაპოლაციით, ნაწილობრივ პროგნოზირებადი ან არაპროგნოზირებადი.

1.2 სტრატეგიული მენეჯმენტის ცნებები

სტრატეგიულ მენეჯმენტში დომინანტური პარადიგმა ხასიათდება ორი ძირითადი პრინციპით: სტრატეგიის ფორმირება და მისი გამოყენება. ამ მიდგომების შემუშავებაში მთავარი წვლილი შეიტანეს ისეთმა გამოჩენილმა მეცნიერებმა, როგორებიც არიან ანსოფი, ენდრიუსი, პორტერი. ზოგადად, სტრატეგიული მენეჯმენტის არსი არის ის, თუ როგორ ხდება სტრატეგიების შემუშავება და განხორციელება. მეორეს მხრივ, სტრატეგიის ფორმირება განისაზღვრება იმით, თუ როგორ ირჩევს კომპანია თავისი სტრატეგიის განსაზღვრას და როგორ ახორციელებს მას სტრატეგიული მენეჯმენტის მეშვეობით. საბოლოო ჯამში, ეს არის სტრატეგიის ფორმირების მიდგომა, რომელიც განსაზღვრავს შესაძლო მართვის სტილს. Მეორეს მხრივ,

____________________

ვიხანსკი O.S. სტრატეგიული მენეჯმენტი: სახელმძღვანელო. – მ.: მოსკოვის სახელმწიფო უნივერსიტეტის გამომცემლობა, 1998. – 252 გვ.

მხოლოდ მას შემდეგ, რაც კომპანია განსაზღვრავს, თუ როგორ აპირებს მისი სტრატეგიის ჩამოყალიბებას, შეიძლება სტრატეგიული მენეჯმენტის გზის ეფექტიანად გატარება. სტრატეგიის შემუშავება შეიძლება იყოს ფორმალური ან რაციონალური, აღმოცენებული ან თანმიმდევრულად განვითარებადი ლოგიკური ტრაექტორიის გასწვრივ. სტრატეგიული მენეჯმენტი მოწოდებულია მართოს სტრატეგიის შემუშავების პროცესი და როგორ და სად არის გაანალიზებული ორგანიზაციის საქმიანობის გარე გარემო - ეს წინ უსწრებს სტრატეგიის არჩევანს და განხორციელებას.

სტრატეგიული მართვის პროცესის განხილვამდე მიზანშეწონილია მისი განსაზღვრა. რა არის სტრატეგიული მენეჯმენტი? ტომპსონი აცხადებს, რომ სფერო, რომელსაც სტრატეგიული მენეჯმენტი მიმართავს, არის „მართვის პროცესები და გადაწყვეტილებები, რომლებიც განსაზღვრავენ ორგანიზაციის საქმიანობის გრძელვადიან სტრუქტურას და ბუნებას“. ეს განსაზღვრება მოიცავს ხუთ ძირითად კონცეფციას: მართვის პროცესი, მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები, დროის მასშტაბები, ორგანიზაციის სტრუქტურა, მისი საქმიანობა.

ანსოფი და მაკდონელი განასხვავებენ მიზნების დასახვას (მიზნებთან დაკავშირებით) და სტრატეგიას (საშუალებებთან დაკავშირებით). სტრატეგიული მენეჯმენტის საგანში, ისინი ამ პროცესს განსაზღვრავენ, როგორც სტრატეგიული ცვლილებების მართვის სისტემატურ მიდგომას, მათ შორის კომპანიის პოზიციონირებას სტრატეგიით და მისი შესაძლებლობების დაგეგმვით, რეალურ დროში სტრატეგიული რეაგირება საკითხების მენეჯმენტით და თანამშრომლების წინააღმდეგობის სისტემატური მონიტორინგი სტრატეგიების განხორციელებისას. . ეს განმარტება უფრო მეტად ასახავს ადაპტირებულ მიდგომას სტრატეგიული მენეჯმენტის მიმართ.

ჯონსონისა და სქოულზის აზრით, საკმარისი არ არის იმის თქმა, რომ სტრატეგიული მენეჯმენტი არის სტრატეგიული გადაწყვეტილების მიღების პროცესი, ვინაიდან სტრატეგიული მენეჯმენტი არსებითად განსხვავდება მენეჯმენტის სხვა ასპექტებისგან. რა თქმა უნდა, ეს ამოცანები სასიცოცხლოდ მნიშვნელოვანია სტრატეგიის ეფექტური განხორციელებისთვის, მაგრამ მათი იდენტიფიცირება სტრატეგიულ მენეჯმენტთან შეუძლებელია. ჯონსონსა და სქოულზს მიაჩნიათ, რომ სტრატეგიული მენეჯმენტი არ შემოიფარგლება მხოლოდ ორგანიზაციის წინაშე არსებულ ძირითად პრობლემებზე გადაწყვეტილების მიღებით, არამედ უზრუნველყოფს შემუშავებული სტრატეგიის განხორციელებას. ისინი განსაზღვრავენ სტრატეგიული მენეჯმენტის სამ ძირითად ელემენტს: სტრატეგიულ ანალიზს, სტრატეგიულ არჩევანს და სტრატეგიის განხორციელებას.

პირველი ეტაპი, 1900-1950 წლებში, არის საბიუჯეტო და ფინანსურ კონტროლზე დაფუძნებული მენეჯმენტი (ფაქტის შემდეგ), რომელიც ხასიათდება:

ანგარიშგების და დაგეგმვის ინფორმაციის შიდა ფოკუსი;

საწარმოს საქმიანობის გარე პირობების შესახებ სისტემატური ინფორმაციის ნაკლებობა.

საბიუჯეტო კონტროლი ხორციელდება წარმოებისა და გაყიდვების შემოსავლების/დანახარჯების მოცულობასა და სტრუქტურაში ცვლილებების შეტანით, ბაზრის არსებული ვითარების ცვლილების გათვალისწინებით, საწარმოს ძირითადი საქმიანობის შენარჩუნების პირობით. ცვლილებებზე ასეთი რეაქცია საწარმოსთვის ყველაზე ბუნებრივია, მაგრამ მას დიდი დრო სჭირდება ცვლილებების გარდაუვალობის გაცნობიერებისთვის, ახალი სტრატეგიის შემუშავებისა და მასზე სისტემის ადაპტაციისთვის.

ცვლილებების მზარდი ტემპის გათვალისწინებით, ასეთი ტიპის მენეჯმენტი მიუღებელია.

მეორე ეტაპი, 1950-1960-იანი წლები იყო ექსტრაპოლაციის საფუძველზე მენეჯმენტი. საბიუჯეტო და ფინანსურ კონტროლს ავსებს გაყიდვების მოცულობის ექსტრაპოლაციური პროგნოზი წინასწარ რამდენიმე წლის განმავლობაში. გაყიდვების პროგნოზში მითითებულ საკონტროლო ციფრებზე დაყრდნობით დგინდება წარმოების, მარკეტინგის, მიწოდების და ა.შ. ყველა ფუნქციონალური გეგმა, რომლებიც შემდეგ გაერთიანებულია ერთ ფინანსურ გეგმაში. მენეჯერის მთავარი ამოცანაა გამოავლინოს ეკონომიკური პრობლემები, რომლებიც ზღუდავს ორგანიზაციის ზრდას.

მესამე ეტაპი, 1960-1980 წლებში, იყო მენეჯმენტი, რომელიც ეფუძნებოდა ცვლილებების წინასწარ განსაზღვრას და მათზე რეაგირების განსაზღვრას შესაბამისი სტრატეგიის შემუშავებით. ეს კონტროლის სისტემა ხასიათდება:

გადაადგილება ექსტრაპოლაციის შეფასებებისგან;

აქტივობის ფაქტორების ცვალებადობის გათვალისწინებით;

საწარმოს შიდა შესაძლებლობებისა და გარე ფაქტორების ანალიზი;

შიდა შესაძლებლობების საუკეთესოდ გამოყენების გზების ძიება გარე შეზღუდვებისა და არსებული რეზერვების გარე გარემოს მოთხოვნებთან შესაბამისობის გათვალისწინებით;

ალტერნატიული გადაწყვეტილებები.

მეოთხე ეტაპი, 80-იანი წლების დასაწყისიდან. დღემდე - მართვა, რომელიც დაფუძნებულია მოქნილ გადაწყვეტილებებზე (სტრატეგიული მენეჯმენტი), როდესაც ბევრი მნიშვნელოვანი ამოცანა დგება ისე სწრაფად, რომ მათი დროულად პროგნოზირება შეუძლებელია. ასეთი კონტროლის სისტემის გამორჩეული მახასიათებლები შემდეგია:

აქცენტი სტრატეგიული გადაწყვეტილებების განხორციელებაზე და მენეჯმენტის ქმედებების ინტეგრირებაზე;

მმართველობის დეცენტრალიზაცია და დემოკრატიზაცია;

ინტუიციის მნიშვნელობის გაზრდა და ხარისხობრივი მიდგომის გაძლიერება შეფასებებში;

საწარმოს გარემოზე აქტიური გავლენის სუბიექტად განხილვა;

სტრატეგიის გამოყენება, როგორც საწარმოს განვითარების მართვის მთავარი ინსტრუმენტი.

განხილული კორპორატიული მართვის სისტემების შედარებითი მახასიათებლები წარმოდგენილია ცხრილში 1.

ცხრილი 1. კონტროლის სისტემების შედარებითი მახასიათებლები

Პარამეტრები	კონტროლი დაფუძნებული კონტროლი	ექსტრაპოლაციაზე დაფუძნებული მენეჯმენტი	წინასწარმეტყველური მენეჯმენტი	Სტრატეგიული მენეჯმენტი
ვარაუდები	წარსული მეორდება	ტენდენციები გრძელდება	ახალი მოვლენები/ტენდენციები პროგნოზირებადია	ნაწილობრივი პროგნოზირებადობა სუსტი სიგნალებისგან
ცვლილებების ტიპი	კომპანიის ნელი პასუხი	შეადარეთ კომპანიის რეაქციას	კომპანიის უფრო სწრაფი რეაგირება
მართვის საფუძველი	გადახრების მონიტორინგი, ყოვლისმომცველი მართვა	სამიზნე მენეჯმენტი	სტრატეგიული ანალიზი	ბაზრის განვითარებისა და გარე გარემოს აღრიცხვა
აქცენტი მენეჯმენტზე	სტაბილურობა/რეაქტიულობა	შორსმჭვრეტელობა	Სწავლა	შემოქმედება
		1950 წლიდან		1980-იანი წლებიდან

მაგიდიდან 1 გვიჩვენებს, რომ თანმიმდევრული კონტროლის სისტემები ორიენტირებულია გარემოს არასტაბილურობის მზარდ დონეზე და მომავლის სულ უფრო და უფრო ნაკლებ პროგნოზირებადობაზე.

ამრიგად, სტრატეგიული მართვის ტექნიკის გაჩენა და პრაქტიკული გამოყენება შეიძლება ჩაითვალოს რეაქციად მენეჯმენტის ამოცანების მზარდ სირთულეზე.

სტრატეგიული მენეჯმენტის გაჩენა გამოწვეულია ობიექტური მიზეზებით, რომლებიც წარმოიქმნება საწარმოების საოპერაციო გარემოს ხასიათის ცვლილებებით. ეს გამოწვეულია მთელი რიგი ფაქტორებით. მოდით შევხედოთ მთავარებს. პირველი ჯგუფიასეთი ფაქტორებისაბაზრო ეკონომიკის განვითარების გლობალური ტენდენციების გამო. ესენია: ბიზნესის ინტერნაციონალიზაცია და გლობალიზაცია; ახალი, მოულოდნელი ბიზნეს შესაძლებლობების გაჩენა მეცნიერებისა და ტექნოლოგიების მიღწევებით; საინფორმაციო ქსელების განვითარება, რაც შესაძლებელს ხდის ინფორმაციის ელვისებურად გავრცელებას და მიღებას; თანამედროვე ტექნოლოგიების ფართო ხელმისაწვდომობა; ადამიანური რესურსების როლის შეცვლა; გაიზარდა კონკურენცია რესურსებზე; გარემოში ცვლილებების დაჩქარება.

მეორე ჯგუფიფაქტორები მომდინარეობს რუსეთში ეკონომიკური მართვის სისტემის იმ ტრანსფორმაციებიდან, რომლებიც მოხდა საბაზრო ეკონომიკურ მოდელზე გადასვლისა და საწარმოების მასობრივი პრივატიზაციის დროს თითქმის ყველა ინდუსტრიაში. შედეგად, აღმოიფხვრა მართვის სტრუქტურების მთელი უმაღლესი ფენა, რომელიც დაკავებული იყო ინფორმაციის შეგროვებით, ცალკეული მრეწველობისა და წარმოების განვითარების გრძელვადიანი სტრატეგიებისა და მიმართულებების შემუშავებით. შეიძლება განსხვავებული დამოკიდებულება გვქონდეს უკვე არარსებული დარგობრივი სამინისტროებისა და დაგეგმვის ორგანოების მიმართ, მაგრამ არ შეიძლება უარვყოთ, რომ ამ უკანასკნელებმა დარგობრივი და უწყებრივი ინსტიტუტების მძლავრი ქსელის არსებობით, თითქმის მთელი სამუშაო შეასრულეს პერსპექტიული მიმართულებების შემუშავებაზე. საწარმოების განვითარება, გარდაქმნა ისინი პერსპექტიულ მიმდინარე გეგმებად, რომლებიც ზემოდან ეცნობება შემსრულებლებს. საწარმოს მენეჯმენტის ამოცანა იყო ძირითადად ოპერატიული ფუნქციების განხორციელება ზემოდან გაცემული ამოცანების შესრულების ორგანიზებისთვის.

საწარმოს მართვის ამ ზედა ფენის სწრაფი აღმოფხვრის შედეგად, პრივატიზებასთან ერთად, როდესაც სახელმწიფომ უარი თქვა საწარმოების აბსოლუტური უმრავლესობის მართვაზე, ასოციაციებისა და ფირმების მართვა ავტომატურად გადავიდა ყველა ფუნქციაზე, რომელსაც ადრე ასრულებდა უმაღლესი. ხელისუფლება. ბუნებრივია, მენეჯმენტის მენტალიტეტი და საწარმოების მთელი შიდა ორგანიზაცია უმეტეს შემთხვევაში მოუმზადებელი აღმოჩნდა ამ ტიპის საქმიანობისთვის.

მიზეზების მესამე ჯგუფისტრატეგიული მენეჯმენტის მნიშვნელობა ამჟამინდელ ეტაპზე ასოცირდება საკუთრების სხვადასხვა ფორმის უზარმაზარი ეკონომიკური სტრუქტურების გაჩენასთან, როდესაც მეწარმეობის სფეროში შევიდნენ მუშების დიდი რაოდენობა, რომლებიც ძირითადად მოუმზადებლები იყვნენ პროფესიული მართვის საქმიანობისთვის, რამაც წინასწარ განსაზღვრა ამ უკანასკნელის საჭიროება დააჩქაროს სტრატეგიული მენეჯმენტის თეორიისა და პრაქტიკის ათვისება.

ფაქტორების მეოთხე ჯგუფი, რომელიც ასევე წმინდა რუსული ხასიათისაა, განისაზღვრება ზოგადი სოციალურ-ეკონომიკური ვითარებით, რომელიც განვითარდა გეგმურიდან საბაზრო ეკონომიკაზე გარდამავალ პერიოდში. ამ ვითარებას, როგორც ვიცით, ახასიათებს წარმოების კოლაფსი, ეკონომიკის მტკივნეული სტრუქტურული რესტრუქტურიზაცია, მასიური გადაუხდელობები, ინფლაცია, მზარდი უმუშევრობა და სხვა უარყოფითი ფაქტორები. ეს ყველაფერი, მიუხედავად საკუთრების ფორმისა, უკიდურესად ართულებს ეკონომიკური ორგანიზაციების საქმიანობას და თან ახლავს გაკოტრების მზარდი ტალღა და სხვა უარყოფითი მოვლენები. ბუნებრივია, ეს წინასწარ განსაზღვრავს სტრატეგიული მენეჯმენტის პრობლემებზე ყურადღების გაზრდის აუცილებლობას, რამაც თავის მხრივ უნდა უზრუნველყოს საწარმოების გადარჩენა ექსტრემალურ პირობებში. შემთხვევითი არ არის, რომ რამდენიმე ავტორმა წამოაყენა თეზისი, რომ ასეთ ვითარებაში პირველ რიგში უნდა ილაპარაკო გადარჩენის სტრატეგიაზე და მხოლოდ შემდეგ სტრატეგიაზე.

ამ მხრივ, როგორც ჩანს, მნიშვნელოვანი საკითხია, როდის ხდება სტრატეგიაზე გადახვევა სასიცოცხლოდ მნიშვნელოვანი. ერთ-ერთი ასეთი პირობაა კომპანიის გარე გარემოში უეცარი ცვლილებების წარმოქმნა. ისინი შეიძლება გამოწვეული იყოს მოთხოვნის გაჯერებით, კომპანიის შიგნით ან მის ფარგლებს გარეთ ტექნოლოგიის მნიშვნელოვანი ცვლილებებით, ან მრავალი ახალი კონკურენტის მოულოდნელი გაჩენით.

ასეთ სიტუაციებში ორგანიზაციის ტრადიციული პრინციპები და გამოცდილება არ არის ადეკვატური ახალი შესაძლებლობებით სარგებლობისა და რისკების თავიდან ასაცილებლად. თუ ორგანიზაციას არ აქვს ერთიანი სტრატეგია, მაშინ შესაძლებელია, რომ სხვადასხვა დეპარტამენტმა შეიმუშაოს ჰეტეროგენული, წინააღმდეგობრივი და არაეფექტური გადაწყვეტილებები. გაყიდვების სამსახური იბრძვის კომპანიის პროდუქტებზე წინა მოთხოვნის აღსადგენად, საწარმოო განყოფილებები განახორციელებენ კაპიტალურ ინვესტიციებს მოძველებული წარმოების ავტომატიზაციაში, ხოლო R&D სერვისი შეიმუშავებს ახალ პროდუქტებს ძველი ტექნოლოგიების საფუძველზე. ეს გამოიწვევს კონფლიქტებს, შეაფერხებს კომპანიის რეორიენტაციას და მის მუშაობას არარეგულარულ და არაეფექტურს გახდის. შეიძლება აღმოჩნდეს, რომ გადამისამართება ძალიან გვიან დაიწყო, რათა უზრუნველყოს ფირმის გადარჩენა.

ასეთი გამოწვევების წინაშე ფირმამ უნდა გადაჭრას ორი უკიდურესად რთული პრობლემა: აირჩიოს სწორი ზრდის გეგმა მრავალი ალტერნატივიდან და გუნდის ძალისხმევა სწორი მიმართულებით წარმართოს.

აშკარა უპირატესობებთან ერთად, სტრატეგიულ მენეჯმენტს აქვს მთელი რიგი უარყოფითი მხარეები და შეზღუდვები მის გამოყენებასთან დაკავშირებით, რაც იმაზე მეტყველებს, რომ ამ ტიპის მენეჯმენტს, ისევე როგორც ყველა სხვას, არ აქვს უნივერსალური გამოყენება ყველა სიტუაციაში რაიმე პრობლემის გადასაჭრელად.

ჯერ ერთი, სტრატეგიული მენეჯმენტი თავისი ბუნებით არ იძლევა და არ შეუძლია მომავლის ზუსტ და დეტალურ სურათს. სტრატეგიულ მენეჯმენტში ჩამოყალიბებული ორგანიზაციის მომავალი სასურველი მდგომარეობა არ არის მისი შიდა და გარე პოზიციის დეტალური აღწერა, არამედ თვისებრივი სურვილი იმისა, თუ რა მდგომარეობაში უნდა იყოს ორგანიზაცია მომავალში, რა პოზიცია უნდა დაიკავოს ბაზარზე. და ბიზნესში რა ორგანიზაციული კულტურა უნდა ჰქონდეს, რომელ ბიზნეს ჯგუფებს მიეკუთვნება და ა.შ. უფრო მეტიც, ეს ყველაფერი ერთად უნდა იყოს ის, რაც განსაზღვრავს, გადარჩება თუ არა ორგანიზაცია მომავალში კონკურენტულ ბრძოლაში.

მეორეც, სტრატეგიული მენეჯმენტი არ შეიძლება შემცირდეს რუტინულ პროცედურებსა და სქემებზე. მას არ აქვს აღწერილობითი თეორია, რომელიც განსაზღვრავს რა და როგორ უნდა გააკეთოს გარკვეული პრობლემების გადაჭრისას ან კონკრეტულ სიტუაციებში. სტრატეგიული მენეჯმენტი, უფრო სწორად, გარკვეულია ფილოსოფიაან ბიზნეს იდეოლოგიადა მენეჯმენტი. და თითოეული ინდივიდუალური მენეჯერი ესმის და ახორციელებს მას დიდწილად საკუთარი გზით. რა თქმა უნდა, არსებობს მთელი რიგი რეკომენდაციები, წესები და ლოგიკური სქემა პრობლემების გაანალიზებისა და სტრატეგიის არჩევისთვის, ასევე სტრატეგიული დაგეგმვისა და სტრატეგიის პრაქტიკული განხორციელებისთვის. თუმცა, ზოგადად სტრატეგიული მენეჯმენტი - ეს არის ინტუიციისა და ტოპ მენეჯმენტის ხელოვნების სიმბიოზი, რომ მიიყვანოს ორგანიზაცია სტრატეგიული მიზნებისკენ, თანამშრომლების მაღალი პროფესიონალიზმისა და კრეატიულობისკენ, ორგანიზაციის გარემოსთან კავშირის უზრუნველყოფა, ორგანიზაციისა და მისი პროდუქტების განახლება, ასევე განხორციელება. მიმდინარე გეგმების და ბოლოს, ყველა თანამშრომლის აქტიური ჩართვა ორგანიზაციის ამოცანების განხორციელებაში, მიზნების მისაღწევად საუკეთესო გზების ძიებაში.

მესამე, დიდი ძალისხმევა და დროისა და რესურსების დიდი ხარჯვაა საჭირო იმისათვის, რომ ორგანიზაციაში დაიწყოს სტრატეგიული მართვის პროცესის განხორციელება. აუცილებელია შექმნა და განხორციელება სტრატეგიული დაგეგმვა, რომელიც ფუნდამენტურად განსხვავდება გრძელვადიანი გეგმების შემუშავებისგან, რომლებიც სავალდებულოა ნებისმიერ პირობებში. სტრატეგიული გეგმა უნდა იყოს მოქნილი, ის უნდა პასუხობდეს ცვლილებებს ორგანიზაციის შიგნით და მის გარეთ და ეს მოითხოვს დიდ ძალისხმევას და დიდ ხარჯებს. ასევე აუცილებელია ისეთი სერვისების შექმნა, რომელიც მონიტორინგს გაუწევს გარემოს და მოიცავს ორგანიზაციას გარემოში. მარკეტინგი, საზოგადოებასთან ურთიერთობის მომსახურება და ა.შ. იძენს განსაკუთრებულ მნიშვნელობას და მოითხოვს მნიშვნელოვან დამატებით ხარჯებს.

მეოთხე, მკვეთრად იზრდება სტრატეგიული შორსმჭვრეტელობის შეცდომების უარყოფითი შედეგები. იმ პირობებში, როცა მოკლე დროში იქმნება სრულიად ახალი პროდუქტები, როცა ჩნდება მოულოდნელი პრობლემები ახალი შესაძლებლობებიმრავალი წლის განმავლობაში არსებული ბიზნესი და შესაძლებლობები ქრება ჩვენს თვალწინ, არასწორი შორსმჭვრეტელობისთვის და, შესაბამისად, სტრატეგიულ არჩევანში შეცდომის გამო ანგარიშსწორების ფასი ხშირად ფატალური ხდება ორგანიზაციისთვის. არასწორი პროგნოზის შედეგები განსაკუთრებით ტრაგიკულია იმ ორგანიზაციებისთვის, რომლებსაც არ აქვთ ფუნქციონირების ალტერნატიული გზა ან ახორციელებენ სტრატეგიას, რომლის ფუნდამენტურად კორექტირება შეუძლებელია.

მეხუთე, სტრატეგიული მენეჯმენტის განხორციელებისას მთავარი აქცენტი ხშირად კეთდება სტრატეგიულ დაგეგმვაზე. ფაქტობრივად, სტრატეგიული მენეჯმენტის ყველაზე მნიშვნელოვანი კომპონენტი სტრატეგიული გეგმის განხორციელებაა. და ეს გულისხმობს, უპირველეს ყოვლისა, ორგანიზაციული კულტურის შექმნას, რომელიც საშუალებას იძლევა განხორციელდეს სტრატეგია, მოტივაციის სისტემები და სამუშაო ორგანიზება, ორგანიზაციაში გარკვეული მოქნილობა და ა.შ. ამავდროულად, სტრატეგიული მენეჯმენტით შესრულების პროცესიაქვს აქტიური უკუკავშირის ეფექტი დაგეგმვაზე, რაც კიდევ უფრო ზრდის შესრულების ფაზის მნიშვნელობას. ამიტომ, ორგანიზაცია, პრინციპში, ვერ გადავა სტრატეგიულ მენეჯმენტზე, თუ მან შექმნა, თუნდაც ძალიან კარგი, სტრატეგიული დაგეგმვის ქვესისტემა და არ არსებობს სტრატეგიული შესრულების ქვესისტემის შექმნის წინაპირობები ან შესაძლებლობები.

შიდაკომპანიის მართვის სისტემების ევოლუცია შესაძლებელს ხდის გავიგოთ, რომ თანმიმდევრული სისტემები შეესაბამება გარე გარემოს არასტაბილურობის (გაურკვევლობის) მზარდ დონეს. საუკუნის დასაწყისიდან შეიქმნა საწარმოს მართვის ორი ტიპი: მენეჯმენტი, რომელიც ეფუძნება შესრულებაზე კონტროლს (ფაქტის შემდეგ) და წარსულის ექსტრაპოლაციაზე დაფუძნებული მენეჯმენტი. დღემდე, ორი ტიპის კონტროლის სისტემა გაჩნდა:

პირველი, პოზიციის განსაზღვრაზე (მენეჯმენტი, რომელიც დაფუძნებულია ცვლილებების მოლოდინზე, როდესაც მოულოდნელმა ფენომენებმა დაიწყო წარმოქმნა და ცვლილებების ტემპი დაჩქარდა, მაგრამ არა იმდენად, რომ შეუძლებელი იყო მათზე რეაქციის დროულად დადგენა). ეს ტიპი მოიცავს: გრძელვადიან და სტრატეგიულ დაგეგმვას; მართვა სტრატეგიული პოზიციების არჩევის გზით;

მეორე, რომელიც დაკავშირებულია დროულ რეაქციასთან, რომელიც უზრუნველყოფს რეაგირებას გარემოში სწრაფ და მოულოდნელ ცვლილებებზე (მართვა, რომელიც დაფუძნებულია მოქნილ გადაწყვეტილებებზე). ეს ტიპი მოიცავს: მენეჯმენტს სტრატეგიული მიზნების რანჟირების საფუძველზე; კონტროლი ძლიერი და სუსტი სიგნალებით; მენეჯმენტი სტრატეგიული სიურპრიზების ფონზე.

კონკრეტული საწარმოსთვის სხვადასხვა სისტემების კომბინაციების არჩევანი დამოკიდებულია გარემო პირობებზე, რომელშიც ის მუშაობს. პოზიციების განსაზღვრის სისტემის არჩევანი განისაზღვრება ამოცანების სიახლისა და სირთულის მიხედვით. დროული რეაგირების სისტემის არჩევანი დამოკიდებულია ცვლილების ტემპზე და ამოცანების პროგნოზირებადობაზე. ამ მართვის სისტემების სინთეზი და ინტეგრაცია შესაძლებელს ხდის ჩამოყალიბდეს სტრატეგიული მენეჯმენტის მეთოდი, რომელიც ყველაზე სრულად აკმაყოფილებს გარე გარემოს მოქნილობისა და გაურკვევლობის პირობებს.