Реклама на портале

Понятие скользящее планирование применимо. Классическое и скользящее бюджетирование. Проблема некорректности экстраполяции

Ирина Абрамова, управляющий партнер CITY Consulting Group.

Составление бюджета на 2010 год будет нелегким испытанием для большинства финансовых департаментов. Никто с уверенностью не может предсказать, как именно будут развиваться события на рынках в ближайшие два месяца, не говоря уже о планировании работы компании и ее финансовых результатов на год вперед. Тем не менее, если внести корректировки в устоявшиеся методы и процедуры планирования, составить достоверный бюджет можно.

Несмотря на постоянную критику самой технологии бюджетирования (см. «Что плохого в бюджетировании») и то, что с началом кризиса планы, составленные еще в 2008 году, оказались абсолютно бесполезными, другого решения позволяющего эффективно управлять деньгами компаний, нет. И как показывает исследование, проведенное компаний «Альт», финансовые директора не планируют отказываться от составления бюджетов. Однако, для того чтобы эта работа не оказалась напрасной, а разработанные планы были близки к реальности, стоит взять на вооружение несколько несложных для практического применения техник планирования и бюджетного управления.

Расскажем о том, что именно потребуется перестроить в процедурах планирования компании при составлении бюджета 2010 года.

Акцент на затратах

На этапе роста экономики, составляя свои бюджеты, компании уделяли самое пристальное внимание планированию выручки. Доходные статьи составлялись с максимальной детализацией в разрезе клиентов, товарных групп, рынков сбыта и т.д. Целью такого планирования было максимально жестко контролировать темпы роста выручки. При этом расходной части бюджета уделялось явно недостаточно внимания.

В качестве примера, можно привести опыт компании специализирующейся на поставках медицинского оборудования основное. В ее бюджете доходов и расходов детальный план по выручке соседствовал с классической структурой расходов, объединенных по видам. Когда начались проблемы в экономике, а доходы предприятия стали стремительно снижаться, возникла необходимость быстро сократить все лишнее затраты. Для того чтобы разобраться без каких расходов не обойтись и сколько их выпадает на каждый месяц, финансовому директору предприятия пришлось по сути заново строить весь бюджет, вводя в него дополнительную аналитику по затратам.

Пока никто не может с уверенностью предсказать, как будут развиваться события в 2010 году. И чтобы не попасть в подобную ситуацию, будет вполне оправдано уже сегодня, на этапе верстки бюджетов заранее выделить те статьи затрат, которые можно будет безболезненно сократить или хотя бы уменьшить. Если бюджет формируется в Excel это можно сделать, добавив дополнительный столбец, в котором указывать - возможный процент снижения для постоянных издержек и уменьшенные удельные показатели затрат для переменных (например, затраты на тот или иной материал, который используется при производстве единицы продукции). В случае необходимости такой подход поможет быстро составить программу сокращения издержек.

Но, в большинстве случаев финансовый директор не может самостоятельно определить, насколько могут быть сокращены, те или иные затраты. Эту работу нужно делегировать руководителям подразделений на этапе составления ими своих функциональных бюджетов. Разумеется, нужно подготовиться к тому, что менеджеры заявят, что это не реально. В этой ситуации можно либо жестко поставить процент снижения издержек и потребовать предложить варианты снижения затрат до требуемого уровня. Скорей всего, поставленная задача решена не будет, а вот реальные возможности по экономии станут известны. Другое возможное решение, предложить разовый бонус за оптимизацию издержек – например, 50 процентов от суммы экономии. Но, с подобными программами мотивации стоит быть аккуратнее, иначе в погоне за премиальными сотрудники могут оптимизировать затраты, например, в ущерб качеству.

Бюджет с нуля

Самый распространенный подход к составлению бюджетов, который получил широкое распространение в компаниях до кризиса – это так называемое планирование от достигнутого. Другими словами бюджеты составлялись за счет того, что ключевые фактические показатели отчетного периода (выручка, операционная прибыль и т.д.) увеличивались на заданный менеджментом процент. Однако с началом кризиса, такое решение при построении бюджета вряд ли себя оправдает. Будет не корректно как отталкиваться от показателей, которые продемонстрировала компания в 2008 году, так и неверно закладывать те же темпы падения спроса и соответственно выручки – первой половины 2009 года.

Идеальный вариант – строить бюджет 2010 года с нуля. И в первую очередь это будет касаться плана продаж. Другими словами коммерческому директору, для того чтобы сформировать план по выручке предстоит провести углубленный анализ рынка и существующего на нем спроса.

Решения, которые может взять на вооружение и финансовый директор для проверки заявленных коммерсантами объемов продаж на следующий год, могут быть следующими:

    – SWOT-анализ . Анализ сильных и слабых сторон рынка, угроз и возможностей существующих у компании на рынке * ;

    – метод PERT (Program Evaluation Review Technique) – несмотря на то, что эта технология чаще используется при управлении проектами, можно заимствовать формулу для оценки наиболее вероятных продаж. Суть все работы сводится к следующему. У сотрудников коммерческого отдела или внешних экспертов выясняется, какие продажи (не важно в количественном или стоимостном выражении) они ожидаю в самом лучшем случае (оптимистичный сценарий), в самом худшем (пессимистичный сценарий, П) и наиболее реалистичные продажи (реалистичный сценарий, Р). По каждому сценарию определяется среднее значение, после чего наиболее вероятный объем (Впродаж) продаж определяется по формуле: Впродаж=(П+ 4хР+О):6. Разумеется, подобный подход не обеспечивает высокой точности, но другие способы планирования выручки не устраивают, он также может быть использован;

    – прогнозирование продаж в привязке к макроэкономическим индикаторам . Суть построения такого прогноза сводится к тому, что формируется набор макроэкономических индикаторов: как правило, это ВВП в текущих или сопоставимых ценах, индекс потребительских цен, объемы промышленного производства и т.д. После чего определяется как ведет себя выручка компании, в зависимости от изменения того или иного индекса. Другими словами рассчитывается коэффициент корреляции каждого отобранного индекса (в Excel стандартная функция КОРЕЛЛ (Данные, например, за последний год о значения выбранного макроэкономического показателя в разбивке по месяцам; Данные о выручке компании за тот же период)). При значении коэффициента больше 0,9 по какому любо из индексов, можно будет с высокой степенью вероятности утверждать, что выручка компании будет вести себя так же как и этот макроэкономический показатель. Менее чувствительна выручка к динамике показателя будет, если коэффициент корреляции в интервале от 0,8 до 0,9. Соответственно выбрав, таким образом, макроэкономический показатель, который меняется похоже с тем как и выручка компании, остается лишь собрать все прогнозы по нему, которые несложно будет найти в открытых источниках. И отталкиваясь от них спланировать динамику доходов компании.

Скользящее планирование

Если в компании еще не было реализовано скользящее планирование, то составляя бюджет на 2010 год стоит об этом задуматься. Суть его сводится к тому, чтобы ежемесячно (а лучше чаще) после получения фактических данных и анализа исполнения бюджета предшествующего периода, вносить корректировки в план на следующий месяц. Причем эти корректировки могут быть ограничены как горизонтом бюджета – годом, так и не иметь ограничений. Поясним, что это означает. К примеру, по итогам сентября компания выяснила, что план по выручке не был выполнен. Соответственно предприятие увеличивает плановые объемы продаж до конца года на те же 20 процентов – чтобы в итоге соответствовать плановым цифрам в годовом бюджете. Другой подход к скользящему планированию также предполагает ежемесячные корректировки, с той лишь разницей, что после подведения итого за январь 2010 года, бюджет будет автоматически дополнен планом на январь 2011 года. А все корректировки будут распределены на последующие 12 месяцев, а не по периодам оставшимся до конца финансового года.

В качестве примера применения технологии скользящего планирования можно привести опыт сети обувных магазинов «Эконика». В компании скользящее бюджетирование было введено в начале 2008 года, но не как реакция на наступающий кризис, а для того чтобы оперативно реагировать на переменчивый спрос на обувь, который зависит от различных факторов, в том числе и погодных условий, что приводит к серьезным отклонениям от запланированных результатов. К примеру, синоптики обещали холода, а наступила оттепель. Спрос на зимнюю обувь падает.

Суть созданного подхода сводиться к тому, что оперативный план продаж и бюджет доходов и расходов пересматриваются как минимум раз в месяц (алгоритм корректировки бюджетов представлен на схеме). На основе фактических данных о продажах из программы «1С:Торговля 7.7» за первые две недели месяца определяются средневзвешенная цена, себестоимость реализованного товара, структура продаж товарным группам.

Этой информации достаточно для того, чтобы провести экспертную оценку того, какой будет реализация во второй половине месяца. Конечно, самым простым способом прогнозирования результатов было бы построение линейного тренда. Однако при сезонном характере бизнеса такое решение не самое удачное, поэтому в компании полагаются экспертные мнения сотрудников департаментов продаж и маркетинга.

Когда оперативный план продаж на вторую половину месяца разработан, составляется прогноз по расходным статьям бюджета. В их отношении всегда принимается пессимистический сценарий. Другими словами, если фактические затраты на момент проведения пересмотра бюджета превышают плановые, то расходные статьи исправленного бюджета будут определены как сумма фактических издержек за первые две недели и плановых затрат на оставшуюся половину месяца. В противном случае в бюджете остаются плановые данные, то есть пересмотр затрат в сторону уменьшения не проводится.

Итог этой работы – определение наиболее вероятного финансового результата по итогам месяца. Если операционная прибыль по прогнозу меньше, чем та, которая была заложена в бюджете в начале месяца, корректируются параметры продаж на вторую половину месяца. Может быть изменена как цена реализации, так и структура продаж по товарным группам.

Запасной план действий

Разумеется, составляя бюджет 2010 года лучше предусмотреть несколько сценариев развития. Но здесь важно чувство меры. Известен прецедент, когда крупной торговой компании на пике кризиса, который пришелся, как раз на период верстки и утверждения бюджетов было разработано около двадцати возможных сценариев. Эта работа потребовала немало времени и сил. В итоге ни одна из версий не была достоверной, и уже в начале 2010 года был составлен новый финансовый план.

В текущей ситуации вполне можно отойти даже от канонических трех сценариев: оптимистичный, пессимистичный и реалистичный – и сконцентрироваться на последних двух вариантах развития событий. Причем в их основу должны быть положены не просто отличающиеся на несколько процентов цифры, а различные варианты развития и действий компании. К примеру, в попытке угадать какой будет выручка, создается оптимистичный план – данные которого принимаются за базовый сценарий, а также пессимистичный, где цифры по выручке отличаются, например, на 9 процентов, а также пропорционально уменьшаются статьи расходов. Подобные расчеты несложно быстро сделать в Excel, если ситуация на рынке меняется. Более правильно было бы, если под пессимистичный вариант бюджета, который предполагал бы, к примеру, 30 процентное падение продаж, была сформирована программа конкретных действий (сокращение численности персонала, введение режима неполного рабочего дня, продажа или закрытие нерентабельных подразделений и т.д.).

Более того, составляя различные сценарии бюджетов нужно очень четко определить, когда компания начинает жить по запасному сценарию. Если продажи упали на 18 процентов и есть дальнейшая тенденция к снижению, уже нужно действовать по «плохому» сценарию или дождаться, когда спад достигнет 30 процентов? Здесь нет, и не может быть однозначного ответа, и подобное решение может выработать только совет директоров компании.

*Подробнее о технике проведения SWOT-анализа читайте «Прогнозирование финансового будущего компании на основе SWOT-анализа» («Финансовый директор», 2009, №9, стр.20) – Примеч. редакции .

Что плохого в бюджетировании

По данным исследования, которое Институт управленческого учета (IMA) провел еще в 2007 году, у финансистов накопилось немало претензий к технологии бюджетирования. Вот основные из них.

В основе бюджетов недостоверные данные

За редким исключением, при составлении годового бюджета руководители подразделений планируют свою работу на основе заключенных договоров. В большинстве же случаев сведения, например, о продажах – не более чем догадки руководителя коммерческого отдела, которым зачастую не суждено сбыться;

Бюджеты поощряют неэффективную работу

Широко распространенна практика – увязки вознаграждения сотрудников с результатами исполнения бюджета. При этом практически любой менеджер сможет найти немало «объективных» причин, по которым подконтрольные ему плановые расходы должны быть в два раза больше, а доходы – на столько же ниже. Компании пытаются противодействовать этому, вводя разные ограничения;

Большие трудозатраты на верстку бюджетов

На составление годового бюджета средней компании может уйти от одного до трех месяцев работы планового отдела из 3–4 человек. . Зачем нужно отдавать столько сил на то, что может уже завтра измениться? ;

Бюджеты слишком жестко ограничивают в ресурсах

Руководители пытаются достичь именно тех показателей, которые заложены в бюджетах, хотя могли бы сделать гораздо больше, однако они ограничены в ресурсах.

Недостатки скользящего бюджетирования

Говорить об абсолютной бесполезности фиксированного бюджета и повсеместном переходе на скользящее бюджетирование, не стоит. Модель бюджетирования создается исходя из особенностей бизнеса. Выполнять бюджеты, которые постоянно корректируются, конечно, проще и приятней. Однако гораздо полезнее с точки зрения бюджетного управления, сравнить фактический результат с ранее запланированным в фиксированном бюджете, сделать факторный анализ расхождений, научиться более качественно прогнозировать доходы и ресурсы, находить резервы эффективности.

Скользящий бюджет более адаптивный, но это его достоинство и порождает недостатки – он фактически следует за обстоятельствами. Поэтому скользящие бюджеты надо дополнять фиксированными планами-прогнозами на год или полугодие, а план-факт анализу уделять внимания не меньше, чем самому процессу составления бюджетов.

Наталья Лейтес , руководитель отдела управленческого консалтинга компании «Бейкер Тилли Русаудит»

Что еще учесть в бюджете будущего года

Есть несколько простых рецептов, проверенных на практике, которые помогут сделать бюджет будущего года более эффективным инструментом управления финансами компании.

Спланировать с запасом

В любом из бюджетных сценариев имеет смысл предусмотреть резервы на непредвиденные расходы. В первую очередь это касается бюджета движения денежных средств. До кризиса подобные резервы составляли порядка 3 – 5 процентов от суммы всех запланированных платежей. С учетом того, что сейчас ситуации не отличается определенностью, лучше спланировать с запасом и увеличить этот показатель до 10 процентов, либо определить его на основании фактически возникших отклонений запланированных платеже и фактически осуществленных за первое полугодие 2009 года. Причем в последнем случае такой анализ должен осуществляться по статьям первого приоритета, то есть речь идет о тех платежах, которые компания не сокращала, столкнувшись с нехваткой средств.

Проверить на ликвидность

Нередко в конце года, компании, работающие по долгосрочным контрактам с поставщиками и покупателями, начинают процедуру пересмотра условий поставок, предоставляемых скидок и т.д. Будет отнюдь не лишним прежде чем давать согласие коммерсантам на те или иные конкретные условия, проверить как это скажется на бюджете и финансовых показателях компании. Для этого не обязательно иметь на руках уже сверстанный бюджет, вполне достаточно будет сбалансировать рентабельность и ликвидность бизнеса (в идеале обеспечить рентабельность требуемую собственниками и положительный чистый денежный поток) при помощи модели Du Pont или отчета о движении денежных средств косвенным методом. Даже используя укрупненные цифры эти инструменты позволят определить и однозначно ответить на вопрос, какие контрактные условия выгодны, а какие нет.

Бюджет дебиторской задолженности

В докризисные времена этот бюджет редко входил в систему планирования. Сегодня, когда количество безнадежных долгов стремительно растет, причем не только у банков, создать его просто необходимо. По сути он представляет собой данные обо всей дебиторской задолженности которая есть у компании на начало месяца, на конец, а также сведения о возврате средств должниками и новых поставках с отсрочкой платежа. Кстати, в идеале унифицировать условия предоставления отсрочки платежа для разных групп покупателей, это поможет упростить процедуру планирования и жестче отслеживать состояние дебиторской задолженности.

В основе управления эффективностью лежат процессы планирования и бюджетирования. В большинстве компаний планы и бюджеты подлежат согласованию, составляются раз в год и утверждаются. Ничто так не губительно для инноваций и улучшений, как эти жесткие, абсолютно негибкие процессы. Вот почему компании должны перейти к более непрерывным процессам и отказаться от ежегодного планирования и бюджетирования. Эта статья рассматривает эти вопросы, как малые и средние компании, которые по-прежнему являются гибкими, адаптивными и инновационными, могут избежать проблем крупных компаний и каким образом менеджеры могут реализовать более непрерывный подход к планированию.

1. Введение

Как вы планируете сегодня? Тратите ли вы несколько недель или даже несколько месяцев каждый год на составление финансового плана и бюджета на следующие 12 месяцев? Включает ли этот бюджет целевые показатели, которые вы должны достичь в этом году и связаны ли эти целевые показатели с системой мотивации сотрудников? Не находите ли вы, что этот план устаревает буквально спустя несколько недель после утверждения и требует постоянного пере-составления и пере-утверждения в течение всего года? Если да, то вы идете по пути большинства компаний.

Большинство BPM систем включают планы, целевые показатели и ресурсы, которые являются согласовываемыми, ежегодными и фиксированными. Эти системы проектировались для стабильных рыночных условий, где спрос превышает предложение и где поставщики могут диктовать условия рынку. Времена изменились, возросла конкуренция, рынки стали намного более нестабильными и управляются покупателями, а не продавцами. В то время, как многие лидеры говорят об адаптации к изменениям, немногие знают, как изменить свои системы таким образом, чтобы адекватно отвечать требованиям рынка.

Укоренившаяся вера в рациональность и подход «прогнозируй и контролируй» заставляют тратить огромное количество энергии, времени и денег на попытки построить и перестроить стратегии, структуры и системы в соответствие с постоянно меняющимся бизнес-климатом. Эта неспособность справиться с скачкообразными изменениями вызвана жесткими бизнес-моделями и системами управления в стиле «запланируй-произведи-продай». Напротив, многие лидирующие организации переходят от исторической модели «произведи-продай» к управлению в стиле «почувствуй и отреагируй. Модель «произведи и продай» принадлежит к индустриальной эпохе, сосредоточенной на транзакциях, основных средствах, массовом производстве и экономике, базирующейся на маржинальности продуктов. «Почувствуй и отреагируй» - инновационная, сервис-ориентированная модель, подчеркивающая отношения с клиентами, нематериальные активы, персонализацию и экономику, базирующуюся на создании ценности. (Геккель, 1999).

2. Проблемы малых и средних предприятий (SMB )

Молодые компании выходят на рынок, будучи крайне восприимчивыми и отзывчивыми к требованиям рынка - они очень соответствуют модели «почувствуй и отреагируй». Правда основатель компании обычно начинает с того, что принимает все ключевые решения, но руководители обычно представляют собой небольшую, высокомотивированную команду, искренне преданную своему делу. По мере роста компании команды становятся больше, цепочка управления все больше растягивается, а гибкость и адаптивность снижаются. Чаще всего, стартапы растут и развиваются, а владелец по-прежнему хочет сохранять значительную степень контроля и перенимает модель управления «командуй и контролируй», которая, как он видит, применяется в крупных компаниях.

Модель «командуй и контролируй» появилась в начале 1990-х годов, чтобы помочь компаниям удовлетворить растущий спрос и максимизировать прибыль. С ее главным акцентом на эффективности, она ввела разделение труда, привязала размер заработной платы к результатам труда, ввела функциональную структуру организации и централизованное принятие решений. Процессы ежегодного планирования и бюджетирования, связывающие всё это вместе, являются ее отличительной чертой и источником многих проблем сегодняшнего дня.

Большинство руководителей хотят, чтобы их организации быть более гибкими и адаптивными, но мало кто знает, как превратить менеджерскую риторику в операционную реальность. Они говорят о быстрой реакции, расширении возможностей, инновациях, качестве работы, клиентоориентированности и ценности акционеров, но при этом их процессы управления застряли в глубоком прошлом. Традиционная модель распределения задач и контроля выполнения с ее процессами ежегодного планирования и бюджетирования душит инновации, укоренившиеся функций подрывают кросс-функциональные процессы, акцент на товарные цели работает против близости к клиенту, а краткосрочные контракты, нацеленные на производительность и выручку, не поддерживают долгосрочное создание ценности. Миллионы тратятся каждый год на новые инструменты и методы, такие как реинжиниринг, управление взаимоотношениями с клиентами, тимбилдинг, ERP системы, управления на основе системы сбалансированных показателей (BSC), но что-то не видно, чтобы это помогало решать проблему. Все эти системы на словах поддерживают озвученные цели, но на деле спотыкаются о систему централизованного принятия решений, контракты с бонусами за фиксированную производительность и иммунитет традиционных систем планирования и бюджетирования.

Если SMB компании уже следуют по проторенной дорожке крупных корпораций, в итоге они окажутся в том же положении использования модели управления, которая не в состоянии поддерживать инновации, гибкость и адаптивность. SMB должны сохранить свой ​​инновационный подход, скорость и приспособляемость во время своего роста. Они должны принять модель управления, которая поддерживает успех компании. Работа круглых столов Beyond Budgeting (2003 и 2006) показала, что ряд успешных организаций сумели отказаться от традиционной модели управления и внедрили модель управления, которая находится в гораздо большей гармонии с сегодняшними сложными и переменчивыми рыночными условиями. Внедряя эти изменения SMB компаниям необходимо принять аналогичную модель управления и перейти на новую форму финансового планирования, которая поддерживает, а не подрывает эту модель.

3. Управление посредством непрерывного цикла планирования

Адаптивные организации считают, что скачкообразные изменения сегодня стали нормой. Они видят финансовое планирование как непрерывный, всеобъемлющий процесс, движимый событиями (например, запуском нового продукта или новой угрозой со стороны конкурента) и новыми знаниями, а не ограничивающийся концом финансового года. Он также не нуждается в сложнейших инструментах. Вместо этого он полагается на быстрое получение релевантной информации, дающей основания для действий, и ответственных людей, которые знают, что от них ожидается, и что делать в той или иной ситуации. В компаниях, в условиях непрерывных изменений, целесообразно устанавливать регулярные (ежемесячные или ежеквартальные) стратегические обзоры (Southwest Airlines проводит их ежеквартально), либо проводить обзоры, зависящие от значительных событий (команды филиалов Svenska Handelsbanken реагируют на события). Эти события могут быть как положительными (например, внедрение новых продуктов и услуг), так и отрицательными (например, реагировать на сбои в цепочке поставок из-за экологических катастроф). Суть в том, что эти обзоры не зависит от времени и, следовательно, могут происходить тогда, когда это необходимо, а не раз в год, как это принято в традиционном процессе бюджетирования.

Цикл планирования состоит из четырех шагов: анализ, постановка целей, планирование и действие.

  • Анализ - всё начинается с анализ текущей ситуации. Где мы сейчас? Каковы наши краткосрочные перспективы?
  • Постановка целей - следующий шаг. Находимся ли мы на верном пути для достижения наших стратегических целей? Нуждается ли наша стратегия в измеениях?
  • Планирование - третий шаг. Какие действия нам нужно предпринять, чтобы повысить нашу эффективность? Как эти действия повлияют на нашу работу?
  • Действие - четвертый шаг. Как мы должны выполнить наши планы и управлять существующим бизнесом?

Обратите внимание, что нигде в этом цикле check-aim-plan-act команда не берет на себя обязательства перед вышестоящим начальством достичь фиксированных показателей. Другими словами, у них нет контракта, основанного на достижении определенных KPI и получении бонуса при выполнении плана. Все обязательства по улучшению принимаются местной командой. Это выявляет силу внутренней мотивации (теория Y Макгрегора). Это команды, которые устанавливают цели и планы, и это та команда, которая обладает движущей силой для достижения успеха. Этот локальный check-aim-plan-act цикл характерен для многих адаптивных организаций. Но ключ к успеху в том, что он управляется локально, людьми, которые хотят улучшить свою собственную эффективность.

4. Опасность фиксированных контрактов на основе KPI

Большинство компаний имеют индивидуальные схемы мотивации. Обычно они построены вокруг идеи фиксированных целей (KPI), при достижении которых выплачивается определенный бонус. Эта система базируется на вере, что люди по своей природе ленивы и нуждаются во внешней мотивации, преимущественно денежной (Y теория Макгрегора). Этот процесс превращается в фиксированный контракт (на основе KPI): если вы достигнете вот этих целей за вот этот период, мы заплатим вам вот этот бонус; и все ресурсы и цели встраиваются в бюджет.

Как это работает на практике? Топ-менеджмент устанавливает стратегические цели (обычно они привязаны к фиксированным показателям, таким как EBIDTA к концу года). Исходя из этих показателей устанавливаются индивидуальные цели, рассчитывается система премирования, согласовываются действия, выделяются ресурсы и согласовываются планы. Всё это резюмируется в бюджете и в контрактах сотрудников. Отклонения от бюджета позже анализируются в процессе корректировки бюджета. Вся система спроектирована таким образом, чтобы гарантировать достижение целей, изначально установленных топ-менеджментом, независимо от того, как изменились рыночные или мировые условия. Основная идея - просто придерживаться бюджета и достичь нужных цифр.

В результате весь этот процесс превращается в игры, недостаточную производительность и поощряет поведение, которое не совпадает с реальным целям компании. Ведутся длительные переговоры по согласованию целей и необходимых ресурсов (бюджета). Менеджеры стремятся договориться о низкой целевых показателей с максимально возможными ресурсами, в то время как высшее руководство хочет обратного. В конце концов обе стороны (это состязание) соглашаются на что-то среднее, и обе стороны считают, что они выиграли. На самом деле никто не выигрывает, и компания получает недостаточную производительность. Но на этом дело не заканчивается: как только согласовываются индивидуальные цели, менеджер начинает управлять собственной деятельностью так, чтобы достичь собственных показателей (и, следовательно, бонусов), не важно, каким образом. Пример на рисунке 2:


Бюджетные цели наконец-то согласованы, компания согласилась выплачивать сотруднику бонус при выполнении минимум 80% от плана, но также она выплачивает бонус при перевыполнении плана вплоть до 120%. Если сотрудник чувствует, что может не достичь целевых показателей в следующем году, он будет придерживать некоторые результаты, чтобы обеспечить себе выполнение будущего плана. Если он перевыполняет план, его активность будет затухать, он опять же придержит часть результатов на будущий период, так как перевыполнение плана сверх 120% не даст ему получить больший бонус. Подобные схемы поощрения ведут к дисфункциональному поведению.

Если у вас еще нет подобного процесса, не вводите его. Он снижает быстроту реакции, он душит инновации, он порождает менталитет «потрать или потеряй» по отношению к бюджету, он препятствует тесной связи с клиентом, подрывает командную работу и приводит к дисфункциональному и даже неэтичному поведению. Если у вас уже есть такая система, избавиться от нее. Отделите задачи от планирования, рассмотрите вопрос об отмене бюджета в целом и перейдите на систему вознаграждений, которую команда и / или в масштабах всей компании устанавливает на основе прогресса в отношении достижения желательных целей.

5. Сделайте скользящее планирование основным инструментом управления

Как можно управлять без фиксированных целей, бюджетов и бонусов? Большинство лидирующих организаций используют скользящее планирование в качестве одного из основных инструментов. Основой планирования являются прогнозы. Многие компании внедрили скользящее планирование в дополнение к бюджетному процессу. Тем не менее, ошибка, которую допускают большинство менеджеров, - отношение к планированию как к процессу прогнозирования и контроля будущих результатов. Результатом является неизбежный эффект "хоккейной клюшки", когда менеджеры пытаются подогнать прогноз в соответствие к фиксированным целям и бюджетам. Прогнозирование необходимо только потому, что организации не могут мгновенно реагировать на меняющиеся события. Но точность достигается очень редко; единственное, в чем можно быть уверенным, так это в том, что прогноз будет ошибочным. Единственный вопрос - насколько ошибочным. Степень ошибочности снижается благодаря обучению, опыту и достойным информационным системам. Прогнозы часто устаревают под влиянием новых событий, и нужно составлять новые прогнозы с учетом изменений.

Скользящее планы, если они хорошо подготовлены, составляют основу новой и гораздо более полезной информационной системы, соединяющей вместе все части организации и дает руководителям непрерывную картину как текущей ситуации, так и из краткосрочной перспективы. Они являются совокупностью «обычного» прогноза (экстраполяции существующих тенденций), всех текущих планов и всех планов в трубопроводе. Они должны быть базовая линия плюс ожидаемые события с усилием уделяется пайплайне. Честный взгляд (или тот, который позволяет избежать дисфункционального поведения) не является предвзятым, так что менеджеры должны ожидать увидеть половину своих прогнозов в разделе высокой вероятности, а другую половину - на низком уровне вероятности. Прогнозы не должны рассматриваться как обязательства, в противном случае смещения и искажения («грязные» или подтасованные данные) будет неизбежны, и процесс становится коррумпированным. Следовательно, внедрение скользящих прогнозов под эгидой контрактов с фиксированной производительностью редко работает.

Ведущие организации уделяют прогнозированию центральною роль в процессе управления. Оно становится жизненно важным инструментом для бизнес-менеджеров, поддерживающим процесс принятия решений, а не просто еще один инструмент, имеющийся в наличии. Эти прогнозы должны быть легкими и составляться быстро, а это значит, внимание должно быть сосредоточено лишь на нескольких ключевых факторах (или ключевых показателях эффективности - KPI). Они должны занимать каждый раз всего день или два, и лучше всего, чтобы планированием занимались сами бизнес-команды при поддержке со стороны финансового отдела.

5.1 Скользящее планирование в действии

Многие прогнозы работают только до конца финансового года, поскольку составляются для достижения фиксированных целей. Эти прогнозы не направлены ​​на поддержку стратегии, поэтому часто в конце года возникает разрыв, когда никто не делает упор на будущих результатов деятельности. По этой причине передовые компании перешли на скользящее планирование (чаще всего квартальное). Рисунок 3 показывает, как они работают.

Давайте предположим, что компания приближается к концу одного из кварталов. Управленческая команда получает грубые цифры по этому кварталу и начинает рассматривать следующие четыре квартала. Три из этих кварталов уже есть в предыдущем прогнозе, так что их нужно только обновить. Добавить нужно только один квартал ​​(Q1 на следующий год). По определению финансового года, прогноз всегда делается на 12 или 18-месяцев. Кроме того, обзор 4 квартала на рисунке 3 обеспечивает базовый план на следующий финансовый год.

Рисунок 4 показывает графическое представление показателей эффективности (KPI). Он показывает, что в каждом обзоре за предыдущий квартал есть фактические значения, которые можно сравнить с прогнозом. Цель использования одновременно фактических значений последних кварталов и прогнозов на ближайшие два квартала следующая:

  • Изучить, улучшается ли качество планирования, и понять, как его можно улучшить
  • Что еще более важно, выявить изменения в трендах между фактическими и прогнозируемыми показателями, требующими уточнений

Это не должно быть использовано как доказательство чьей-либо вины, нужно использовать эту информацию в качестве урока для команды и всей команды. Наиболее важной связью между прогнозами и реальными цифрами являются не цифры, а тренды.


Составление плана Cкользящих Cредних показателей totals (MATs) показывает тенденцию для каждого KPI и всех резких необъяснимых изменений. Также он может показать прогресс в достижении амбициозных целей. Рисунок 4 показывает, что квартальные фактические данные и прогнозы имеют некоторый "шум", но составление плана показателей MATs сглаживает этот шум.


На рисунке 5 показан другой пример, в котором прогресс совмещен с осью времени. В этом случае видно, что установившееся изменение не даст достичь плановых показателей, не говоря уже о желательной цели. Добавление в планируемом проекте улучшения повышает производительность выше базового уровня, однако до сих пор показывает разрыв к цели. Этот разрыв можно устранить только с дальнейшими усовершенствованиями, последствия которых будут отображаться в будущих прогнозах.

5.2 Точность планирования

Многие компании стремятся к все большей точности прогнозов, которая, по их мнению, может быть достигнута благодаря более детальному прогнозированию. Это не рационально, учитывая, что каждый прогноз может содержать ошибки (ведь мы рассматриваем будущее), поэтому чем больше прогнозов мы объединяем, тем больше будет ошибка, так как одно ошибочное допущение усиливает другое. Многие организации не в состоянии отказаться от детального планирования и, в конечном итоге, останавливаются на 4 бюджетных циклах в год вместо одного. Детали должны быть оставлены на усмотрение бизнес-единиц, а не спускаться вниз организацией.

5.3 Преобразование планирования в процесс управления, а не измерения

Прогнозы не должны рассматриваться высшим руководством в качестве инструмента для допросов или повторной оценки целевых показателей. Также они не должны быть использованы как обоснование требований по необходимости изменений или улучшений. Если прогнозы используются, чтобы требовать немедленных улучшений от команд на передовой, то доверие и уверенность быстро испарятся. Это ставит под вопрос культуру "командуй и контролируй" во многих организациях.

Прогнозы должны быть использованы для поддержки обзора (пересмотра) стратегии и проверки влияния различных стратегических вариантов. Многонациональный конгломерат Tomkins сделал ряд существенных изменений на корпоративном уровне. Они отказались от традиционной бюджетной модели на корпоративном уровне, это в любом случае не имело никакого смысла, так как бизнес-единицы работают в совершенно разных секторах рынка с разной динамикой. Они отказались от согласования фиксированных целей с их бизнес-единицами, вместо этого были введены в действие рамки производительности 10:10:10 (10% рост продаж, 10% роста прибыли и 10 % прибыли на вложенный капитал). Затем они изменили свою систему мотивации на такую, по которой команды премируются за рост в течение прошлых лет. Это оказало огромное влияние на поведение; менеджеры сосредоточили свое внимание на улучшениях, а не на цифрах. Были внедрены месячные скользящие прогнозы, где ежемесячные "мгновенные" прогнозы делаются в середине месячного проекта к концу месяца и на два месяца вперед. Квартальные скользящие прогнозы также делаются на 18 месяцев вперед. Сейчас скользящие прогнозы являются основным инструментом управления. И наконец система отчетности была заменена на такую, которая учитывает фактические показатели предыдущего года плюс анализ трендов.

Мы спросили, стала ли организация более адаптивной благодаря этим изменениям. Финансовый директор компании, Ken Lever, ответил: «Несомненно! Теперь мы способны реагировать гораздо быстрее на всё, что бы ни случилось. Например, на третьей неделе января 2005 года у нас были прогнозы на первый квартал. Так что, если есть какие-либо области, у которых мы видим слабые стороны, мы можем обсудить это с соответствующими бизнес-подразделениями. В старой системе мы не увидели бы эту картину до середины февраля, так что у нас появилось три недели форы. Каждые две недели менеджеры проводят конф-коллы внутри рабочих групп, чтобы обсудить текущие прогнозы. Преимущества ощутимы. Все бизнес-группы в настоящее время сосредоточены на реализации своей стратегии и имеют дело с угрозами и возможностями сразу же по мере их возникновения; это сделало нас гораздо более динамичной организацией".

Toyota является известным примером организации, работающей по принципу «чувствуй и реагируй». Вместо проталкивания продукции через жесткий процесс выполнения плана продаж, ее операционные системы начинаются с их клиентов - именно заказ клиента приводит в действие операционные процессы и ту работу, которую выполняют сотрудники. Дело в том, что для организации, действующих по принципу «чувствуй и реагируй», заранее определенные планы и контракты с фиксированной производительностью являются анафемой и непреодолимым барьером; именно поэтому адаптивные организации, такие как Toyota их не имеют. Тем не менее, в таких отраслях, как производство, планирование играет жизненно важную роль, поскольку они гарантируют, что они будут обладать достаточным потенциалом для выполнения ожидаемого объема клиентских заказов, и они должны управлять и координировать цепочки поставок. Каждый год Toyota Motor Europe разрабатывает так называемый Первоначальный Бизнес-План (Original Business Plan, OBP). OBP - это просто прогноз (или финансовый план) на год, он является основной для понимания фактического состояния и происходящих изменений, используемый для обсуждения и достижения консенсуса (ключевой элемент стиля работы Toyota), а также для анализа со стороны руководства. OBP не имеет ни одного ядовитого элемента традиционного бюджета, такого как согласование и координация фиксированных целей, премии и ресурсы на год вперед, методы измерения и контроля производительности по отношению к утвержденным показателям. Также этот документ не является перечислением бонусов и т.д., т.к. он не содержит никаких целей или целевых показателей (желательные цели Тойота устанавливает отдельно). Также Toyota Motor Europe ежеквартально делает прогнозы, чтобы обновить OBP. Они намного легче, чем ОБП, так как не вдаются в детали.

Joseph Brandon (Brandon, 2006) описывает Toyota как организацию, имеющую высоко децентрализованную организационную структуру; продуктовое лидерство с точки зрения дизайна для окружающей среды и оценки жизненного цикла; систему управления логистикой, которая проецирует свои методы производства и ценности на всю цепочку поставок; прогрессивные способы взаимодействия между подразделениями, в которых она осуществляет свою деятельность, и высокоразвитую систему и как высоко развитая способность к системному мышлению - т.е. обладающую всеми преимуществами SMB-компаний

6. Управление расходами на основе трендов

Вы можете спросить, как мы можем управлять и контролировать расходы. Многие успешные организации, работающие по принципу Beyond Budgeting, устанавливают простые соотношения затрат для руководства командами. Возьмем к примеру Handelsbanken, весьма успешный скандинавский банк. Тридцать лет назад тогдашний генеральный директор, Dr. Jan Wallander, понял, что единственный способ добиться успеха - это передать полномочия и ответственность филиалам, т.е. по сути сделать филиалы самостоятельными банками (отказ от традиционного бюджетирования был необходим, поскольку он оказывал централизующий эффект). Теперь каждый филиал "владел" своими клиентами, являлся центром прибыли, и отчитывался о своем соотношении доходов, расходов и прибыли на ежемесячной основе. Менеджеры филиалов знали установленный стандарт соотношения расходов к доходам на уровне 40 процентов. Таким образом менеджеры понимают, развивается ли бизнес или нет, они должны постоянно корректировать расходы и доходы, чтобы оставаться в рамках стандарта. Но эти ограничения не установлены в терминах бюджета; менеджеры имеют полную свободу действий в том, каким образом они увеличат доход и / или сократят расходы в соответствии с уровнем своего бизнеса. Ответственность остается за местной командой.

Другой подход к контролю расходов без фиксированных бюджетов - указать планку, которую менеджеры могут предвидеть в среднесрочной перспективе в соответствии с установленными стратегическими приоритетами. Эти показания, как правило, даются в форме направлений расходов (например, на три года), установленных в отношении фактических расходов последних двенадцати месяцев. Это дает указание, каким трендам соответствует нынешний уровень расходов. В течение следующих трех лет (или любой другой период) ресурсы должны управляться таким образом, чтобы уровень расходов двигался в этом направлении.

Это может быть сделано путем установки отношений (например, соотношение затрат к доходам), или скользящих средних (например, 2-процентное снижение в течение определенного периода), а затем управлением бизнес-единицей или центром затрат (прибыли) производительности центра методом исключений. Таким образом, местные подразделения отвечают за управление своими расходами и принимают обоснованные решения. Топ-менеджмент больше не прибегает к использованию демотивирующих инструментов тупых бюджетных сокращений по всем направлениям. В одной компании, подотчетность была передана операционным менеджерам, которые контролируют тенденции в средне-срочной перспективе. Конкретные цели для расходов не устанавливаются (за исключением уровня снижения «по умолчанию» - 0-2%,), если не требуется пошаговых изменений . При отсутствии такого ступенчатого изменения, расходы просто отслеживаются на ежемесячный скользящей средней основе. Большая нефтехимическая компания успешно использовала этот подход для сокращения своих постоянные издержек на 30 процентов в течение 5 лет.

Это является важной частью системы отчетности. Там нет "микро" изображения, нет «проваливания» вниз, только точка зрения филиала на экономические тренды. Теперь не требуется ежегодный обзор, это скользящая система управления затратами. Это преодолевает менталитет "используй бюджет или потеряешь его" перестраховки на «непредвиденные расходы». Картина по скользящему среднему достаточна для большинства целей, она отвечает на широкие вопросы, такие как: "Находятся ли расходы под контролем?" и "Движутся ли они в правильном направлении?". Такой подход дает лидерам больше контроля, чем они когда-либо имели прежде, подчеркивает Gary Crittenden, финансовый директор American Express, говоря, что, "как ни парадоксально, у вас больше контроля в скользящем процессе, чем в статическом. В статическом процессе вы используете план в качестве исходной точки для контроля, в то время как скользящий процесс позволяет постоянно информировать и управлять тем, что происходит". (Hope, 2005)

Компания ALDI, возможно, один из самых успешных ритейлеров Германии, была сосредоточена на удалении (а не создании) «фабрики менеджмента», которая часто строится на основе командования и контроля вместо передачи ответственности за управление затратами на самоуправляемые команды (на уровне магазина). У ALDI есть методика "работы без чек-листа", который содержит следующие пункты (Brandes, 2005):

  • Никакого персонала для облегчения управления интеллектуальной работой
  • Никакого отдела контроля для указания направления
  • Никаких бюджетных прогнозов
  • Никаких научно очищенных статистических данных
  • Никаких ISO 9000 или TQM
  • Никаких дифференцированных ценовых политик по торговой площади или типу магазина
  • Никаких дифференцированных продуктовых матриц от магазина к магазину
  • Никаких игр с участием качества для оптимизации прибыли

ALDI сократила огромное количество работы и затрат, которые существуют в большинстве организаций для контроля фронт-операций. Кроме того, в компании больше нет никаких крупных централизованных функций, такие как маркетинг, управленческий учет и IT. Вместо этого, ответственность за принимаемые решения и привлечения к ответственности результатов лежит на командах магазинов. ALDI верит, что всё нужно делать настолько простым, насколько это возможно. Клиент всегда является главным аргументом в принятии всех решений. Создание небольших автономных единиц сократило количество контактов и координации, а также риск плохих решений, принимаемых в удаленном режиме. Это обеспечивает более тесный контакт с рынком и клиентами, а также позволяет быть быстрее. Также это является одним из лучших способов уменьшить сложность, что позволяет многим людям чувствовать, что они "работают в собственном бизнесе".

7. Заставить это работать

По мере роста SMB компаний данные и способность иметь дело с данными становится серьезной проблемой для высшего руководства. Они находят, что их лотки для входящих документов и ящики электронной почты все больше перегружены. Они не могут быть всезнающим в каждом аспекте бизнеса и принимать разумные решения на ежедневной основе. Таким образом, они всегда реагируют на поступающие проблемы и реагируют снова и находятся в состоянии всё большего стресса. Мощный способ управления этой все более сложной ситуацией - передача функций планирования и принятия решений командам на передовой (об этом говорил Prof Hans-Jurgen Warnecke еще в начале 1990-х (Warnecke, 1993)). Если топ-менеджеры создают потенциал для людей ниже по организации принимать правильные решения и реализовывать их, они могут отфильтровать много данных, которые обрабатываются самими фронт-подразделениями; они должны просто контролировать весь блок целиком и реагировать, если ои видят изменение закономерностей и тенденций. Это приводит к уменьшению количества людей, обрабатывающих данные, и возможности для ошибок и недостоверной отчетности.

Организации, изученные на круглых столах Beyond Budgeting Rountable (BBRT) показывают снова и снова, что непрерывное планирование и прогнозирование может работать эффективно, только когда власть и полномочия переданы локальным подразделениям. У центра все время остается опасность скатиться к ежеквартальному бюджетному процессу и продолжить все вредные привычки. Единственный способ, реализовать изменения, - деволюция (передача полномочий). Все обязательства по улучшению тогда лежат на локальной команде, что позволяет задействовать силу внутренней мотивации (McGregor’s Theory Y). Это команда, которая сама устанавливает цели и планы, и это та команда, которая должна шевелиться, чтобы добиться успеха. Роль корпоративного центра - определение стратегического направления вместе с четкими операционными принципами, процедурами управления и стандартами качества работы. Также у него есть четкая мониторинга. Корпоративный центр использовать скользящие прогнозы и тенденции, чтобы проверять, что каждая единица находится "в пределах границ" с точки зрения согласованных показателей эффективности, а затем вмешиваться, только если она не находится в этих границах. Местный подход check-aim-plan-act характерен для многих адаптивных организаций, но ключ к успеху в том, что им движет люди на местах, которые хотят улучшить свою собственную производительность.

Ведущие организации имеют некоторые общие признаки, которые позволяют передавать полномочия управления:

  • Они делают ответственность за стратегию ясной для всех сверху вниз. Команды знают свой объем полномочий и результаты, за которые они отвечают.
  • Команды разделяют общий язык для обсуждения стратегии и общий процесс развития команд
  • У них есть квалифицированные стратеги, которые занимаются непрерывным обсуждением стратегии
  • Они активно поощряют и поддерживают свободные дебаты, основанные на фактах. У них царит культура «презумпции невиновности», которая позволяет идеям свободно циркулировать. Ошибки расцениваются как возможность обучения как для личности, так и для организации.
  • Они обеспечивают атмосферу, в которой люди могут преследовать долгосрочные цели производительности. Стратегическое мышление требует более расширенной перспективы, чем управление по результатам каждого квартала. Политика, стиль и стимулы организаций должны вознаграждать такого рода мировоззрение, но чаще всего это не так.

Отказ от контрактов с фиксированной производительностью, замена традиционного ежегодного планирования и бюджетирования процесс с непрерывным циклом планирования и передача полномочий локальным командам позволяют компании достичь гораздо более высокой степени адаптивности и гибкости и, следовательно, большей и более устойчивой прибыльности, чем это возможно в противном случае. Это позволяет компании заново создать преимущества малого бизнеса за счет позволения каждому подразделению действовать как отдельный малый бизнес, лишь с некоторой координацией сверху для достижения общих целей.

Если вы- малая или средняя компания, и у вас до сих пор не внедрен традиционный процесс бюджетирования с его фиксированной производительностью, то НЕ ВНЕДРЯЙТЕ его. Это приведет лишь к потере адаптируемости и гибкости, потери близости к клиентам, тех самых качеств, которые делают вас успешными сегодня. Вместо этого двигайтесь вперед эффективно, по мере роста сохраняя атрибуты небольшой компании.

Business Intelligence (BI) технология

Предлагается гибридная модель бизнес-плана, которая с одной стороны ежемесячно автоматически пополняется фактическими данными, с другой стороны планирование и прогноз осуществляются в EXCEL с использованием разработанной "Финансовой модели предприятия".

Скользящее планирование позволяет иметь «ЖИВУЮ» интерактивную модель предприятия с наиболее актуальными фактическими и прогнозными данными

Скользящий бизнес-план (СБП) обеспечивает на ежемесячной основе:

  • Автоматическое обновление фактической части таблиц бизнес-плана с использованием автоматизированной системы КИАС-финансовый контроллинг
  • Обновление плановых показателей по правилам, гарантирующим корректную и непротиворечивую взаимосвязь всех таблиц бизнес-плана
  • Уточнение параметров модели (норм расхода, оборачиваемости запасов, динамики цен, доли постоянных и переменных затрат и др).
  • Формирование наилучшего прогноза ожидаемой прибыли, денежных поступлений и расходов, других отчетных показателей


ОПИСАНИЕ СБП


Технологически Скользящее планирование реализуется на базе гибридой EXCEL-модели предприятия. Модель мы называем гибридной подразумевая, что фактические данные поступают в нее из автоматизированной системы КИАС, в то время как прогноз на их основе осуществляется при помощи формул ECXEL. Все показатели представлены в динамике, причем до текущей даты они являются фактическими (отчетными), а после текущей даты они являются расчетными (плановыми). Фактические данные мы ежемесячно обновляем, формируя соответствующие отчеты из КИАС и копируя их в СБП.

Для реализации концепции СКОЛЬЗЯЩЕГО БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ используется специально разработанная система взаимосвязанных отчетов из КИАС , которые “снабжают” бизнес-план фактической информацией. Для этой цели разработан математический аппарат (Теория моделирования потоков), позволяющий строить систему отчетов, удовлетворяющих ряду необходимых условий:

  • Набор наблюдаемых и прогнозируемых показателей должен совпадать
  • Набор наблюдаемых показателей должен быть достаточно полным, чтобы можно было идентифицировать параметры модели
  • Набор прогнозных показателей должен быть достаточно лаконичным, чтобы их можно было обоснованно спрогнозировать
  • Удается построить систему критериев, гарантирующих непротиворечивость наблюдаемых и допустимость прогнозируемых значений показателей
  • Удается выбрать набор независимых базисных показателей, таких, что остальные показатели однозначно вычисляются по ним

Планово-прогнозные показатели СБП ежемесячно автоматически пересчитываются на основе расчетных формул или заносятся вручную как экспертные оценки. Расчетные формулы базируются на данных предыстории и сложившихся нормативах. Это расходные нормы, средние цены, сложившиеся коэффициенты оборачиваемости запасов и др. Экспертные оценки, как правило, включают прогноз таких показателей как инвестиции, график кредитования и погашения кредитов, график загрузки мощностей, динамику внешних цен.

Таким образом, СБП является самонастраивающейся системой.

По мере поступления фактической информации параметры модели автоматически корректируются и уточняются, что обеспечивает адекватность СБП реальным процессам.

СБП имеет следующие основные характеристики

    Объектами технологии СБП могут быть производственные и торговые предприятия

    Горизонт планирования 1 и более лет

    Шаг планирования: 1 месяц

    Не ставится задача детально моделировать оперативную деятельность предприятия

    Ставится задача моделировать финансово-экономическую деятельность предприятия в среднесрочной или долгосрочной перспективе.

    Пользоваться данными СБП могут собственники, руководители предприятий.

    Поддерживать СБП в рабочем состоянии может специалист планово-экономического отдела или бухгалтерии.

Чем больше горизонт планирования предполагается в бизнес-плане, тем более агрегированной должна быть С-Модель. Излишняя степень детализации не только не способствует достоверности долгосрочного бизнес-плана, а зачастую приводит к снижению его качества. Например, для среднесрочного планирования работы крупного предприятия представляется ошибочным детально рассчитывать такие показатели как номенклатуру материальных затрат, индивидуальный учет заработной платы и т.д. В количественном и суммовом выражении имеет смысл учитывать только наиболее значимые материалы, остальные материалы, суммарная стоимость которых составляет 5%-15%, целесообразно учитывать одним числом в суммовом выражении.

Использование технологии скользящего бизнес-планирования не требует больших трудозатрат, так как обновление факта, пересчет параметров модели и корректировка прогноза осуществляются автоматически. В этом смысле СБП является самонастраивающейся системой.

Таблицы в СБП имеют многие структурные сходства:

Во всех таблицах столбцами являются периоды, расположенные в хронологическом порядке по месяцам. Всегда в таблицах имеется четкая граница между фактическими данными (слева от текущего месяца) и плановыми данными (справа от текущего месяца). Ежемесячно граница между фактическими и плановыми данными сдвигается, и ближайший прогнозный месяц заполняется фактическими данными. При этом прогнозные данные пересчитываются с учетом вновь поступившей фактической информации.

Планирование развития СУ ГС, как и любое действие, направленное в будущее, сопряжено с высоким уровнем неопределенности. Большая или меньшая степень неопределенности характерна практически для всех факторов, учитываемых при планировании. Может измениться мировая конъюнктура рынка, финансово-экономическая или социально-политическая обстановка в стране. Наконец, может существенным образом измениться правовые условия функционирования системы.

Для повышения надежности долгосрочных планов существует два основных пути.

Первый, чисто методический, заключается в нахождении и широком использовании закономерностей в развитии экономики страны в целом, отдельных регионов, предприятий и организаций в современных российских условиях, применении критериев выбора, более устойчивых к влиянию факторов неопределенности, а также проверкой принимаемых решений на устойчивость при изменении значений факторов, точность прогноза которых низка. Второй путь заключается в принятии чисто организационных мер. К их числу в первую очередь относится использование принципа скользящего планирования.

С теоретической точки зрения принцип скользящего планирования является реализацией в практике планирования одного из основных понятий кибернетики - понятия «обратной связи». Он является чисто организационной мерой повышения надёжности долгосрочных планов. При каждом новом цикле (после получения дополнительной информации по петле «обратной связи») процедура обоснования остаётся прежней. Изменяется только объём и содержание обрабатываемой информации.

Несмотря на то, что принцип скользящего планирования используется во всех странах, где применяются программные методы, до сих пор не выработано каких-либо объективных критериев для определения величины сроков корректировки долгосрочных планов в режиме скользящего планирования.

В завершение заметим, что соблюдение всех указанных принципов образует как бы единый каркас, обеспечивающий методологическое единство исследований и позволяющий разработать комплекс взаимосвязанных методов и процедур планирования развития системы управления государственной собственностью. При этом произвольный отказ от соблюдения какого-либо из указанных принципов, или их выборочное применение неизбежно приведут к нарушению общей методологии обоснования и в итоге не позволят получить надежных и доказательных обоснований.

Таким образом, использование основополагающих принципов системного подхода применительно к проблеме управления государственной собственностью заключаются в следующем.

Система управления государственной собственности должна рассматриваться как единое целое (принцип системности).

Система управления государственной собственностью должна функционировать в соответствии с местом, занимаемым ею в экономике государства и с учетом возможностей государства по ее содержанию, управлению и развитию (принцип учета внешней среды).

Цели управления государственной собственностью должны соответствовать целям развития системы более высокого уровня - экономики государства в целом (принцип иерархии целей).

Управление государственной собственностью должно быть построено как многоэтапный итерационный процесс (принцип итерационности).

Целесообразность выделения государственных ресурсов на содержание и развитие различных составных частей СУ ГС должна определяться исходя из их вклада в достижение целей системы вышестоящего уровня (принцип эффективности использования ресурсов).

Управление государственной собственностью должно осуществляться, прежде всего, исходя из долгосрочных целей развития (принцип приоритета долгосрочных целей).

Управление государственной собственностью должно быть непрерывным процессом (принцип скользящего планирования).

Использование системного анализа к исследованию проблем управления государственной собственностью применимо независимо от парадигмы, лежащей в основе управления: функциональная или управление процессами.

Как показывают исследования /56/, несмотря на то, что в настоящее время продолжает доминировать функциональный подход к управлению, реализуемый в целевой модели организации, приоритеты начинают смещаться к иной модели управления - проблемной.

В такой модели проблемы рассматриваются не столько как препятствия к достижению цели, сколько как естественные условия функционирования организации, а в основе деятельности лежит не достижение заранее определенных целей, а обеспечение устойчивого развития организации. Поэтому в рамках этой парадигмы основной задачей системы управления становится выявление проблем на пути бизнес-потоков. Смысл управления бизнес-процессами заключается в эффективной реакции организации на запросы внешней и внутренней среды в условиях максимальной свободы от управленческих стереотипов.

В связи с этим меняется и организационная структура системы управления, поскольку функционирование каждого элемента бизнес-потока обеспечивается группой специалистов, понимающих значение своей работы для организации в целом. С учетом специфики работы на смену традиционным подразделениям организации приходят динамичные команды специалистов, не обязательно находящихся на одной территории, но обязательно имеющие эффективные коммуникации. Основными условиями для реализации системы управления на основе бизнес-процессов являются:

возможность перегруппировки элементов бизнес-процесса в интересах решения возникающих проблем;

надежные и эффективные связи на границах бизнес-процессов;

понимание сотрудниками системы управления всего потока работ, своей роли и места в этой системе, а также уровня ответственности;

предоставление сотрудникам максимально возможной свободы действий;

высокий уровень организационной и гражданской культуры;

обмен информацией в реальном масштабе времени;

способность сотрудников решать широкий круг задач;

максимальное освобождение от управленческих стереотипов, что обусловлено нестандартным, творческим мышлением сотрудников;

приоритет инициативы и импровизации при управленческой деятельности вместо исполнительности;

сильная и гарантированная мотивация.

18.08.2015

Заместитель финансового директора УК «Инверсия », MBA и спикер конференции , рассказала CFO - Russia о практическом применении скользящего планирования.

Как давно вы используете скользящее планирование? Каковы его преимущества и недостатки?

Сам инструмент скользящего планирования, несмотря на широкую известность в среде финансовых специалистов, зачастую при практическом применении рассматривается как излишне трудоемкий и даже экзотический. Исходя из теории, скользящее планирование представляет собой прогнозирование на фиксированный период в будущее, который равный отчетному периоду. Причем в литературе наиболее широко и, на мой взгляд, совершенно напрасно рассматривается скользящее планирование на год. При скользящем планировании на год по факту сентября 2015 года следует сформировать прогноз на период с октября 2015 по сентябрь 2016 года и проанализировать отклонение полученного прогноза от факта за период с октября 2014 по сентябрь 2015 года. На практике трудоемкость составления реалистичного скользящего плана с горизонтом один год нередко выше чем эффект от его использования. Это ставит под вопрос эффективность использования этого метода на практике.

Для повышения эффективности применения метода следует добиваться снижения трудоемкости. Например, при сужении горизонта скользящего планирования резко возрастает эффективность его применения, то есть снижается трудоемкость при одновременном росте качества прогноза и прикладном применении результатов анализа скользящего плана и факта. Так при скользящем планировании в рамках квартала легко выделить сезонные колебания продаж и влияние экономической ситуации, определить глубину этих колебаний и определить, как они отразились на финансовых результатах компании.

При скользящем планировании денежных средств в рамках одного месяца с понедельной разбивкой удобно формировать графики движения денежных средств, перенося отложенные платежи и поступления, что упрощает контроль ликвидности и своевременное финансирование ее дефицита.

Таким образом, в узких временных горизонтах при сравнительно малой трудоемкости скользящее планирование позволяет:

  • добиться высокой объяснимости результатов факторного анализа отклонений скользящего прогноза от факта;
  • улучшить прогнозируемость финансовых результатов;
  • повысить качество контроля и управления.

Благодаря перечисленным преимуществам, исходя из моей практики, в последние 5-7 лет скользящее планирование получает все более широкое применение в особенности в крупных организациях.

В каких ситуациях скользящее планирование наиболее эффективно?

Эффективность применения метода зависит от его трудоемкости и результатов от его применения. В случае скользящего планирования, с моей точки зрения, это построение плана движения денежных средств на 6 недель, полный месяц с предыдущей и последующей неполными неделями, с разбивкой по дням. При построении и еженедельной актуализации такого скользящего плана:

  • существенно упрощается управление денежными средствами;
  • легко увидеть, какие поступления и платежи ожидают компанию в краткосрочной перспективе;
  • своевременно выявить дефицит ликвидности;
  • оперативно мобилизовать внутренние и внешние финансовые резервы.

Использует ли ваша компания скользящее планирование при управлении инвестициями?

Одной из первых областей, в которых УК «Инверсия» стала использовать элементы скользящего планирования стали инвестиции, что связано с их масштабностью и критическим значением в области сферы основной деятельности компании – геологоразведки, добычи нефти и газа. Первым шагом в применении метода стало выявление сумм и статей инвестиций, которые будут перенесены на последующие годы. В связи с постоянным изменением графиков осуществляемых работ и вместе с ним размера и графика инвестиций скользящее планирование стало критически необходимо финансовой службе и инвесторам для контроля выполнения наших краткосрочных (на 1 год) и среднесрочных (на 3 года) инвестиционных программ, а также актуализации графика финансирования по годам. В нашей практике обычно в текущем 2015 году продолжать осуществлять инвестиции по программе 2014 и даже 2013 года, одновременно начиная производить инвестиции 2016. Наиболее простым и эффективным способом для контроля и анализа отклонений по инвестиционным программам, учитывая специфику деятельности, наша компания считает скользящее планирование.

Основываясь на практике, я рекомендую применять скользящее планирование в особенности динамично развивающимся компаниям с существенным объемом инвестиций. Этот метод позволяет существенно упростить как анализ и контроль инвестиций, так и мобилизацию источников финансирования, что особенно критично в современной экономической ситуации.

Более подробно познакомиться с опытом работы УК «Инверсия» и задать собственные вопросы Марии Лошкевич вы сможете на конференции , которая пройдет 16-18 сентября в Москве.

Экзархо Ирина